押注運營(yíng)商渠道，無(wú)視線(xiàn)下和互聯(lián)網(wǎng)，技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng )新緩慢，內部管理缺乏快速反應機制……在錯失關(guān)鍵機遇之后，聯(lián)想還能否與世界共舞?

■文/王潘、卜祥、郭曉峰，本刊特約撰稿

“胡說(shuō)八道!”

2016年2月3日，在聯(lián)想Q3財報電話(huà)會(huì )議上，針對此前媒體報道的“聯(lián)想過(guò)去10年研發(fā)投入不及華為過(guò)去1年”的說(shuō)法，聯(lián)想集團掌門(mén)人楊元慶激動(dòng)地說(shuō)出了這4個(gè)字。

一直以來(lái)，聯(lián)想確實(shí)以KPI和短期業(yè)績(jì)?yōu)閷?，不像華為那樣，堅持既定長(cháng)期戰略并持續投入產(chǎn)品研發(fā)?；叵?年前，聯(lián)想還是和華為并駕齊驅的國際知名民營(yíng)企業(yè)，如今卻已掉隊，面臨增長(cháng)乏力、利潤大幅下滑、改革難以推進(jìn)的困境。

聯(lián)想股價(jià)已跌至近4年最低。外界最關(guān)心的占聯(lián)想營(yíng)收近20%的聯(lián)想移動(dòng)(MBG)業(yè)務(wù)表現越來(lái)越糟糕，全球手機銷(xiāo)量同比下跌超過(guò)20%。根據IDC的數據，曾占聯(lián)想營(yíng)收近70%的PC業(yè)務(wù)，以22.4%的市場(chǎng)份額領(lǐng)跑全球第一，如今也受到了嚴重挑戰。最近一個(gè)季度，惠普21.7% 的市場(chǎng)份額與其僅僅相差0.7%。

與2015年在中國賣(mài)出1 500萬(wàn)臺相比，2016年聯(lián)想移動(dòng)在中國市場(chǎng)的表現直接下降了一個(gè)數量級，僅賣(mài)出手機300多萬(wàn)臺，市場(chǎng)表現甚至趕不上360手機。

作為一家有著(zhù) 30 多年歷史的老牌科技公司，聯(lián)想歷史上曾歷盡波折卻都安然度過(guò)。但在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和智能手機時(shí)代到來(lái)后，聯(lián)想卻屢屢犯錯：完全押注運營(yíng)商渠道，對線(xiàn)下和互聯(lián)網(wǎng)渠道的崛起視而不見(jiàn);目睹小米等重視用戶(hù)體驗的互聯(lián)網(wǎng)手機公司紛紛崛起，內部管理也缺乏自我批判精神和快速反應機制，錯失關(guān)鍵機遇。

回顧過(guò)去5年時(shí)間，聯(lián)想究竟錯過(guò)了什么?

下沉的慶功游輪

時(shí)間回溯到2011年1月，前聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)負責人劉軍，牽頭成立聯(lián)想移動(dòng)互聯(lián)和數字家庭業(yè)務(wù)集團(MIDH，2014年3月調整為移動(dòng)業(yè)務(wù)集團)。為擴充團隊實(shí)力，劉軍邀請了事業(yè)部負責人陳文暉、產(chǎn)品研發(fā)負責人常程、銷(xiāo)售負責人馮幸、曾國章等眾多PC干將加盟。

2013年，楊元慶發(fā)內部郵件宣布，聯(lián)想在當年4月1日拆分成Lenovo業(yè)務(wù)集團和Think業(yè)務(wù)集團。其中，Lenovo業(yè)務(wù)集團包含聯(lián)想電腦和原移動(dòng)業(yè)務(wù)，由劉軍負責。這意味著(zhù)，劉軍不但負責手機，也分管部分PC業(yè)務(wù)，成為聯(lián)想僅次于楊元慶的“二號人物”。

2013年第一季度，聯(lián)想智能手機銷(xiāo)量激增達206%，遠高于中國整體市場(chǎng) 117% 的增幅。而聯(lián)想移動(dòng)在海外的表現也越來(lái)越好。

為犒勞團隊將士和重要合作伙伴，2013年4月初，劉軍包了一條大游輪，邀請了以銷(xiāo)售為主的聯(lián)想移動(dòng)員工，共計三四百人上船吃喝玩樂(lè )，從三亞開(kāi)到越南然后再返回。沐浴著(zhù)太平洋的陽(yáng)光和海風(fēng)，劉軍絲毫沒(méi)有意識到，這就是他和聯(lián)想移動(dòng)輝煌的頂點(diǎn)。隨著(zhù)中國智能手機市場(chǎng)革命性地加速，聯(lián)想的危機也正在到來(lái)。

當時(shí)在聯(lián)想移動(dòng)的體系內，運營(yíng)商負責人馮幸和開(kāi)放市場(chǎng)負責人曾國章級別相同。但隨著(zhù)劉軍地位的提高，他需要找一個(gè)總的業(yè)務(wù)負責人來(lái)分擔工作。于是，他任命了馮幸為總經(jīng)理，曾國章為副總經(jīng)理。這樣的安排也源于他當時(shí)沒(méi)有看到開(kāi)放市場(chǎng)未來(lái)的前景，依然押注運營(yíng)商市場(chǎng)，從而在最基本的策略上埋下了隱患。

當時(shí)的背景是，收購IBM的 PC 和服務(wù)器業(yè)務(wù)后，聯(lián)想國際化戰略大躍進(jìn)，彼時(shí)的移動(dòng)業(yè)務(wù)主要和運營(yíng)商合作，靠著(zhù)良好的合作關(guān)系保證銷(xiāo)量，從而忽視了產(chǎn)品、研發(fā)和創(chuàng )新。

其實(shí)，在小米手機剛剛走向市場(chǎng)后，劉軍、馮幸和楊元慶就曾探討過(guò)互聯(lián)網(wǎng)手機模式的影響，但卻都未意識到危機和時(shí)代變革的到來(lái)。

2014年，三大運營(yíng)商開(kāi)始大幅降低補貼，依靠運營(yíng)商走量的手機廠(chǎng)商面臨危機。運營(yíng)商業(yè)務(wù)占比 100% 的酷派首當其沖，緊接著(zhù)運營(yíng)商業(yè)務(wù)占比達到88%的聯(lián)想也未能幸免。

劉軍曾試圖改變這個(gè)局面，但都未有成效。

據多個(gè)前聯(lián)想手機人士透露，一方面是由于劉軍沒(méi)有處理好與楊元慶的關(guān)系，做事的時(shí)候被束縛住了。另一方面源于劉軍自身。做手機需要的是拼命、創(chuàng )新和打破邊界，但劉軍是一個(gè)很守規矩、按原則出牌的人，顯然無(wú)法應對手機行業(yè)的激烈競爭。還有一個(gè)問(wèn)題就是，劉軍不懂產(chǎn)品，包括產(chǎn)品上市的節奏、產(chǎn)品的成本、產(chǎn)品的賣(mài)點(diǎn)，他都拿捏不準，對運營(yíng)商市場(chǎng)和開(kāi)放市場(chǎng)沒(méi)有深刻理解。

此外，聯(lián)想移動(dòng)部門(mén)不同業(yè)務(wù)線(xiàn)和產(chǎn)品線(xiàn)之間的責任、利益劃分、分工協(xié)作也不合理通暢。

在聯(lián)想移動(dòng) MBG 內部，劉軍的管理風(fēng)格是推行每月 MBR(即月底經(jīng)營(yíng)分析會(huì ))，這個(gè)會(huì )議是回顧當期的問(wèn)題，把某個(gè)問(wèn)題確定歸結到某個(gè)負責人身上。事實(shí)上，手機業(yè)務(wù)過(guò)程很復雜，是個(gè)相互關(guān)聯(lián)非常緊密的過(guò)程，這樣簡(jiǎn)單地劃分責任，很容易造成不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的高管互相對立，誰(shuí)都想把責任推到對方的板塊。

劉軍本應該從整體負責人的角度來(lái)調和大家的對立，但他的管理風(fēng)格恰恰加劇了這種對立。

聯(lián)想移動(dòng)通常都是按產(chǎn)品線(xiàn)劃分業(yè)務(wù)，產(chǎn)品 A 是一個(gè)人負責，產(chǎn)品B是另一個(gè)人負責。在銷(xiāo)售時(shí)又不一樣，一款手機，本來(lái)既可以通過(guò)開(kāi)放市場(chǎng)賣(mài)，也可以通過(guò)運營(yíng)商市場(chǎng)來(lái)賣(mài)。但在聯(lián)想，開(kāi)放市場(chǎng)和運營(yíng)商市場(chǎng)成立了兩個(gè)利潤中心，相互之間又有摩擦。

比如，如果A產(chǎn)品是負責運營(yíng)商市場(chǎng)的馮幸規劃的，即使負責開(kāi)放市場(chǎng)的曾國章賣(mài)了不少A產(chǎn)品，業(yè)績(jì)也不算在他的下面;如果一個(gè)產(chǎn)品是曾國章規劃的，不是馮幸規劃的，那么這個(gè)產(chǎn)品也會(huì )受到限制，不能進(jìn)入聯(lián)想所有的渠道。如此一來(lái)，曾國章就逐漸被排擠出去了，聯(lián)想移動(dòng)的運營(yíng)策略也因此漸漸偏向運營(yíng)商。與此同時(shí)，馮幸的副手彭貝力又橫向分管產(chǎn)品線(xiàn)，也會(huì )與曾國章存在沖突。

矛盾就在這些不經(jīng)意之間開(kāi)始累積，然后爆發(fā)。

自 2014 年聯(lián)想移動(dòng)業(yè)績(jì)大滑坡以來(lái)，楊元慶逐漸失去了對劉軍團隊的耐心。2015年6月1日，在毫無(wú)征兆之下，楊元慶下發(fā)了一封人事變動(dòng)郵件，宣布劉軍離開(kāi)原來(lái)的崗位，其職務(wù)由陳旭東接替。

“救火隊長(cháng)”黯然離去

作為臨危受命的繼任者，陳旭東在聯(lián)想內部被認為是“救火隊長(cháng)”。在執掌聯(lián)想移動(dòng)中國業(yè)務(wù)的一年半時(shí)間里，陳旭東主要解決劉軍時(shí)代所留下的遺留問(wèn)題。

2015 年接手移動(dòng)業(yè)務(wù)后不久，有一次陳旭東發(fā)現聯(lián)想移動(dòng)還囤著(zhù)之前生產(chǎn)的很多手機，直接沖供應鏈負責人沈亞楠發(fā)火。沈亞楠回應說(shuō)，“中國市場(chǎng)需求不足，生產(chǎn)了賣(mài)不動(dòng)，我早就想讓他們踩剎車(chē)，他們不踩”。

“你也在車(chē)上，沒(méi)有人踩剎車(chē)，你得自己去踩，否則我們都得掉溝里去了。你之前與劉軍、楊元慶等人都說(shuō)過(guò)了嗎?你是普通員工還是副總裁?你有沒(méi)有責任心?”陳旭東直接訓斥了沈亞楠。而兩三個(gè)月后，沈亞楠就離職了。

陳旭東上任后迅速砍掉了不賺錢(qián)的機型，這占到聯(lián)想總機型的50%以上。并在聯(lián)想移動(dòng)推行了超級產(chǎn)品經(jīng)理計劃，通過(guò)考核刺激團隊創(chuàng )新。以往一款手機考核不好，員工還可以依賴(lài)另一款手機，但在超級產(chǎn)品經(jīng)理計劃之下，一個(gè)人的考核只與某一款手機有關(guān)，這樣大家就必須全力以赴。

“陳旭東力挽狂瀾的想法是好的，但要改革就得有自己的先鋒部隊，要有自己的敢死隊，可是他并沒(méi)有。”一位曾在陳旭東身邊工作的聯(lián)想人士說(shuō)，“你說(shuō)要做高端手機提升品牌形象，結果下面的人把低端機加個(gè)價(jià)錢(qián)就稱(chēng)為了高端機。”

而陳旭東砍掉產(chǎn)品線(xiàn)的負面影響反而很快呈現。2016年上半年，聯(lián)想移動(dòng)發(fā)現之前擁有的聯(lián)想、樂(lè )檬、VIBE等品牌已經(jīng)拿不出2 000元左右主流價(jià)位段的手機來(lái)賣(mài)了。不過(guò)，這時(shí)楊元慶和陳旭東手中還有一張牌沒(méi)出——ZUK 品牌。

2016年4月1日，本該是娛樂(lè )大眾的愚人節，神奇工場(chǎng)全體員工卻收到了一封真郵件。陳旭東通過(guò)郵件宣布，獨立一年多的神奇工場(chǎng)和旗下品牌 ZUK 重回聯(lián)想。

“ZUK 之前一直是相對獨立的運營(yíng)，由于聯(lián)想苦于沒(méi)有主力機型可賣(mài)，但又想財報好看，就勢必要把 ZUK 收回去。”就在收到郵件的當天，一位 ZUK 員工這樣說(shuō)到。

在一位供職聯(lián)想十多年的前中層管理那里得知，從2014年底聯(lián)想決定重金投入新品牌ZUK，到2016年4月神奇工場(chǎng)被收回，再到2016年底整個(gè)品牌都被Moto吞并，聯(lián)想投入的這大筆資金到最后幾乎等于清零了。這也說(shuō)明，聯(lián)想當初投資神奇工場(chǎng)就是徹頭徹尾的錯誤決定。

也就是在這一天，在聯(lián)想任職長(cháng)達 19 年之久的原運營(yíng)商業(yè)務(wù)副總裁彭貝力離職。

由于此前的職業(yè)生涯主要從事PC銷(xiāo)售，陳旭東在手機行業(yè)的積累仍然不足。當他放眼全球時(shí)，才發(fā)現中國是一塊最難啃的骨頭：MOTO G 在中國賣(mài)不動(dòng)，但在南美毛利竟超過(guò)20%;在東歐市場(chǎng)聯(lián)想手機靠既有的 PC渠道就能一招通吃，市場(chǎng)份額輕松占到25%，但在中國買(mǎi)PC和買(mǎi)手機完全是不同的場(chǎng)所，很難將二者進(jìn)行整合。

2016年5月31日，陳旭東剛好接管聯(lián)想移動(dòng)一年。這一天，聯(lián)想發(fā)布了ZUK Z2手機。陳旭東在發(fā)布會(huì )上表示，經(jīng)歷一年的磨合與頻繁的全球調研，自己終于找到了讓聯(lián)想移動(dòng)復興的秘方——“產(chǎn)品+品牌+渠道”，任何一方面都不能偏廢。

盡管陳旭東準備用幾代產(chǎn)品提升聯(lián)想品牌，但在他執掌聯(lián)想移動(dòng)期間，VIBE、樂(lè )檬和聯(lián)想品牌相繼被砍，就連最后重回聯(lián)想的 ZUK 品牌也被 Moto 品牌吞并，除了 Moto Z，他手中已無(wú)牌可出。

雖然陳旭東有信心在2~3年內帶領(lǐng)聯(lián)想移動(dòng)中國業(yè)務(wù)走向復興，但遺憾的是，楊元慶并沒(méi)有給他那么多時(shí)間。

危機意識與戰略方向缺失

聯(lián)想幾乎經(jīng)歷了每一次手機變革，遺憾的是，無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)手機轉型，還是后來(lái)OPPO、vivo發(fā)起的線(xiàn)下渠道變革，它都沒(méi)能抓住，只能亦步亦趨不斷變陣。

聯(lián)想一位前高管指出，聯(lián)想管理層為自己的自大和戰略短視付出了沉重代價(jià)，也應該為此承擔責任。

2012年上半年，聯(lián)想在運營(yíng)商市場(chǎng)、開(kāi)放市場(chǎng)同時(shí)發(fā)力。其亮點(diǎn)是連續在開(kāi)放市場(chǎng)推出了3個(gè)系列手機：女性手機、大屏手機和長(cháng)續航手機，成就了劉軍治下開(kāi)放市場(chǎng)的最好成績(jì)。這一年，聯(lián)想移動(dòng)業(yè)績(jì)超出預期，將近一年都在盈利。

但其實(shí)，2012年中國市場(chǎng)最受外界關(guān)注的手機并不是來(lái)自聯(lián)想，而是雷軍于2011年10月發(fā)布的小米手機1。雖然聯(lián)想自始至終都沒(méi)把小米放在眼里，劉軍甚至在內部會(huì )議上公開(kāi)吐槽過(guò)小米手機。但小米依然在2012年賣(mài)出超過(guò)700萬(wàn)臺。

劉軍的言論直接影響了下屬對于小米和互聯(lián)網(wǎng)模式的看法。直到2014年底，眼看著(zhù)聯(lián)想移動(dòng)中國業(yè)務(wù)已經(jīng)要跌至谷底，聯(lián)想才決定投資成立互聯(lián)網(wǎng)模式的手機公司——神奇工場(chǎng)，但為時(shí)已晚，智能手機初期的換機紅利早已被瓜分完畢。

在聯(lián)想，有一個(gè)默許的規則是，楊元慶是絕對的權威，不容任何人挑戰。這帶來(lái)的直接結果就是下屬只會(huì )投其所好，報喜不報憂(yōu)。

2016年1月初，楊元慶從西雅圖飛往拉斯維加斯參加 CES 電子展。在他所乘坐的達美航空航班上，座位后面全都擺放著(zhù)以他本人作為封面的《達美航空雜志》，早有準備的聯(lián)想官微工作人員很快把照片上傳到微博，楊元慶還進(jìn)行了轉發(fā)。

此外，在一些大大小小的活動(dòng)事件上，下屬已經(jīng)習慣拿粉飾過(guò)的數據上報楊元慶和管理層。歸根結底，聯(lián)想移動(dòng)從來(lái)沒(méi)有一個(gè)長(cháng)期性的策略，這是導致其失敗的根本原因。

“好比楊元慶在前面扣動(dòng)扳機，對著(zhù)很遠的墻壁開(kāi)了一槍?zhuān)旅娴娜松锨罢业阶訌椏?，?huà)個(gè)圈，說(shuō)這就是我們的策略。但過(guò)了一兩年，可能楊元慶發(fā)現上一次沒(méi)瞄準，再次扣動(dòng)扳機，于是又換了新的策略。”

如果說(shuō)聯(lián)想真的有長(cháng)期執行的策略，那就是國際化。但聯(lián)想的經(jīng)驗停留在傳統的全球PC市場(chǎng)，反而錯失了近5年源自中國本土的手機等領(lǐng)域創(chuàng )新機遇。

2016年，中國手機市場(chǎng)已經(jīng)大變天，聯(lián)想手機品牌失去競爭力，楊元慶將扳機對準了從谷歌手中買(mǎi)回的摩托羅拉品牌。在聯(lián)想內部，為了強推模塊化手機 Moto Z，這款產(chǎn)品被命名為“楊元慶項目”。它就像“政治任務(wù)”一樣被視為最高戰略級別的產(chǎn)品，但目前來(lái)看，效果并不明顯。

對比其他競爭對手，小米從成立至今，不管遇到什么問(wèn)題，其戰略目標一直是做高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品;OPPO、vivo 的戰略目標也很簡(jiǎn)單——十年如一日地深耕線(xiàn)下渠道;華為為了做海思芯片，可以忍受持續虧損10年。

而聯(lián)想的方向總是變了又變。

2010年4月19日，聯(lián)想曾聲勢浩大地推出樂(lè )Phone，直接叫板 iPhone。但樂(lè )Phone上市以后，銷(xiāo)量表現糟糕，兩年后聯(lián)想就將該產(chǎn)品線(xiàn)砍掉。

2015年初，談及聯(lián)想投資成立獨立運作的神奇工場(chǎng)時(shí)，楊元慶說(shuō)，聯(lián)想用了30年做到150億美元的公司，希望神奇工場(chǎng)也多借鑒。但僅僅只過(guò)了一年半，神奇工場(chǎng)就被聯(lián)想收回，ZUK 品牌也不復存在。

聯(lián)想內部有一種說(shuō)法叫“斯巴達方陣”，劉軍是方陣里的一個(gè)指揮官，但也是方陣里的一員。“比如劉軍接到楊元慶下達的銷(xiāo)量目標，很難去調整策略大幅度砍掉運營(yíng)商業(yè)務(wù)，全力做互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，因為每個(gè)季度的任務(wù)都分解了，而不是說(shuō)3年之后要做成什么樣子。”聯(lián)想 MBG 的一位前操盤(pán)者說(shuō)。“斯巴達方陣”的好處是執行力非常強，壞處就是遇到一些市場(chǎng)變化有時(shí)必須要去做一些調整和應對。

2013 年10月份，MBG 管理層到天津開(kāi)務(wù)虛會(huì )，閉門(mén)研討了3天，劉軍與在場(chǎng)的高管達成了這個(gè)共識：收縮手機業(yè)務(wù)，從而在競爭力建設方面多下功夫，比如增加產(chǎn)品研發(fā)投入以及加強品牌建設。沒(méi)想到的是，會(huì )后20天，一切目標都變了。楊元慶下令，該季度不僅不減少出貨量，反而要增加 300萬(wàn)部。面對增加這么多量，下面的人沒(méi)有別的辦法，只能采取非常手段，找運營(yíng)商渠道加量。加量將直接給運營(yíng)商帶來(lái)很大的壓力，于是楊元慶決定拿出2億元，對單臺手機補貼幾十元。這樣做短期有刺激作用，但最終這個(gè)質(zhì)量一般的產(chǎn)品就像蝗蟲(chóng)一樣遍布渠道，毀了手機品牌。

當 MBG 業(yè)績(jì)開(kāi)始下滑后，楊元慶對 MBG 獨立上市的想法搖了頭。原來(lái) MBG 有單獨的會(huì )計、法務(wù)和商務(wù)等部門(mén)，都一一被集團整合。

此時(shí)，楊元慶的答案已經(jīng)不言而喻。

讓大象跳舞

聯(lián)想斥巨資收購的摩托羅拉移動(dòng)本被外界公認為是一手好牌，可惜的是，過(guò)去聯(lián)想并沒(méi)有打好這手牌。

在收購摩托羅拉移動(dòng)后的一次內部會(huì )上，劉軍很樂(lè )觀(guān)，認為有了摩托羅拉就會(huì )有立竿見(jiàn)影的效果。并放言稱(chēng)，在國內銷(xiāo)售幾百萬(wàn)部肯定不成問(wèn)題，對于產(chǎn)品的定位、設計等并無(wú)太多考慮。

實(shí)際上，退出中國市場(chǎng)幾年的摩托羅拉已經(jīng)在產(chǎn)品、設計、體驗上基本被美國化。UI都是谷歌原生態(tài)的東西，并不適合中國市場(chǎng)。而當時(shí)流行的小米、榮耀以及魅族等，都在UI方面不斷優(yōu)化，以適應本土市場(chǎng)用戶(hù)體驗。

“記得收購摩托后發(fā)布的第一代摩托羅拉產(chǎn)品MotoX，其實(shí)就是海外版隨便改了改，UI和體驗市場(chǎng)反應差到極點(diǎn)。也就是說(shuō)，摩托羅拉回歸中國市場(chǎng)第一炮沒(méi)打響。”程章彬說(shuō)。第一次吃了虧以后，聯(lián)想把美國的摩托羅拉研發(fā)人員拉回來(lái)做國內的業(yè)務(wù)，希望做好本土化，這又造成和國內研發(fā)人員及體系之間的矛盾，很難融合。

整合不順利之后，聯(lián)想不得不對Moto美國芝加哥總部的員工進(jìn)行裁撤，從1 200人，裁到只剩下500人，也很難再做出什么新產(chǎn)品。

盡管前三年聯(lián)想對 Moto 品牌的整合并不成功，但Moto品牌本身在全球仍然擁有很高的品牌知名度和認可度，因此聯(lián)想移動(dòng)仍然有重建的根基。

在劉軍和陳旭東之后，聯(lián)想移動(dòng)最新掌舵者喬健接到手中的攤子是——聯(lián)想移動(dòng)2016年在中國市場(chǎng)僅僅賣(mài)出300多萬(wàn)臺手機，這與 2014 年在中國賣(mài)出4 000多萬(wàn)臺相比，無(wú)異于洗牌重建。

喬健準備加大運營(yíng)商建設，為此她最近兩個(gè)月從三星和運營(yíng)商等渠道挖來(lái)多位高管。

在中國市場(chǎng)，聯(lián)想移動(dòng)將聚焦 Moto 品牌，未來(lái)將主打高端手機產(chǎn)品。

喬健雖然并非手機方面的專(zhuān)家，但在聯(lián)想內部口碑很好，有自己的管理思路。2012 年初，喬健在一次內部會(huì )議上說(shuō)，手機作為新業(yè)務(wù)，每個(gè)月做一次回顧太短期了，可以一個(gè)季度來(lái)一次。這本是一個(gè)很好的建議，但當時(shí)并未被 MBG 采納。

在 PC 和手機兩大主營(yíng)業(yè)務(wù)之外，聯(lián)想已經(jīng)開(kāi)始布局未來(lái)。自2016年11月，前微軟亞洲研究院常務(wù)副院長(cháng)芮勇加入聯(lián)想成為 CTO 以來(lái)，聯(lián)想新的技術(shù)戰略——“智能驅動(dòng)的設備+云”戰略已逐漸成形。就在今年3月20日，聯(lián)想研究院成立了人工智能實(shí)驗室，并從德國人工智能研究中心挖來(lái) AI 專(zhuān)家徐飛玉。

一直以來(lái)，聯(lián)想并不滿(mǎn)足于做一家只賣(mài)硬件的公司，而做一家整合了設備、應用和服務(wù)等一站式解決方案的公司。以往聯(lián)想只要把產(chǎn)品賣(mài)給用戶(hù)，雙方的聯(lián)系就結束了，未來(lái)聯(lián)想要做“下一代智能設備”，當用戶(hù)購買(mǎi)了聯(lián)想的設備，雙方的聯(lián)系才剛剛開(kāi)始。

盡管2016年第四季度聯(lián)想 MBG 在全球手機銷(xiāo)量下跌26%，營(yíng)收下跌23%。但總體而言，聯(lián)想 MBG 在海外市場(chǎng)的表現仍然不錯。根據聯(lián)想財報披露的跌幅計算，2016 年聯(lián)想移動(dòng)在海外出貨量約為4 000萬(wàn)臺。在印度市場(chǎng)，聯(lián)想目前仍是前五大智能手機廠(chǎng)商。今年2月，聯(lián)想中東總經(jīng)理也表示，Moto Z全球銷(xiāo)量已超過(guò)300萬(wàn)臺，達到了楊元慶此前預計的銷(xiāo)量目標。

雖然遭遇重重挑戰，市值已不足100億美元，但聯(lián)想仍然是一家體量龐大的國際化公司。年營(yíng)收近3 000億元，仍還有繼續引領(lǐng)下一個(gè)時(shí)代的基礎。只要聯(lián)想管理層從上到下有 IBM 傳奇掌門(mén)人郭士納一樣的改革決心。

而楊元慶和管理層接下來(lái)所要做的就是，在聯(lián)想進(jìn)行更為深刻的反思和改革，或壯士斷腕，或找準堅定的戰略方向，為公司注入全新發(fā)展活力。畢竟IBM的歷史已經(jīng)證明，大象也能跳舞。

(本文來(lái)源于騰訊科技。)

[ 編輯 陳俊伶 E-mail:sjplcjl@163.com]