我們所處的時代變化太快了，今天瘋狂追求的，明天可能就無人問津了。

但有些東西一直沒變， 創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人都想與志同道合的人一起，做出好產(chǎn)品，得到更高市場占有率創(chuàng)造出自己的企業(yè)文化并吸引到更多人。但這一切如此做呢?從瓜子二手車楊浩涌的經(jīng)歷也許可以窺見一些經(jīng)驗。

1 怎么補短板?

任何創(chuàng)始人都是一樣的，要么非常懂這個領域，要么是營銷出身，要么技術出身，一定是某方面特別強。決定一個公司生死的不是長板，短板一樣重要。

很多人說「我是產(chǎn)品經(jīng)理，我不懂銷售。」我也在做天使投資，每一個創(chuàng)始人都會說我不懂銷售，投資人能不能幫我找一個牛人;或者我不懂研發(fā)，幫我找特別牛的產(chǎn)品經(jīng)理;我不懂市場營銷，有沒有牛的市場營銷的人推薦給我?

你會發(fā)現(xiàn)你犯的所有錯誤，最有可能出現(xiàn)的就在你不懂的里邊。當時趕集跟 58 競爭時，我是好的產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品研發(fā)不用擔心，大家天天坐一塊討論，用戶體驗很好，打開比對手快好幾倍。

對手不就是營銷好嗎?那我就找個厲害的人，我們前后大概找了四任銷售 VP，第一任、第二任、第三任都失敗了，我就說那我們我們自己來吧。

1)不能說這個領域我不懂，我就不管了。

每個創(chuàng)始人不管什么背景出身，產(chǎn)品也罷、研發(fā)也罷，不懂市場不懂銷售要自己去學，不一定自己去做，但自己一定要懂。你不懂，牛的人不會認你，你也聽不懂他說什么，招人就是碰運氣。

剛才說銷售的本質(zhì)是對團隊的激勵、人性的把握、組織文化、管理培訓所有這些東西。當你根本不懂銷售本質(zhì)時，你的眼睛是瞎的， 一個牛人很可能就在你眼前溜走了。

2)所有的創(chuàng)業(yè)者都很聰明，你不懂因為不了解，而不是真的不懂。

不了解從外面看好像挺簡單的，招一幫人打電話，在外面跑，但后來慢慢了解銷售需要激勵，需要團隊，需要主管，從好的項目到主管需要培訓;需要文化的激勵，需要 KPI。

每個總監(jiān)進來不行都會總結(jié)他為什么不行，當時覺得特別牛的人，后來發(fā)現(xiàn)知道他干什么都沒用，這些人他對公司不認同。

文化很重要，新人來了沒人管，其他公司怎么走，老人帶新人，主管培訓課程，非常系統(tǒng)，還有考試等等這些東西。

就一點點學，沒有什么學不會的，很多創(chuàng)始人很牛的，沒學過代碼的，自己學寫行程序的我都聽說過。

2 如何招人?

每個公司招人都非常難，沒有不難的，瓜子到今天每天我最頭疼的就是招人。

這些優(yōu)秀的人在哪兒?除了 VP、總監(jiān)，每個人都要面試。我對團隊的要求是，總監(jiān)級別的，我們一定要找最好的。

招人沒有訣竅，你投入多少時間就會有多少結(jié)果。好的人需要天時地利人和，他也許一開始沒來，但在這期間要不斷找他聊給他信心。

所以我們說招人是每個創(chuàng)始人除了投資定戰(zhàn)略以外最最重要的事情。

1)要肯花時間。

在招人這件事情上沒有訣竅，招不來人是花的時間少。把不好的人招進來，用了 6 個月，然后天天說這人不行，為什么不招人的時候花點功夫呢?

2)走出自己的舒適區(qū)。

不懂的領域要見大拿，看他們怎么做的，聊得多了會多一些判斷，找人也會多一些理解。

不管是產(chǎn)品還是銷售，要花很多時間跟他聊，其實你跟他聊會有收獲。厲害的人甚至能帶團隊過來，他做事非常拼，能帶動整個公司，這樣的人，是一定要把他弄過來的。

3 培養(yǎng)人要注意哪些?

我上次創(chuàng)業(yè)有非常大的缺點，不太愿意當面說人壞話，老是很客氣，最后出現(xiàn)問題覺得他不行讓他走的時候，他很驚訝，說你怎么不早說。

1)發(fā)現(xiàn)問題要溝通。

任何一個人，他在公司跟著老板一起走，他希望財務有回報，希望做的這件事有意義，希望自己個人有成長。這三件事是每一個員工，包括我做事情時三個最大的動力。在缺少任何一個時，人都會有問題。尤其是當你的現(xiàn)金激勵少，股權又看不清時，后面兩件事更重要。

要定期跟他聊，告訴他缺陷，幫助他成長，這件事是非常重要的。

2)給他們機會。

隨著公司的發(fā)展，早期很多人是從外面進來的，越到后來老員工會跟不上，其實老員工跟不上是非?？上У氖虑椤Ｋ麄儗具@么忠誠、這么努力，可你發(fā)現(xiàn)他在這個崗位已經(jīng)不合適了。

你除了討論業(yè)務沒有討論別的，除了討論業(yè)績事情有沒有干完，干得好干得壞，有沒有關注過他的成長?他在管理上需要成長嗎?在團隊建設上需要成長嗎?在做文化建設上要成長嗎?

所有這些東西，只要跟他聊，大部分人只要愿意努力一定能勝任的。

4 團隊文化怎么建設?

你的聯(lián)合創(chuàng)始人、團隊 VP，如果在別的場合講的不是跟你同樣的話是一個巨大的災難。

你的團隊一定是跟你分享共同的情懷，同心協(xié)力做這件事情。這個公司高管非常努力，有任何困難是要一起努力闖過去的。

第一，從公司有幾十人員工開始，一定要把自己情懷大聲說出來。

在每一個場合，公司為什么做這件事情?創(chuàng)始人為什么做這件事情?我們所有人在這個公司，我們希望這個公司變成什么樣，不但自己講，自己的 VP、總監(jiān)，要找一批也相信這件事的人跟你一起。

第二，打仗是做文化最好的方法。

打仗為什么這么重要?任何團隊一打仗相當于部隊在做急行軍一樣，所有問題都會暴露出來。如果你說一個任務，本來 6 個月要完成的，通過打仗可能壓縮到 3 個月。你看看團隊會有什么反應?如果你的員工在公司沒有更好的心情會走吧，抗不住會抱怨;如果技術不行會出現(xiàn) Bug，會手忙腳亂;如果你的公司的團隊接受不了高壓的壓力，他是個小白兔，小白兔是不行的。

一個公司很容易養(yǎng)小白兔，尤其是在公司非常順發(fā)展的時候。第二次創(chuàng)業(yè)經(jīng)常腦子放電影回想之前的事情，想 2011 年、2012 年當時趕集第一年年會非常嗨，所有人看見浩涌跟看見神一樣，很厲害帶領我們?nèi)诹诉@么多錢往前沖——這是非常幸福的一件事情。

但真正打仗來臨時，這時的員工他們是小白兔，他們覺得留在這個公司有光環(huán)，融了很多錢，我們將來可以上市，他在算手上股票可以值多少錢——這個團隊是打不贏的，對手來時會被弄得很慘。真正的團隊，壓到一年只有三天休息時，看他什么樣的表現(xiàn)，厲害的人在這個團隊一定會成長得非?？?。只要一打仗好的人會留下來，不好的人會離開。

當然打仗是非常細致的。

1)打仗需要人力資源的支持。

跟大家分享怎么建團隊、怎么做規(guī)劃、HR 的知識，包括相關活動激勵等都要跟上、如何定目標、如何讓大家有儀式感，這些東西都可以去做。

2)一定要定挑戰(zhàn)式目標。

目標出來后帶著大家一起討論，一起分享，不但是公司業(yè)務目標，還有財務指標，瓜子明年財務預期跟所有 VP 分享，每個季度開會都把財務拉開給他看：市場花了多少錢?營銷是多少?我們什么時候盈利?每個月虧多少錢?我們都給他看。

再去打仗所有人能夠團結(jié)在一起。當你和他們一塊定目標、一塊激勵時。大家為了達到這個目標時，有的人會說我缺人;有的說我團隊偏弱，而且會給 HR 提要求說能不能招人快一點、財務審批能不能不要那么慢，大家開會效率能不能高一些?

為什么有些事只有 VP 才能推得動呢?如果你是 VP，很多事情只有 VP 推得動這個公司是有問題的;VP 也是這樣，如果一個部門的事情，部門和部門溝通只有 VP 才能推動，這個部門是有問題的。一打仗所有問題會暴露出來。

因為 HR、行政財務是有抱怨的，原來之前在公司不是發(fā)發(fā)工資，做做財務預算就完事了嗎?在戰(zhàn)爭中各個環(huán)節(jié)中每個人都是非常重要的一環(huán)，是相互配合的，這樣才能形成一個非常完整的整體。對 HR、財務來說，他覺得打仗打贏了跟我相關，是有榮譽感的，這是所有人擰在一起后最好的結(jié)果。

主編點評：

從補短板，到招人，到培養(yǎng)人才和團隊文化建設，每一步都至關重要。創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人都想與志同道合的人一起，做出好產(chǎn)品，得到更高市場占有率創(chuàng)造出自己的企業(yè)文化并吸引到更多人。