實(shí)驗了一年多，開(kāi)出7家上海門(mén)店、1家寧波門(mén)店后的盒馬鮮生，即將于3月來(lái)到北京，開(kāi)出第1家京籍門(mén)店。未聞其“人”先聞其聲，這位儼然已成阿里新零售第一面“旗幟”的有腔調“先生”，是否真的能夠將“上海”模式復制為全國模式，真正做大做強呢?拋開(kāi)現象看本質(zhì)，以5公里30分鐘、零下18°-60°多溫層配送為標簽的盒馬鮮生，在眾多上海消費者還把“感覺(jué)是超市還有海鮮大排檔綜合在一起”、“吃個(gè)新鮮(熱鬧)”、“性?xún)r(jià)比不高，偶爾去光顧下不錯”作為吃后感的階段，大談“電商”模式和“在各個(gè)地方都能看到”的布局，似乎都為時(shí)過(guò)早。堆砌 是否能復制1+1=2的效果?把最好看的鼻子、眉毛、眼睛放在一張臉上，未必是一個(gè)美人，這個(gè)道理我們都懂，同理，把生活中司空見(jiàn)慣的消費場(chǎng)所、模式堆砌在一起，也未必是有效的經(jīng)營(yíng)，至于“創(chuàng )新”就更需要畫(huà)一個(gè)大大的問(wèn)號。生鮮賣(mài)場(chǎng)、集市、便利店、飯店、外賣(mài)是用戶(hù)需求非常旺盛的經(jīng)營(yíng)形式，這個(gè)毋庸置疑，盒馬則把這幾種形式“黏”在了一起，并貼上了“創(chuàng )新模式，打造超級入口”的標簽，不僅讓人心存疑惑，在餓了么開(kāi)通外賣(mài)的沙縣小吃、肯德基網(wǎng)上訂餐是否也可以叫做新零售的前傳?不難看出，盒馬是想通過(guò)疊加更多模式，來(lái)完成吸引用戶(hù)、增加收入的目的，然而在上海本地打開(kāi)率較高的大眾點(diǎn)評上，可以看到無(wú)論是五星好評還是二星差評，“可接單外賣(mài)的海鮮大排檔”、“性?xún)r(jià)比不高但現買(mǎi)現做能幫收拾食材，味道一般的飯店”、“搶不過(guò)大爺大媽?zhuān)偢杏X(jué)服務(wù)員不夠用的菜場(chǎng)”……相對真實(shí)的用戶(hù)體驗似乎與盒馬的自我認知存在著(zhù)偏差——畢竟，盒馬定位是：新零售之下不太一樣的生鮮電商。不過(guò)，有了阿里注資，盒馬暫時(shí)可以不考慮盈利、成本等問(wèn)題，但再次揀起這種拿來(lái)主義式的小學(xué)生加法，到底能夠創(chuàng )造怎樣的奇跡呢?對于目前這個(gè)充滿(mǎn)自信的盒馬鮮生來(lái)說(shuō)，可能只有時(shí)間，才能讓它停下來(lái)思考。5 公里30分鐘配送 門(mén)店擴張和優(yōu)勢保持是蹺蹺板的兩端盒馬鮮生號稱(chēng)5公里內極致配送“29分半”，在消費體驗端，是能為消費者帶來(lái)良好的購物感受的優(yōu)點(diǎn)，也是吸引消費者的重點(diǎn)，但在行業(yè)發(fā)展中，這可能也將是制約盒馬發(fā)展的重點(diǎn)和痛點(diǎn)。行業(yè)普遍認為，我國生鮮電商消費市場(chǎng)仍處于教育階段，雖然增長(cháng)速度在增快，但居民消費習慣還并沒(méi)有進(jìn)入成熟期，即使是一二線(xiàn)城市，在非核心區域對于進(jìn)口生鮮的日?；枨蠖纫膊⑽礃?lè )觀(guān)。由于盒馬的特點(diǎn)集中于“5公里配送半徑內，做到30分鐘內快速送達”(店內廚師手藝已成吐槽重災區)，超過(guò)5公里，消費者的體驗就會(huì )大打折扣，增加線(xiàn)下店的數量，為保證生鮮品質(zhì)，集采、物流、人力等方面成本就會(huì )幾何增加。所以，可以預見(jiàn)盒馬馬上會(huì )面臨一個(gè)比較尷尬的局面，一是不再增加更多的店面，將現有的店面發(fā)展成小而美的模式，但這就會(huì )違背盒馬創(chuàng )始人快速擴張和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就該“舍命狂奔”的理念;二是隨著(zhù)成本損耗增加，同步提高產(chǎn)品售價(jià)，將成本壓力轉嫁給消費者。很明顯，無(wú)論是停止規?；瘮U張，還是損失消費者，都不是盒馬想要的。如果盒馬可以實(shí)現上述問(wèn)題的破局，可能會(huì )比它現在的“新零售旗幟”對業(yè)界的價(jià)值更大?？瓷先ズ苊?復制難前行更難盒馬是集餐飲、超市、集市、便利店于一體，采購、銷(xiāo)售、配送、倉儲全鏈條自營(yíng)，這個(gè)模式的優(yōu)勢是競爭對手難以復制，劣勢是盒馬自己也難以復制。而且，重模式的運營(yíng)需要高盈利的支撐，假如門(mén)店太過(guò)密集，就會(huì )相互搶奪客流，但無(wú)法規?；?，就無(wú)法分攤前端和后端的成本，盈利將遙遙無(wú)期。生鮮線(xiàn)下店，“所見(jiàn)即所得”，這對培養用戶(hù)習慣確實(shí)有重要幫助。但正如前面提到的餓了么、美團外賣(mài)上的沙縣小吃、網(wǎng)上訂餐的肯德基、麥當勞，所見(jiàn)即所得是理所應當的，是線(xiàn)下店本來(lái)就應該具備的屬性，過(guò)度包裝成創(chuàng )新，可能會(huì )對電商行業(yè)和傳統行業(yè)都造成錯誤引導，并最終造成消費者信任問(wèn)題。而對電商而言，線(xiàn)下店的“千金買(mǎi)馬骨”、“模范示例”作用可能才是最重要的。阿里對“所見(jiàn)即所得”、“貨能對版”的渴求程度已經(jīng)在業(yè)界眾所周知，一個(gè)鮮活的“門(mén)面”的價(jià)值遠遠超出其在行業(yè)內的盈利價(jià)值。