儒家中庸文化、獨有的自然生態(tài)環(huán)境、獨有的638年明代古窖、獨有的五糧配方、獨有的釀造工藝、獨有的中庸品質、獨有的“十里酒城”……五糧液還有很多故事可講。

隨著貴州茅臺股價一度沖破500元大關，線下53°飛天茅臺酒一瓶難求。茅臺不論在股市抑或飯桌，近幾年已是霸氣外露。

比起來，曾經(jīng)規(guī)模最大、價格最貴、最具知名度的“酒王”五糧液，地位卻尷尬許多了。

2079億市值僅相當于茅臺6205億市值的1/3，2016年凈利潤約為茅臺的四成，而比“錢景”差距更惋惜的是：“酒王”這塊金字招牌，在人們心中已不再閃閃發(fā)亮，甚至請客送禮都漸漸“拿不出手了”。

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2007年10月，五糧液的市值高達1719億元，同期的茅臺是1680億，那時的五糧液酒香還濃。

但也是當年始，茅臺股價一路高歌猛進，邁過200元挺進300元，終于今年4月突破400元，8月一度突破500元大關，截止2017年8月23日收盤，茅臺市值高達6205.74億，“A股股王”的名號不可謂不響。

茅臺攫取“股王”寶座同時，是五糧液“酒王”桂冠的失落。

2016年底，五糧液明確提出要把“市值管理”列為重要動作，只是3000億市值望眼欲穿多年，截止8月23日收盤，2079.81億的市值仍是不及茅臺的一半。

從2001年上市以來，貴州茅臺奉行高額現(xiàn)金分紅的回報策略，16年來累計分紅已經(jīng)超過430億元，成為中國資本市場當之無愧的“分紅王”。

而五糧液上市以來，共分紅15次，共分紅193.98億元。

從盈利狀況來看，茅臺已甩出五糧液幾條街。

2016年年報顯示，貴州茅臺歸屬上市公司股東的凈利潤為167.18億元，同比增長7.84%;五糧液同期歸屬于上市公司股東的凈利潤67 .85億元，同比增長9.85%。

也就是說，雖然五糧液的凈利潤增速高于茅臺約兩個百分點，但其歸屬于上市公司的凈利潤約為茅臺的40 .58%。

不過10年光景，兩巨頭間地位反轉，且差距越拉越大。

要知道，曾長達20年時間里，五糧液都是中國酒業(yè)的王牌一哥，其銷售額曾是“高冷”茅臺的5倍。

即使在2012年前，五糧液銷售額也是領先于茅臺的。2012年，五糧液和茅臺的營收分別為272.01億元和264.55億元。

根據(jù)南都的統(tǒng)計，2013年茅臺追趕上五糧液的市場份額，沒有一點點防備，被追平后的五糧液被茅臺超越：

2016年12月20日，貴州茅臺總經(jīng)理李保芳在經(jīng)銷商大會上表示，茅臺酒在高端白酒市場占有率已經(jīng)超過50%。

“前有茅臺，后有洋河”的五糧液市場份額則下降至30%。

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2011年，五糧液和茅臺不約而同地進入“換帥”程序。

年近七旬的茅臺“老掌門”季克良退休，把棒子交給了親密的老搭檔袁仁國，這位新帥“對茅臺的一草一木、每一道工序都熟悉得超過自己掌紋”;

那邊廂，2007年就卸任五糧液股份公司董事長的王國春，正式讓出了五糧液集團董事長的位置，接任的是“空降”的原四川省宜賓市副市長唐橋。

在五糧液工作超過30年的王國春，被視為五糧液的“靈魂人物”，帶領著五糧液走過急速擴張與發(fā)展的黃金時代。

1984年前后，王國春升任廠長時，五糧液資產(chǎn)3000萬元，負債2500萬元，賬面流動資金只有8萬元。

“我干事就像開車，不愿跟著人家，永遠想在別人前面。”

上任后，年富力強的王國春敢想敢為，對五糧液這壇“老酒”做出許多大刀闊斧的新改革：

在管理上，他在酒廠組建了科學管理的運轉機制;在勞動人事制度上采用了招聘制和選舉制;

在生產(chǎn)上，敢于投入大量資金，解決水電氣老大難，指揮新建廠房，配齊最先進的質檢設備，改手工包裝為機械化包裝生產(chǎn)線，改造低度酒生產(chǎn)車間……

在王國春“統(tǒng)治”五糧液22年時間里，其操盤手段中有兩個不得不提。

第一，產(chǎn)品提價。這是五糧液成為行業(yè)巨頭邁出的關鍵一步。1989年五糧液在白酒業(yè)率先掀起提價潮，使自身價格超越第一代白酒霸主瀘州老窖;1994年五糧液提價，超越“汾老大”，此后提價成為新常態(tài)，為五糧液后來的擴張奠定價格基礎。

90年代五糧液提價的大背景是國民消費力的大幅提升。如1996年國內(nèi)餐飲銷售額首次突破2000億，僅過3年至1999年，已經(jīng)超過3000億，提價對消費者觀感、品牌塑造都大有裨益。

王國春還擅長借助資本的力量。

1998年，五糧液在深交所上市，股價一開盤拉升至57元。五糧液在股市風光，成為白酒業(yè)風向標時，茅臺還“久居深山”，市場占有率僅0.01%，53度飛天茅臺單價200塊左右，雖是“國酒”卻比五糧液“普五”便宜幾十塊。

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但讓五糧液成也蕭何敗蕭何的，是王國春的另一操盤手段：買斷經(jīng)營。

1998 - 2003年，亞洲金融危機和突發(fā)的山西朔州毒酒案，令整個白酒業(yè)陷入恐慌。

王國春開始他的“經(jīng)營模式創(chuàng)新”：創(chuàng)立買斷經(jīng)營模式，緊接著推出大批OEM產(chǎn)品。

王國春當時認為，五糧液在高檔酒優(yōu)勢已明顯，借助五糧液的品牌力量趁熱打鐵，布局廣大的中低端市場，形成品牌矩陣，讓五糧液有更多支撐點。

1998年開始，五糧液集團在五糧醇買斷經(jīng)營模式基礎上，推出大批OEM產(chǎn)品，相繼孕育出了五糧春、金六福、瀏陽河、京酒、水井坊等“徒子徒孫”品牌。

不得不說，買斷經(jīng)營等制度讓五糧液成長為一個“大家族”，品牌效應、產(chǎn)銷規(guī)模成為白酒業(yè)“冠軍”

那段黃金時期，就連一手開創(chuàng)貼牌模式的王國春，都搞不清楚究竟有多少個子品牌孫品牌，據(jù)稱2000年至2003年，五糧液的對外授權品牌一度多達上千個，五糧液的系列品牌占領全國大小飯桌。

王國春收獲一大堆榮譽：全國優(yōu)秀經(jīng)營管理者、中國經(jīng)營管理大師等等。

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然而，五糧液走得太快，把“靈魂”落在了后頭。“家族”成員一多，就難免泥沙俱下，魚龍混雜了。

和五糧液沾上邊的“徒子徒孫”，大多是品牌企業(yè)先外購基酒，之后是包裝，然后是銷售。這一過程中，五糧液只負責收錢、生產(chǎn)，銷售卻不管。

勾兌、假酒、低端品牌沖擊高端主體形象等，慢慢稀釋五糧液的“酒王”形象。原本握緊的五糧液拳頭，好像被各經(jīng)銷商一個個手指掰開，變得越來越無力。

子品牌孫品牌為五糧液創(chuàng)造的利益越多，五糧液的品牌價值就被稀釋得越多。

現(xiàn)在，就連買純正五糧液，還分了52度五糧液、珍藏五糧液、五糧液年份酒等一堆品種。而買茅臺，53°飛天簡直“無出其右”，1個世界級茅臺加3個重點系列酒(茅臺王子酒、茅臺迎賓酒以及賴茅)的“1+3”戰(zhàn)略一直通吃。

除了多品牌戰(zhàn)略，五糧液的多元化發(fā)展戰(zhàn)略也有“不務正業(yè)”之嫌。

始于2000年，為了提升集團的綜合實力，確保每年20%的增長率，五糧液開始多元化進程。王國春曾認為，白酒競爭這么激烈，不搞點其它項目行嗎?

“在上市公司效益不好的時候，可以用成熟的優(yōu)質資產(chǎn)來調劑。”

一業(yè)為主，多元發(fā)展。即以白酒釀造為主業(yè)，建成涉及造車、制藥、塑膠、模具、印刷、玻璃、飲料、化工、電子、服裝、進出口貿(mào)易等跨行業(yè)企業(yè)集團。

大浪淘沙，就像旗下許多中途夭折的品牌一樣，在五糧液多元發(fā)展的背面：是最初被稱為“亞洲第一流”的制藥集團無疾而終;1997年建成的5萬噸酒精生產(chǎn)線剛投產(chǎn)就夭折;“安培納絲”亞洲威士忌項目上損失幾千萬陷入停產(chǎn)……

五糧液揚其“酒文化”核心是中華傳承幾千年的中庸和諧文化，但長期激進的擴張卻不似這般。

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在分析茅臺與五糧液今時今日地位之別時，不同香型常是被提到的點。

“五糧液不是不夠好，差距主要是不同香型酒的差異造成的。”有品酒專家曾說。

茅臺是醬香型，五糧液是濃香型。醬香型、高端酒里，茅臺是全中國全宇宙無敵手的，且非貴州省仁懷市茅臺鎮(zhèn)赤水河的水(就是紅軍四渡的那河)不能釀出茅臺。

因而坊間笑稱，“造茅臺酒比造原子彈還難”。

濃香型(大多數(shù)人其實喝的是此類香型)就不那么幸運了，五糧液的對手名單里，有瀘州老窖、劍南春、洋河、古井貢……您能叫上名的，核心火力到集中在濃香型。

再加上，醬香型的茅臺制作工序較復雜，一套恪守千年的繁復工藝：端午踩曲、重陽投料、九次蒸煮、八次發(fā)酵、七次取酒、分型貯存。前后歷經(jīng)30道工序、165個工藝環(huán)節(jié)，所耗1年;之后勾兌存放，整整5年才能出廠。

而濃香型白酒相對容易勾兌，度數(shù)和香氣都可以通過勾兌來實現(xiàn)。

從這點看，茅臺的核心競爭力是五糧液難以媲美的，人們想買最好的白酒，就只能首選茅臺，畢竟不用怕勾兌風險。

更讓人驚奇的是，因為茅臺酒的稀缺性，在拍賣市場上，茅臺年份酒的竟披掛上期貨屬性。

現(xiàn)在，80年代的一壇茅臺“老酒”，在拍賣會上竟能拍出30萬-100萬的“天價”。不少“茅粉”干脆每年囤上一批酒，非特大喜事舍不得喝，坐等升值也是美哉美哉。

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對手確實很強，但商戰(zhàn)中落后的一方，并不能以此為理由，畢竟對手越強是否反證自身弱呢?

而今，“坐三觀二”的洋河股也在向五糧液發(fā)起挑戰(zhàn)，2016年凈利潤差距縮小到不足10億。

旗下的夢之藍在五糧液的挺價中，利用M3、M6搶量，同時推出的手工班則緊盯飛天茅臺，超越五糧液“普五”。

五糧液的品牌多而混亂成已是“心病”，既如此，何不一刀切去這個病灶?

這事，說起來簡單，可是傷筋動骨的。

大多數(shù)子品牌已貼牌生產(chǎn)超過20年，20年來它們與五糧液“同呼吸共命運”，現(xiàn)在大船想輕裝調頭，扔下誰主政者都可能被唾沫星淹死。

曾有傳言稱，國企五糧液內(nèi)外部的利益關系盤根錯節(jié)，剪不斷理還亂。

品牌授權的資質以及與部分高管的聯(lián)系;大經(jīng)銷商賣五糧液還是自己品牌的權衡;地方酒廠與五糧液千絲萬縷的關聯(lián);乃至可能存在的利益輸送……

好在，五糧液一直沒有放棄尋求改變。

2016年3月，五糧液股份有限公司副總經(jīng)理朱中玉，第一次談到了一個重要問題：白酒新常態(tài)就是要減少政府對市場干預，不再盲目追求銷售規(guī)模的粗放管理。

年底，五糧液一次性清理了300款旗下產(chǎn)品。

2017年7月，又傳出集團旗下將有18個系列退出歷史舞臺……

儒家中庸文化、獨有的自然生態(tài)環(huán)境、獨有的638年明代古窖、獨有的五糧配方、獨有的釀造工藝、獨有的中庸品質、獨有的“十里酒城”……五糧液還有很多故事可講。

在消費升級的大背景下，五糧液能否再次抓住機遇，找回“王者榮耀”呢?