莫開(kāi)偉

近期，五大國有商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)數據披露，凈利潤升降、不良貸款增減、員工就業(yè)動(dòng)態(tài)等三個(gè)指標格外令人關(guān)注。

從目前五大國有商業(yè)銀行凈利潤情況看，雖然總數呈增長(cháng)態(tài)勢，每天利潤超25億元，但如強弩之末，升勢相當微弱，甚至有的銀行還下滑了。工行2016年實(shí)現凈利潤2782億元，比上年增長(cháng)0.4%；農行實(shí)現凈利潤1839億元，同比增長(cháng)1.86%；中行實(shí)現凈利潤1646億元，同比下降3.67%；建設銀行凈利潤為2315億元，同比增長(cháng)1.45%；交通銀行則為672億元，同比增長(cháng)1.03%。

從五大國有商業(yè)銀行不良貸款情況看，2016年不良貸款規模和不良貸款率“雙升”的趨勢得到遏制，五大行平均不良貸款率為1.69%，資產(chǎn)質(zhì)量總體呈穩中向好趨勢。

從五大國有商業(yè)銀行員工就業(yè)總數及其變動(dòng)情況看，截至2016年底，五大行員工總數合計為172.2萬(wàn)人，除交行員工人數增加1088人外，總數比2015年末減少17736人，減少幅度為1%。

以上信息，主要釋放了三種信號：

其一，凈利潤趨緩是經(jīng)濟下行的必然結果，不值得大驚小怪。這也釋放了催促商業(yè)銀行加快經(jīng)營(yíng)轉型和調整經(jīng)營(yíng)戰略重心緊迫感的信號。要看到，當前銀行利潤下降有受傳統存貸款利差收窄導致主營(yíng)業(yè)務(wù)收入下降因素的影響，同時(shí)，這也是金融脫媒加劇及以互聯(lián)網(wǎng)為軸心的新興金融業(yè)態(tài)沖擊所致。鑒于此，商業(yè)銀行必須轉變經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)方式，向中間業(yè)務(wù)進(jìn)軍，并加大中間業(yè)務(wù)新產(chǎn)品研發(fā)和推廣力度；尤其重視互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊，加快實(shí)施以“觸網(wǎng)”為核心的金融改革和創(chuàng )新步伐，掌握未來(lái)經(jīng)營(yíng)競爭主動(dòng)權。

其二，銀行不良貸款雙升趨勢雖有所控制，并令業(yè)界為之一振，但也釋放了督促商業(yè)銀行不可沾沾自喜、對不良貸款保持足夠警惕的信號。銀行貸款是實(shí)體經(jīng)濟運行的“血液”，而當前實(shí)體經(jīng)濟身軀處于一種“病態(tài)”，實(shí)體經(jīng)濟的“血液”也遭受了“感染”；從這種意義上理解，目前銀行不良貸款雙升有所控制，也只是一種暫時(shí)的現象，只要實(shí)體經(jīng)濟元氣沒(méi)有真正恢復，銀行不良貸款雙反彈的可能性就存在，而且商業(yè)銀行不良貸款雙升數據可能還有一定水分。由此，盡管目前國有商業(yè)銀行不良貸款雙升現象得到遏制，但當前大的經(jīng)濟環(huán)境依然沒(méi)有真正改觀(guān)，國有商業(yè)銀行及其他股份制商業(yè)銀行仍然應加強對貸款的管理，謹慎放貸，看準看穩，提高質(zhì)量，切莫不顧風(fēng)險盲目擴大信貸資產(chǎn)規模；尤其應注意產(chǎn)業(yè)政策性風(fēng)險，調整好產(chǎn)業(yè)信貸結構，認真貫徹供給側改革精神，控制對產(chǎn)能過(guò)剩產(chǎn)業(yè)再放貸，堅決壓縮和退出僵尸企業(yè)貸款，當好去產(chǎn)能“模范”；而且目前還要注意房地產(chǎn)信貸增長(cháng)，控制好房地產(chǎn)信貸增長(cháng)幅度和節奏，防止造成房地產(chǎn)信貸出現新的膨脹局面，避免在房地產(chǎn)貸款上再摔跟頭。

其三，銀行員工總數下降、分流加劇將成不可避免趨勢，這也釋放了銀行提高員工素質(zhì)和改善員工福利待遇的管理信號。對五大行員工總數下降要全面客觀(guān)看待：一要看商業(yè)銀行對員工的工資福利待遇水平能否達到員工期望值，就目前而言，由于商業(yè)銀行利潤下降、加之中央政府對國有企業(yè)減薪限薪制度實(shí)施，也對員工流失造成一定影響，讓一部分頂尖級的技術(shù)與管理人才流失，這是情非得已的事情。二是銀行管理層考慮管理成本及應對競爭需要，主動(dòng)調整機構裁減員工，加之銀行電子服務(wù)水平的提高，表明銀行部分員工年齡老化、知識結構陳舊，難以適應銀行業(yè)務(wù)日益創(chuàng )新發(fā)展的需要，這種情況下減少員工也是為更好地提高銀行經(jīng)營(yíng)服務(wù)功能的客觀(guān)需要。但是銀行員工減少和員工流失現狀，并非壞事，它可倒逼國有商業(yè)銀行進(jìn)一步完善薪酬績(jì)效管理機制，建立科學(xué)薪酬考核機制，確保薪酬向基層員工、向技術(shù)核心管理層員工、向高精尖端金融人才傾斜；減少中間管理層人員，避免高管減薪潮殃及基層員工，用待遇留人，逐漸向“以經(jīng)營(yíng)為主、管理為輔”扁平化管理模式的現代商業(yè)銀行邁進(jìn)，增強商業(yè)銀行對員工的吸引力和凝聚力。與此同時(shí)，加大對員工培訓力度，對現有員工分期分批、分類(lèi)型、有計劃地進(jìn)行輪訓，擴大新金融業(yè)務(wù)操作、新金融知識技能、新金融技術(shù)服務(wù)等為核心的培訓內容，提高金融創(chuàng )新、業(yè)務(wù)操作等方面能力，保持商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)競爭活力，不斷提高適應現代商業(yè)銀行競爭需要，使商業(yè)銀行不斷繁榮發(fā)展，成為員工始終不離不棄和忠誠度不斷提高的“興奮劑”。