中國制造正在擺脫低端、落后的傳統印象，通過(guò)研發(fā)疾進(jìn)站到全球技術(shù)序列的前沿地帶。

文/本刊記者 唐亮 王劍冰

厲害了!華為在歐洲專(zhuān)利申請數量超越三星，排名全球第二;其推向國際市場(chǎng)的手機產(chǎn)品，60%以上為中高端產(chǎn)品。

過(guò)去給人“廉價(jià)”“低端”“技術(shù)落后”“研發(fā)能力不足”印象的中國制造業(yè)，近來(lái)不斷傳來(lái)上述這樣的令人振奮的消息。

除了華為，太鋼集團攻克“筆尖鋼”生產(chǎn)技術(shù)，一舉打破圓珠筆行業(yè)長(cháng)期依賴(lài)進(jìn)口鋼材的窘?jīng)r;泰隆集團推出的高精密減速器突破國外技術(shù)壟斷，閃耀國際市場(chǎng);美的成功收購位列全球四大機器人企業(yè)之一的庫卡，大踏步邁進(jìn)機器人中游總裝。

跨越河流與山丘，中國制造何以完成蛻變;揚眉吐氣的背后，隱現怎樣的企業(yè)研發(fā)管理經(jīng)濟學(xué)?

被動(dòng)樣本：筆頭引發(fā)的巨震

2016年1月4日，太原。李克強總理在鋼鐵煤炭行業(yè)化解過(guò)剩產(chǎn)能、實(shí)現脫困發(fā)展工作座談會(huì )上的一段講話(huà)迅速傳遍網(wǎng)絡(luò )：

我們在鋼鐵產(chǎn)量嚴重過(guò)剩的情況下，仍然進(jìn)口了一些特殊品類(lèi)的高質(zhì)量鋼材……還不具備生產(chǎn)模具鋼的能力，包括圓珠筆頭上的“圓珠”，目前仍然需要進(jìn)口。

小小的一個(gè)圓珠筆筆頭，深深地刺痛了國人的自尊心。人們難以想象，中國年產(chǎn)400億支圓珠筆，占國際市場(chǎng)60%份額，可大部分利潤都被提供特種鋼材、設備的日本企業(yè)、歐洲企業(yè)賺走了。

事實(shí)上，早在2011年，科技部就撥款1.8億元，推出“制筆業(yè)關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)”項目。貝發(fā)集團、晨光集團、上海納諾微科技公司三家企業(yè)各自領(lǐng)命攻關(guān)。2015年，項目獲得成功，貝發(fā)集團攻克筆頭制備用材料生產(chǎn)。

但是，研發(fā)成果卻戛然而止在實(shí)驗室里：雖然下游圓珠筆生產(chǎn)企業(yè)完成了筆頭研發(fā)，但上游鋼企卻不愿研發(fā)生產(chǎn)筆頭的原材料特種鋼。

原來(lái)，中國造不出圓珠筆筆頭另有經(jīng)濟學(xué)隱情。

中國雖然有3 000多家制筆企業(yè)，但所有企業(yè)一年的高端鋼材需求也只有860噸左右，從日本進(jìn)口價(jià)格為12萬(wàn)元/噸，總共也才1億多元。對這樣的小眾市場(chǎng)，鋼企沒(méi)有動(dòng)力做研發(fā)，利潤微薄的下游圓珠筆企業(yè)也不可能越俎代庖到上游來(lái)煉鋼。

顯然，制造業(yè)研發(fā)并非砸錢(qián)就能進(jìn)步，背后有著(zhù)諸多經(jīng)濟學(xué)考量。但是，有一家鋼企太鋼集團，卻在總理講話(huà)后發(fā)現了不一樣的意義。

“筆尖鋼”屬于特種鋼材“易切削鋼”，更主要的用戶(hù)是汽車(chē)工業(yè)，需求量擴大100倍。一旦形成規模效應，企業(yè)就有研發(fā)動(dòng)力，而這正是日本鋼企熱衷于“筆尖鋼”的秘密。

不說(shuō)經(jīng)濟效益說(shuō)行業(yè)影響，“筆尖鋼”的缺失實(shí)質(zhì)上是鋼鐵業(yè)結構性問(wèn)題，大陸貨不缺，但缺少精密制造。內里折射的正是中國制造業(yè)人心浮躁，只求短平快，缺乏工匠精神。

總理走后，太鋼立即加大技術(shù)攻關(guān)力度，把此項研發(fā)視作產(chǎn)能過(guò)剩危機下的出路之一。為了找到國外守口如瓶的保密配方，太鋼不斷積累數據，調整參數，設計工藝方法，終于在2016年9月煉出第一鍋合格的“筆尖鋼”——整個(gè)研發(fā)過(guò)程實(shí)際歷經(jīng)五年，失敗上千次。

國產(chǎn)“筆尖鋼”問(wèn)世后，日企迅速降價(jià)25%，下游生產(chǎn)企業(yè)僅貝發(fā)集團一家就增加利潤4 000萬(wàn)元。太鋼也有望兩年內占領(lǐng)國內市場(chǎng)，并開(kāi)拓海外。

有業(yè)內人士指出，與“筆尖鋼”類(lèi)似，靠政府扶持動(dòng)員才研發(fā)出來(lái)、打開(kāi)行業(yè)局面的，還包括易拉罐、鋼軌、汽車(chē)板等常見(jiàn)產(chǎn)品。每一個(gè)被動(dòng)催生的細分領(lǐng)域都孕育出超百億元市值的巨鱷。如打開(kāi)國產(chǎn)易拉罐局面的南山鋁業(yè)，市值超過(guò)300億元。

但是，僅靠政府扶持企業(yè)研發(fā)，被動(dòng)地實(shí)現中國制造中高端突破，明顯是不夠的。

主動(dòng)樣本：華為企研經(jīng)管學(xué)

每年都有上千家企業(yè)以各種形式取經(jīng)華為研發(fā)。作為中國目前唯一的世界百強品牌，華為2016年研發(fā)投入達到83.58億歐元，位列全球第8位。自然而然地，人們把中國制造主動(dòng)的高端突破模式寄望于華為。

但是，巨大的研發(fā)投入只是華為研發(fā)的表象：20年前，華為研發(fā)投入即已領(lǐng)先全國，但研發(fā)費用浪費比例和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期是業(yè)界最佳水平的2倍以上，產(chǎn)品毛利率、人均效益只有國際知名企業(yè)的1/6。

真正讓華為研發(fā)與國際靠攏、接軌的，其實(shí)另有一套“企研管理學(xué)”。

1998年，華為向IBM支付了4 800萬(wàn)美元，即當時(shí)一整年的利潤，希望拷貝后者的IPD體系(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))。

IPD是一套研發(fā)管理流程，同時(shí)也是一部面向市場(chǎng)的研發(fā)戰略。正是從引入IPD開(kāi)始，華為把每一件新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)都當成一項投資決策，通過(guò)研發(fā)過(guò)程的流程化、格式化提升效率與成功率。

具體而言，IPD是一個(gè)整體。

任正非曾有形象的論述：過(guò)去的研發(fā)工作就是“搞幾個(gè)人做做”，咱們幾個(gè)說(shuō)了算，什么文檔、評估都不需要。這種做法只適合短線(xiàn)產(chǎn)品，研發(fā)長(cháng)線(xiàn)產(chǎn)品則不行。幾千、幾萬(wàn)人同時(shí)進(jìn)行一個(gè)軟件編輯、一個(gè)作業(yè)，需要有一個(gè)“總參謀部”做“整體化”協(xié)調指揮，優(yōu)化資源配置，否則就會(huì )出“大亂子”。

比如：華為手機到底配備什么規格的芯片，這塊芯片如何體現對友商的優(yōu)勢?市場(chǎng)部門(mén)會(huì )給出調研信息;研發(fā)部門(mén)根據市場(chǎng)信息提出研發(fā)方案;財務(wù)部門(mén)根據研發(fā)方案測算各項成本;用戶(hù)服務(wù)、生產(chǎn)與采購部門(mén)也會(huì )提出專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)……最終，一個(gè)叫作投資管理委員會(huì )的評審機構會(huì )給出芯片研發(fā)及匹配的執行意見(jiàn)。

“整體化”的首要好處，結束了華為研發(fā)“拍腦袋的決策”，研發(fā)成為“工程商人”，只會(huì )研究有市場(chǎng)效益的項目。其次，從芯片到系統，具體到華為P7背部“君紋”的產(chǎn)品設計、一個(gè)螺絲釘的規格，一個(gè)App的圖標，都會(huì )被整合為一個(gè)系統工程，可以不同作業(yè)同時(shí)推進(jìn)，跨部門(mén)、跨系統協(xié)同。

有的手機廠(chǎng)商經(jīng)常跳票，華為卻從不爽約。正是因為其他品牌屬于串聯(lián)作業(yè)，只能一個(gè)一個(gè)研發(fā)任務(wù)排隊解決;華為則是并聯(lián)作業(yè)，千軍萬(wàn)馬匯聚在一起。

同時(shí)，“整體化”有助華為實(shí)施“模塊化研發(fā)”，從而減少重復開(kāi)發(fā)帶來(lái)的效率、成本問(wèn)題。

研發(fā)前，華為會(huì )先架構一個(gè)工作體系，將工作內容劃分成諸如搭建框架、功能開(kāi)發(fā)、軟件測試等各種模塊。其中，基礎代碼、數據等研發(fā)模塊是共享給所有人使用的。

1998-2008年，華為將IPD導入3G研發(fā)。雖然3G研發(fā)人員多在上海，但同樣可以使用深圳2G項目、全球五大研發(fā)中心其他研發(fā)項目的模塊數據。甚至，一個(gè)3G研發(fā)人員，通過(guò)數據共享，可以很輕松地就多個(gè)光傳輸、交換機項目提出自己的專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)，而不再需要“重新學(xué)習和研究”。

華為最新數據顯示：IPD模塊化使得產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí)間縮短40%~60%;產(chǎn)品開(kāi)發(fā)浪費減少50%~80%;產(chǎn)品開(kāi)發(fā)效率提高25%~30%。

華為IPD雖師承IBM，而今業(yè)已成為中國制造企業(yè)的學(xué)習對象。華為也在IPD流程中加入了中國的人情世故，即“企研管理學(xué)”之外的“企研經(jīng)濟學(xué)”——對研發(fā)人員如何持續激勵。

華為研發(fā)考核機制并非傳統的進(jìn)度、質(zhì)量、成本考核，研發(fā)也要考核產(chǎn)品銷(xiāo)售額、毛利率、累積盈利時(shí)間等。對研發(fā)個(gè)人的考核既要考核業(yè)績(jì)目標、還要考核行為目標、管理目標等，并且要有行動(dòng)計劃，管理者要進(jìn)行定期監控與輔導。

面向最終結果的考核辦法，避免了研發(fā)與其他部門(mén)的推諉扯皮，所有人目標一致，必須堅定不移地執行IPD流程。

2011年，為避免配股老員工產(chǎn)生惰性，華為又將員工分為普通勞動(dòng)者、一般奮斗者和成效奮斗者，實(shí)施差異化獎勵政策。

2017年，華為驚爆“清洗34歲以上員工”的謠言，事實(shí)上正與幾年前制定的差異化獎勵政策相關(guān)。差異化獎勵政策確保華為研發(fā)的高度活力，為IPD流程帶來(lái)“不斷揮舞的鞭繩”。

顯然，中國企業(yè)學(xué)習華為研發(fā)，既要學(xué)習華為的企研管理學(xué)，也要考量華為的企研經(jīng)濟學(xué)。

2C樣本：家電親民

當華為致力于完善企業(yè)內部的研發(fā)流程與格式，老牌的2C制造企業(yè)則熱衷于從市場(chǎng)的前沿獲取靈感。

在美的，這個(gè)思想被稱(chēng)為“痛點(diǎn)研究”。

美的成功的“高頻啟動(dòng)空調”正是基于用戶(hù)痛點(diǎn)。2012年夏天，美的研發(fā)人員從空調制冷時(shí)長(cháng)，意識到“先低頻啟動(dòng)，再緩慢升頻”的空調啟動(dòng)方式無(wú)法滿(mǎn)足用戶(hù)“不想等待”“快速制冷”的需求，立即啟動(dòng)了一系列速冷速熱實(shí)驗，探索研發(fā)快速制冷制熱空調的可行性。

這是一項非常艱難的嘗試，技術(shù)難題不斷浮現。研發(fā)人員很難在耗電量、制冷效果的要求下保持空調始終維持能效最高點(diǎn);而當耗電量、制冷效果達到要求后，噪音又不達標了。

為此，美的專(zhuān)門(mén)成立了復合型團隊，由電控、性能、結構3個(gè)專(zhuān)業(yè)20多位專(zhuān)家與工程師組成，并配以國際專(zhuān)家團隊背后支持，歷經(jīng)一年多時(shí)間終于研發(fā)成功。

在美的，一項新技術(shù)需要經(jīng)過(guò)方案設計、專(zhuān)業(yè)評審、試模樣機裝配、試制、樣機鑒定、試產(chǎn)、投產(chǎn)鑒定、首批產(chǎn)、首批產(chǎn)小結、批產(chǎn)。但在上述環(huán)節之前，最關(guān)鍵的還是產(chǎn)品概念設定前的痛點(diǎn)研究。美的近年來(lái)獲得市場(chǎng)熱捧的產(chǎn)品說(shuō)明，用戶(hù)不僅需要顛覆性的產(chǎn)品，更需要能夠解決用戶(hù)痛點(diǎn)的微創(chuàng )新。

華為的任正非是感同身受的，他把“微創(chuàng )新”稱(chēng)為“小創(chuàng )新”“小改進(jìn)”。

不過(guò)，美的研發(fā)思想的更關(guān)鍵意義，在于從市場(chǎng)到實(shí)驗室的逆向研發(fā)，從源頭上解決了研發(fā)——市場(chǎng)匹配風(fēng)險。而其中一個(gè)前提是：企業(yè)研發(fā)充分接收了來(lái)自市場(chǎng)的反饋信息——接收信息之后，如何針對碎片化的個(gè)性需求迅速做出回應，實(shí)現個(gè)性化大規模定制，海爾進(jìn)一步給出了解決方案：互聯(lián)網(wǎng)平臺+自組織。

在海爾的互聯(lián)工廠(chǎng)中，廠(chǎng)房被隔成不同功能的小間，員工在房間里用電腦與消費者互動(dòng)，房間外則陳列了“奇形怪狀”的產(chǎn)品：印有個(gè)性化頭像的空調、3D打印的mini洗衣機、微型機器人等。

為實(shí)現這一景象，海爾組織架構經(jīng)歷了整體裂變：一方面從大型管控型組織裂變?yōu)闊o(wú)數小微公司，使后者可在海爾創(chuàng )業(yè)生態(tài)圈中吸收營(yíng)養;另一方面讓員工直面市場(chǎng)做創(chuàng )客，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新。

“船小好調頭”，海爾平臺下的這些“小微”組織通常只有3~5人，能以最快的速度采集碎片化的用戶(hù)需求，并在與用戶(hù)交互的過(guò)程中不斷優(yōu)化設計方案，完成產(chǎn)品的研發(fā)、庫存、營(yíng)銷(xiāo)等非標準化環(huán)節，而客服、推廣、物流等標準化環(huán)節則由海爾在企業(yè)層面統一負責。

目前，海爾已有超過(guò)100個(gè)小微企業(yè)的年收入過(guò)億元，誕生了1 160多個(gè)項目。

海爾在“把大企業(yè)做小”之后，還要“把小企業(yè)做大”，通過(guò)鏈接大量外部資源為“小微”組織降低研發(fā)成本，提高產(chǎn)品品質(zhì)。

以海爾天樽空調為例，經(jīng)過(guò)67.3萬(wàn)用戶(hù)在線(xiàn)勾勒出設計雛形后，海爾為產(chǎn)品的負責團隊引入了來(lái)自德國的外觀(guān)創(chuàng )意，出風(fēng)口設計來(lái)自中國科學(xué)院和中國動(dòng)力學(xué)院，智能模塊研發(fā)設計來(lái)自高通，而嵌入式控制系統則與騰訊合作研發(fā)。最終，產(chǎn)品從研發(fā)到上市的時(shí)間比傳統模式快24%。

在制造環(huán)節，海爾通過(guò)打造共享上游制造信息的動(dòng)態(tài)企業(yè)聯(lián)盟，匯聚了國內22個(gè)省市、200多家企業(yè)，并在全球協(xié)同了16家材料供應商，54家標準件供應商來(lái)共同制造。

可以說(shuō)，海爾的產(chǎn)品其實(shí)是由用戶(hù)設計出來(lái)的，海爾通過(guò)從內而外的組織架構改革和供應鏈優(yōu)化，實(shí)現了后端研發(fā)向前端市場(chǎng)的前伸。

企研成長(cháng)路徑

實(shí)際上，中小企業(yè)的企研成長(cháng)路徑正是被動(dòng)樣本——主動(dòng)樣本——2C樣本。

中小企業(yè)資金量小，研發(fā)投入與規模效益距離較遠，需要政府的扶持與補貼。2017年3月，李克強總理提出多項研發(fā)減稅舉措，中小企業(yè)研發(fā)費用加計扣除比例從50%提高到75%，降低研發(fā)試錯成本。

在政府扶持下，通過(guò)類(lèi)似于華為IPD流程再造，研發(fā)體系先僵化，后優(yōu)化，再固化，中小企業(yè)就能實(shí)現自身研發(fā)的流程化與格式化。

最后，企業(yè)走向工業(yè)4.0、互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)的研發(fā)新體系，從市場(chǎng)、用戶(hù)，逆推到實(shí)驗室、到工廠(chǎng)，實(shí)現M2C商業(yè)模式。

勞動(dòng)力成本日益攀升，德國打造工業(yè)4.0，美國提出重振制造業(yè)，擺在中國制造企業(yè)，尤其是中小制造企業(yè)面前的挑戰依然嚴峻。而制約中國制造企業(yè)發(fā)展的根本原因，有時(shí)也許是“心態(tài)”——技術(shù)撿別人剩下的、創(chuàng )新玩別人玩膩的、研發(fā)做別人做過(guò)的。

2017年1月，美的收購庫卡獲批，標志著(zhù)中國制造企業(yè)技術(shù)路線(xiàn)從“撿漏”走向“前沿”。走在前面的企業(yè)已在嘗試改變潮水的方向，中小制造企業(yè)轉變戰略思維刻不容緩。

編 輯:唐 婷 romarin94@163.com