船大掉頭難，更難的是掉頭還遇到了浪打浪。即使像泰坦尼克號一樣的巨輪，也有拐不過(guò)去的冰山。

文/王明勇

或許李振輝恨透了整個(gè)2016年，否則青蛙王子官網(wǎng)大事記欄，不會(huì )直接從2015年跳到2017年。

這一年，青蛙王子連續3年營(yíng)收下滑，從2014年的14.82億元，跳樓機式地下墜81.8%到2.7億元。以至于李振輝在2016年7月22日和9月23日，分兩次拋售青蛙王子股票，并辭任主席、CEO、執行董事等職務(wù)——親手賣(mài)掉了生了養了22年的“親兒子”。

縱觀(guān)整個(gè)日化產(chǎn)業(yè)，強生等國際巨頭不斷渠道下沉，海淘、電商等帶來(lái)新品牌的崛起與侵入，傳統日化企業(yè)江山不固、朝不保夕。青蛙王子作為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，也在營(yíng)銷(xiāo)節奏失衡、市場(chǎng)突圍失策、品牌戰略失心下，上演了這場(chǎng)“賣(mài)子案”。

2017年青蛙王子官網(wǎng)的第一條新聞，是占股僅有0.01%的李振輝，依然作為董事長(cháng)，雙手合十地發(fā)表新年致辭——2017，擼起袖子加油干。只是袖子易擼，身都賣(mài)了的青蛙王子，能不能抵擋住新零售趨勢下的群狼和亂拳?

錯位的營(yíng)銷(xiāo)

如果不主動(dòng)提及，很難讓人相信，青蛙王子贊助了《爸爸去哪兒》第一季、第二季，和第三季。這個(gè)福建漳州市“專(zhuān)注嬰童日化護理”的標桿性制造企業(yè)，隱形在了這個(gè)熱門(mén)IP背后。

僅2015年上半年，李振輝用于品牌推廣的費用約為1.164億元，占到收益的25.3%。這些費用，李振輝用來(lái)延續了與湖南衛視《爸爸去哪兒》的合作;冠名贊助了往返于福州和北京之間的“青蛙王子”號動(dòng)車(chē)組;三部《青蛙王子》系列動(dòng)畫(huà)片也通過(guò)網(wǎng)絡(luò )視頻平臺播放……

轟轟烈烈的幾輪營(yíng)銷(xiāo)轟炸后，市場(chǎng)部給李振輝的反饋是，轉化率非常有限。

這點(diǎn)讓李振輝很困惑。殊不知，對于日化產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，穩定的市場(chǎng)地位必須依靠品牌的影響力。簡(jiǎn)言之，就是營(yíng)銷(xiāo)。早在2005年，李振輝投資制作了100集原創(chuàng )動(dòng)畫(huà)片《青蛙王子》，成為國內首家進(jìn)入動(dòng)漫文化產(chǎn)業(yè)的日化企業(yè)。

《青蛙王子》系列動(dòng)畫(huà)片的開(kāi)發(fā)與播放，在兒童群體中影響廣泛。對于李振輝團隊來(lái)講，不僅青蛙王子這一品牌得到了傳播，培養了忠實(shí)消費群體。同時(shí)，這項內容，也穩步提升了青蛙王子品牌的價(jià)值與大眾認知度。

時(shí)過(guò)境遷，媒體渠道由單一的電視擴展到了PC、移動(dòng)端等立體形態(tài)，而李振輝的內容打法，除了與時(shí)俱進(jìn)地聯(lián)了網(wǎng)，缺乏彈性的營(yíng)銷(xiāo)方式還停留在10年之前。

最基本的是，青蛙王子自始至終，缺少一個(gè)響當當的Slogan(口號)，“關(guān)愛(ài)3歲以上兒童成長(cháng)”“3歲新起點(diǎn)，呵護更專(zhuān)業(yè)”等宣傳理念，很難與青蛙王子“草本”“自然”等品牌形象吻合。

其次，《青蛙王子》系列動(dòng)畫(huà)片，并沒(méi)有形成強IP，在如今頭部?jì)?yōu)質(zhì)內容IP已泛濫的前提下，青蛙王子靠動(dòng)畫(huà)片引流營(yíng)銷(xiāo)的方式，顯得有些雞肋。

與之對比的是，雅麗潔集團聯(lián)手強動(dòng)漫IP豬豬俠，以豬鼻子為記憶點(diǎn)，同時(shí)與豬豬俠形象保持統一，讓成立13年之久的逗兒嬰童護理品類(lèi)3年之內，成長(cháng)為了CS渠道(化妝品店、日化店、精品店所構成的銷(xiāo)售終端網(wǎng)絡(luò )系統)里的領(lǐng)導性品牌。

事實(shí)上，更關(guān)鍵的問(wèn)題是，青蛙王子一直深耕三四線(xiàn)批發(fā)市場(chǎng)、KA渠道，一二線(xiàn)城市滲透率極為有限，這就造成了對新媒體營(yíng)銷(xiāo)和嬰幼兒護膚品更敏感的城市消費者，在線(xiàn)下想買(mǎi)買(mǎi)不到的尷尬。

正如李振輝所看到的那樣，日化行業(yè)是品牌先行的重營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)業(yè)，沒(méi)有聲音就等于死亡。即使轉化率有限，李振輝也不得不每年用接近30%的收益砸向市場(chǎng)——2013年度銷(xiāo)售及分銷(xiāo)費用達4.23億元，2014年在此基礎上繼續增加約4.4個(gè)百分點(diǎn)，占公司營(yíng)業(yè)額的29.1%。而2014財年，青蛙王子營(yíng)收同比下降13.4%，2015年則錄得虧損。

突圍與被包圍

李振輝不可能沒(méi)注意到青蛙王子營(yíng)銷(xiāo)與渠道的錯位，而這種錯位很大程度上來(lái)自于青蛙王子渠道的短板。

早在2013年，剛剛香港主板上市2年的青蛙王子，就被投資人廣泛質(zhì)疑渠道與銷(xiāo)售造假。

——根據青蛙王子財報顯示，2010-2012年，青蛙王子銷(xiāo)售從8.4億元猛漲到15.7億元。2012年的ROIC (投入資本回報率) 達到83%，遠超寶潔和上海家化的33%和38%左右。

而根據投資人的調查，青蛙王子KA渠道的占有率與增長(cháng)速度，遠低于寶潔和上海家化，銷(xiāo)售額不可能增長(cháng)這么快。

事實(shí)上，在青蛙王子2011年上市之前，國內兒童日化市場(chǎng)上的品牌并不多。強生等國際品牌，主要進(jìn)入一線(xiàn)市場(chǎng)的沃爾瑪和家樂(lè )福，對二三線(xiàn)市場(chǎng)還保持觀(guān)望態(tài)度。并且，強生當時(shí)的品牌影響力，對二三線(xiàn)市場(chǎng)的輻射力有限。

李振輝看到了這些被忽略的市場(chǎng)，率先以河南省為試驗田，組建業(yè)務(wù)團隊，發(fā)展當地流通市場(chǎng)的批發(fā)渠道。很快，青蛙王子已擁有遍布全國的分銷(xiāo)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，覆蓋各種類(lèi)型的零售終端。

這種打法被李振輝稱(chēng)為“側翼攻擊、避實(shí)就虛”的“農村包圍城市”戰略，只能說(shuō)階段性成功。因為這也造成了青蛙王子在一二線(xiàn)城市KA渠道的缺席。

然而，2011年左右，天貓、京東、1號店等電商開(kāi)始崛起，一二線(xiàn)城市消費升級加速，CS、KA渠道迅速受到重視。李振輝有意識地開(kāi)始了包圍城市戰略。

2011年青蛙王子開(kāi)通了微博，2012年上線(xiàn)天貓旗艦店，并探索搜索引擎優(yōu)化營(yíng)銷(xiāo)、網(wǎng)絡(luò )媒體合作等措施，開(kāi)展網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)推廣運營(yíng)。2013年青蛙王子獲得亞洲洗滌化妝品協(xié)會(huì )等頒發(fā)的“最新銳O2O電商企業(yè)”獎。

然而，打臉的是，據親貝網(wǎng)2014年調查，主流的專(zhuān)業(yè)母嬰產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售渠道，紅孩子網(wǎng)、樂(lè )友、當當網(wǎng)、卓越網(wǎng)等都無(wú)青蛙王子的產(chǎn)品。在天貓上，“青蛙王子沐浴”銷(xiāo)量前三名的產(chǎn)品30天銷(xiāo)量的總和為46件。“青蛙王子洗發(fā)”“青蛙王子爽身粉”“青蛙王子紙尿褲”等，30天也分別只賣(mài)了32件、15件、11件。

而其他國產(chǎn)品牌的嬰童護理產(chǎn)品，如噯呵、寶寶金水等以同樣的方法進(jìn)行計算，銷(xiāo)量都有幾百甚至幾千件。

雷聲大過(guò)雨聲。青蛙王子在電商方面的造勢有余，但布局太慢，在強生、孩兒面、啟初、紅色小象等，或巨頭或新品牌搶占多平臺，布局電商時(shí)，青蛙王子卻僅以天貓為突破口，慢條斯理地布局。這種類(lèi)似于青蛙王子線(xiàn)下打法的渠道拓展方式，直接斷送了其在新興渠道的先發(fā)優(yōu)勢。

這還沒(méi)完。當李振輝大舉圍攻城市時(shí)，卻發(fā)現三四線(xiàn)的“根據地”正在失守——強生、上海家化等巨頭開(kāi)始渠道下沉，啟初等電商品牌也開(kāi)始進(jìn)入CS、KA渠道，發(fā)力實(shí)體終端。青蛙王子的大批經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)始觸網(wǎng)，并與其他多個(gè)品牌接觸，導致青蛙王子線(xiàn)下渠道、零售網(wǎng)點(diǎn)客流量減少，部分超市銷(xiāo)售點(diǎn)關(guān)閉。

以某區域市場(chǎng)為例，2014年左右，青蛙王子的貨架寬度為第一名強生的1/8到1/2不等，過(guò)期日期先于強生。在杭州沃爾瑪，鱷魚(yú)寶寶的過(guò)期日晚于青蛙王子12個(gè)月。

貨架寬度越寬，代表受歡迎程度和鋪貨能力越高;過(guò)期日期越早，說(shuō)明貨物積壓越多，滯銷(xiāo)情況嚴重。青蛙王子儼然已被包圍。

多品牌失策

雖然面臨營(yíng)銷(xiāo)的短板、渠道被圍攻，每年凈利潤以?xún)晌粩迪碌?，但如果緊緊抓住嬰童護理這一細分品類(lèi)深耕，用差異化、專(zhuān)業(yè)化塑造品牌形象，李振輝不會(huì )如此之快地“賣(mài)兒子”。

曾經(jīng)在上市之前的多個(gè)時(shí)間段的多個(gè)媒體渠道，李振輝都表示，“專(zhuān)注讓企業(yè)更具生命力”，青蛙王子會(huì )“一直專(zhuān)注嬰童日化護理產(chǎn)品這一微細分行業(yè)”。

轉變來(lái)得很偶然。

2008年金融危機，美國著(zhù)名日化公司索羅(solar)受到很大的沖擊，資金鏈斷裂。而彼時(shí)青蛙王子正在為索羅OEM，100多萬(wàn)美元的貨款還未收回。思慮再三，李振輝決定以此契機收購索羅公司旗下的兩個(gè)品牌，并接收了其數千在美銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)。

這項收購，無(wú)論從管理、技術(shù)上，還是海外渠道拓展，都給青蛙王子帶來(lái)了積極的變化。以此為契機，青蛙王子開(kāi)始在成人護理、孕婦護理等產(chǎn)品線(xiàn)上極速擴充。2015年以約5億元的價(jià)格收購福建愛(ài)潔麗日化有限公司80%股權，涉足牙膏、牙刷等產(chǎn)品制造。

至此，青蛙王子形成了以“青蛙王子”嬰童護理為主業(yè)務(wù)，成人、孕婦等護理為輔的綜合性日化企業(yè)，在專(zhuān)業(yè)的路上走得更穩健——2011年，作為“中國嬰童日化護理第一股”，青蛙王子成功在香港主板上市。2012、2013連續兩年，青蛙王子營(yíng)收持續增長(cháng)到17.12億元。

好景不長(cháng)。2014年左右，日化產(chǎn)業(yè)、渠道變革風(fēng)起云涌，青蛙王子瞬間跌入寶潔、強生等圍剿的紅海。同時(shí)，青蛙王子營(yíng)銷(xiāo)錯位、渠道四面楚歌的短板盡顯。

此時(shí)，若是一個(gè)非公眾公司，積極收縮產(chǎn)品線(xiàn)，深耕渠道或許是一個(gè)不錯的戰略調整方向。然而，作為上市公司，李振輝的壓力更多來(lái)自于資本方短期利潤的考核，他急需從“四海八荒”去尋找力量提振股市。

2015年，李振輝提出以青蛙王子為主題，打造童話(huà)王國旅游項目的計劃，“我們計劃把‘嬰童’這個(gè)文章做大，在立足嬰童日化研發(fā)與生產(chǎn)的基礎上，不斷延伸產(chǎn)業(yè)鏈。”李振輝說(shuō)。這似乎暗合了當下以IP帶動(dòng)產(chǎn)品，甚至涉足熱門(mén)旅游產(chǎn)業(yè)的趨勢。

然而，2016年2月，李振輝收購廣州東星在線(xiàn)100%股權發(fā)展線(xiàn)上旅游業(yè)務(wù)未成。同時(shí)，青蛙王子的利潤，根本無(wú)法支撐如此跨界的并購。

同年的7月和9月，“產(chǎn)業(yè)夢(mèng)”無(wú)望的李振輝，不得不拋售股份，把青蛙王子賣(mài)給了英屬維爾京群島注冊的電子競技公司Nova Entertainment Limited(新星娛樂(lè )有限公司)。

殊不知，前有兩面針的造紙、霸王的涼茶，讓一度尋求多元化發(fā)展的他們，因涉足的領(lǐng)域過(guò)于廣泛，與主營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較小，最終在資本市場(chǎng)遭遇長(cháng)期巨額虧損的尷尬。順風(fēng)狂浪，逆風(fēng)便投的青蛙王子，又有多少大招可以扭轉戰局?

【編 輯：唐 婷 romarin94@163.com】