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雷軍在變，是變好還是變壞，仁者見仁。

2016 年的小米年會上，雷軍說，“年初，我們定了一個 8000 萬臺的銷售預(yù)期，不知不覺我們把預(yù)期當(dāng)成了任務(wù)。我們所有的工作，都不自覺地圍繞這個任務(wù)來展開，每天都在想怎么完成。在這樣的壓力下，我們的動作變形了，每個人臉上都一點一點失去了笑容。”

于是，雷軍提出，“所以我們定下了 2016 年最重要的戰(zhàn)略：開心就好。我們決定繼續(xù)堅持‘去 KPI ’的戰(zhàn)略，放下包袱、解掉繩索，開開心心地做事。”

2016 年，眨眼既逝。

在 2017 年的年會上，過得并不太開心的雷軍畫風(fēng)大變，他說，“天上不會掉餡餅，擼起袖子加油干。”當(dāng)一個人擼起袖子的時候，一定不可能面帶微笑，更不可能只是“開心就好”。

雷軍為小米定了一個小目標(biāo)，它被定格在一幅如天空般遼闊的大屏幕上：“小米整體收入破千億元。”

千億就是 KPI，KPI 就是績效。

你在，或不在，它都在這里。

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“績效管理”這個概念是在 20 世紀(jì) 70 年代后期，由美國管理學(xué)家奧布里·丹尼爾斯提出的。而早在 1954 年，彼得·德魯克就提出了“目標(biāo)管理”，在他看來，“績效管理是 20 世紀(jì)最偉大的發(fā)現(xiàn)之一”。

在德魯克和丹尼爾斯的理論框架中，績效管理是一個完整的系統(tǒng)，它把員工績效和組織績效相結(jié)合，將績效管理提升到戰(zhàn)略管理層面。 KPI 衡量重點經(jīng)營活動，不反映所有操作過程，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。

也就是說，績效管理是一個只重結(jié)果，而開放執(zhí)行過程的目標(biāo)治理模式。

整個 20 世紀(jì)的下半葉，是績效主義的繁榮時期，所有企業(yè)英雄都是績效達人。曾被公認(rèn)為“世界第一經(jīng)理人”的通用電氣前 CEO 杰克·韋爾奇，在自傳中就清晰地寫道：“如果說，在我奉行的價值觀里，要找出一個真正對企業(yè)經(jīng)營成功有推動力的，那就是有鑒別力的考評，也就是績效考核”。

對績效主義的反動，是從一個績效的失敗者開始的。

2006 年，索尼前常務(wù)董事天外伺郎發(fā)表了一篇文章《績效主義毀了索尼》，在他看來，索尼引入美國式的績效主義，扼殺了企業(yè)的創(chuàng)新精神，最終導(dǎo)致索尼在數(shù)字時代的失敗。

在上世紀(jì) 80-90 年代，索尼因半導(dǎo)體收音機和錄音機的普及，實現(xiàn)了奇跡般的發(fā)展。但是到了 2006 年，索尼已經(jīng)連續(xù) 4 年虧損，2005 年更虧損 63 億美元。

天外伺郎將失敗的根源歸結(jié)于績效主義。

——績效改革，使索尼子公司總經(jīng)理要“對投資承擔(dān)責(zé)任”，這就使得他們不愿意投資風(fēng)險大但是對未來很重要的技術(shù)和產(chǎn)品，而更愿意做那些能夠立竿見影又沒有多大風(fēng)險的事情。

——績效制度的引進讓每個業(yè)務(wù)單元都變成獨立核算經(jīng)營公司，當(dāng)需要為其他業(yè)務(wù)單元提供協(xié)助而對自己短期又沒有好處的時候，大家都沒有積極性提供協(xié)作。為了業(yè)績，員工逐漸失去工作熱情，在真正的工作上敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向，索尼就慢慢退化了。

天外伺郎的觀點，如同在全球管理界投放了一枚震撼彈，它幾乎摧毀了制造業(yè)者的價值觀基石。3

任何名詞一旦被綴之以“主義”，便鑲嵌上了意識形態(tài)的意味，從而具備了強烈的排他性。

二十世紀(jì)的一百年，無疑是管理學(xué)的一百年，從福特工作法到美國式公司治理制度，從德國車間到豐田生產(chǎn)線，種種管理理念及模式上的變革，推動了工業(yè)文明的繁榮。

然而，進入本世紀(jì)之后，隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟和新的風(fēng)險投資模式的興起，韋爾奇所謂的“企業(yè)經(jīng)營的成功推動力”發(fā)生了變化，相比于內(nèi)部管理，商業(yè)模式的創(chuàng)新、新技術(shù)應(yīng)用以及資本經(jīng)營，顯然起到了更為顯赫的作用。

在中國企業(yè)界，對績效管理的揚棄便是由互聯(lián)網(wǎng)人發(fā)動的，進而蔓延到整個實體經(jīng)濟領(lǐng)域，而這個過程又呼應(yīng)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大潮流。如同人在遭遇挫折時會懷疑自我價值一樣，一家企業(yè)在面對重大的生態(tài)型變化時，會否定既有的制度安排，在極端狀態(tài)下，會否定存在的一切。

在十年后的今天，重新回望天外伺郎的觀點，有三個角度可以進行認(rèn)真的商榷：

其一，索尼的衰落，是績效管理導(dǎo)致的結(jié)果，還是決策層戰(zhàn)略安排的失誤。

過去十年，韓國三星的崛起與索尼恰成反例，它同樣執(zhí)行的是美國式的績效薪酬制度。李健熙將經(jīng)營權(quán)和責(zé)任全部分配給具有專業(yè)資質(zhì)的各子公司社長，只對各子公司經(jīng)營層實行的是“明確經(jīng)營的完全責(zé)任、賦予履職的足夠權(quán)限、按照績效獎勵團隊”的管理模式。在三星經(jīng)驗中，績效薪酬有力地扭轉(zhuǎn)了原有的僵化體制、激活分子公司經(jīng)營團隊，助推三星新經(jīng)營轉(zhuǎn)型的目的。

在亞洲地區(qū)，臺灣的富士康和大陸的華為，無一不是績效主義的忠實執(zhí)行者，甚至，他們引入了更為嚴(yán)格的軍事化管理模式，將績效目標(biāo)的實現(xiàn)推向極致。

其二，互聯(lián)網(wǎng)公司的成功，是去 KPI 的勝利，還是新的績效目標(biāo)管理的結(jié)果。

無論是 Facebook 、亞馬遜還是中國的 BAT ，無一不是強績效型企業(yè)，所不同的是，它們的績效目標(biāo)并不僅僅是利潤，而更是用戶，用戶的數(shù)量、留存率、活躍度、獲客成本及客單價。

也就是說，互聯(lián)網(wǎng)公司的績效模型是以用戶為核心而展開，而索尼、GE 等制造企業(yè)的績效模型是以商品為核心的。

關(guān)鍵不是沒有 KPI ，而是 KPI 的指向體發(fā)生了微妙的改變。而無論如何變化，績效以及與績效相關(guān)的數(shù)目字管理，仍然是企業(yè)治理的基礎(chǔ)性工作。

其三，索尼的總經(jīng)理們“不愿意投資風(fēng)險大但是對未來很重要的技術(shù)和產(chǎn)品”， 是績效目標(biāo)造成的，還是組織模式落后造成的。

互聯(lián)網(wǎng)改變了信息流動的方式，進而改變了企業(yè)運營的模式和對效率的定義，這個變化對企業(yè)的組織架構(gòu)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，越是大型的企業(yè)遭遇的困難越大。

企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新能力的激發(fā)，并不以放棄管理、特別是放棄績效管理為代價，而是應(yīng)該在組織模式上進行自我革命，形成目標(biāo)高度一致、功能耗散協(xié)同、管理空前扁平、自我驅(qū)動的特種兵機制。

組織架構(gòu)的變革意味著權(quán)力的放棄和重組，在進化的意義上，這是最為致命的，甚至，失敗是大概率事件。這也是為什么包括諾基亞、GE 、西門子等優(yōu)秀公司陷入困境的原因。4

當(dāng)雷軍在 2017 年的年會上，為小米定下千億“小目標(biāo)”的時候，我們似乎看到了一位反叛者的皈依。

雷軍式的皈依不是回到從前，而是可能帶來新的績效管理的嘗試。在管理學(xué)創(chuàng)新停滯了十多年之后，新的范式變革已經(jīng)悄然發(fā)生，有意義的是，這一次，中國企業(yè)有可能成為最激進的實驗者。

主編點評：

互聯(lián)網(wǎng)改變了信息流動的方式，進而改變了企業(yè)運營的模式和對效率的定義，這個變化對企業(yè)的組織架構(gòu)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，越是大型的企業(yè)遭遇的困難越大。

績效主義的回歸以及對績效的重新解讀，意味著互聯(lián)網(wǎng)思維與新工業(yè)革命的融合，前者成為后者的基礎(chǔ)設(shè)施。