策劃/本刊編輯部
執(zhí)行/本刊記者 糜豐 陳江婷
智慧支持/商界企業(yè)研究院
100年前管用的，100年后依然管用
商業(yè)的本質(zhì)是價值創(chuàng)造
商業(yè)巨子杰克·韋爾奇說，“世界的首要業(yè)務(wù)是商業(yè)。”
人類社會在經(jīng)歷了大航海、工業(yè)革命、互聯(lián)網(wǎng)信息革命之后，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和商貿(mào)活力與日俱增。特別是在全球化浪潮之下，幾乎每一個地方、每一個組織甚至每一個人，都在制造、銷售或發(fā)明創(chuàng)造某樣?xùn)|西。
今天的世界，某種意義上是一個由商業(yè)創(chuàng)造的世界。處處皆生意，無論是個體創(chuàng)業(yè)者還是初創(chuàng)公司，中小企業(yè)還是平臺巨頭，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還是新興產(chǎn)業(yè)，都急于在不斷涌現(xiàn)的新戰(zhàn)場收割機(jī)會與紅利。
與之對應(yīng)的是，經(jīng)濟(jì)繁榮催生了各種商業(yè)思想與經(jīng)營管理之道的蓬勃興起。每過一段時間，就會誕生一些新的商業(yè)概念，它們被批量“兜售”，然后匆忙地投放到巨大的商業(yè)試驗(yàn)場。喧嘩與躁動之后，大家才猛然發(fā)現(xiàn)，除了一地雞毛，很多時髦的概念并沒有結(jié)出實(shí)質(zhì)性的果實(shí)。
那么，時代在變，商業(yè)的本質(zhì)是否也在變化?或者說，在新的時代語境中，什么才是商業(yè)的本質(zhì)?
從基本屬性的角度來看，商業(yè)是一種有組織的提供顧客所需的商品與服務(wù)行為，而大多數(shù)商業(yè)行為是通過以成本以上的價格賣出商品或服務(wù)來盈利。換句話說，商業(yè)產(chǎn)生的基礎(chǔ)是
因?yàn)閭€人需求不能滿足，所以帶來了交易。因此，它的核心是交易，而且是基于人們對價值認(rèn)識的等價交易。
但交易的內(nèi)涵并非一成不變。在物質(zhì)稀缺的時代，你賣什么就暢銷什么，但當(dāng)全球主要經(jīng)濟(jì)體已經(jīng)從一個巨大的需求市場，逐步過渡到一個“完全競爭”的市場時，大家會感到機(jī)會越來越多，但生意卻越來越難做了。為什么?因?yàn)榻灰椎膬?nèi)涵越來越復(fù)雜了。
當(dāng)今世界，正在逐步進(jìn)入到一個比較健康和良性的商業(yè)交易結(jié)構(gòu)，因此一定要實(shí)現(xiàn)各方的價值增值，實(shí)現(xiàn)互惠性。這種互惠性體現(xiàn)于，企業(yè)要降低生產(chǎn)和交易成本，顧客要獲取真正的需求和價值。
因此，無論時代怎么變，商業(yè)的本質(zhì)并沒有發(fā)生根本性的改變。對于企業(yè)而言是價值創(chuàng)造，并且其產(chǎn)品服務(wù)能夠在成本控制之內(nèi)產(chǎn)生利潤。而對顧客來說，就是購買生產(chǎn)生活中不斷產(chǎn)生的需求。
這一點(diǎn)在1 000年前是真理，在100年前是真理，到今天和未來也仍然會是真理。
多重維度的橫切面
無論是過去還是將來，線下還是線上，實(shí)體經(jīng)濟(jì)還是虛擬經(jīng)濟(jì)，商業(yè)本質(zhì)的橫切面至少有四個方面的維度構(gòu)成：
1.成本與利潤
戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特在其著作《競爭戰(zhàn)略》中說過：“商業(yè)競爭的本質(zhì)目的是獲得超越平均水平的投資收益，即利潤或者投資回報，而非為了競爭而去競爭;而企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢在于超越競爭對手的相對價格或者相對低成本，或者兩者兼具。”用一個簡單的公式來表達(dá)，利潤=價格-成本。商業(yè)活動的核心目的是利潤，只要創(chuàng)造了利潤，企業(yè)才能持續(xù)經(jīng)營。
2.產(chǎn)品與銷售
做出擁有差異化特點(diǎn)的產(chǎn)品，并把它成功賣給目標(biāo)顧客，這是企業(yè)生存最基本的立足點(diǎn)。但銷售的關(guān)鍵并非簡單取決于高超的推銷手段和營銷策略，而是產(chǎn)品的差異化能力。在產(chǎn)品銷售中，任何能夠?qū)︻櫩退@得的價值產(chǎn)生影響的所有方面，都是可以用來差異化的。比如，功能、質(zhì)量、設(shè)計、服務(wù)等。從某種程度來說，聚焦產(chǎn)品差異化的能力，將直接影響銷售的結(jié)果。
3.規(guī)模與效率
規(guī)模決定了企業(yè)效益的天花板。在穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境中，公司生產(chǎn)規(guī)模越大，與競爭者相比成本就越低，而低成本可以用來降低價格，提高銷量，從而為企業(yè)持續(xù)地提供競爭優(yōu)勢。這種規(guī)模效益在細(xì)分市場的表現(xiàn)非常明顯。但規(guī)模的擴(kuò)大很可能會造成信息流動過慢、管理僵化、效率降低等問題，因此，這也要求企業(yè)必須讓產(chǎn)品在生產(chǎn)、管理、流通、服務(wù)的過程變得更加高效。
4.增長與價值
在商業(yè)經(jīng)營過程中，增長是各個類型、各種規(guī)模公司的“永動機(jī)”，新市場、新產(chǎn)品、新服務(wù)、新客戶，都是大家樂于看到的結(jié)果。如何有效實(shí)現(xiàn)盈利性增長，這又關(guān)乎成本削減、利潤擴(kuò)大、價值提升等議題。但可以肯定的是，在競爭日趨激烈的市場環(huán)境中，增長的要義不僅僅在于規(guī)模和業(yè)績，更是核心能力和價值的增長。
一切商業(yè)的核心都是“人”
商業(yè)起源于商品交換，商品交換源于人們不同的需求，最初的需求很簡單，只是為了生存。隨著人類的不斷進(jìn)化，欲望越來越多樣化，商業(yè)活動也越來越豐富。然而，長久以來，商業(yè)經(jīng)營和價值創(chuàng)造的規(guī)則并未改變，那就是人性和人類的根本消費(fèi)動機(jī)。
從這個層面上來看，人性中的欲望催生并促進(jìn)了商業(yè)的發(fā)展，欲望無止境，創(chuàng)新就無止境。因此，在滿足口腹之欲的基礎(chǔ)上，人類又延伸出了對電子消費(fèi)品、奢侈品、藝術(shù)品以及很多與眾不同品類的追求。
毫不夸張地說，商業(yè)的本質(zhì)就是人性的本質(zhì)。事實(shí)上，無論是商業(yè)模式、市場策略，還是產(chǎn)品設(shè)計、用戶體驗(yàn)，歸根結(jié)底就是怎樣去滿足人性的需求。哪怕是去滿足部分群體的偏好，也一定會在利基市場有所收獲。
所以我們會發(fā)現(xiàn)，今天所謂的產(chǎn)品創(chuàng)新和商業(yè)模式，很多都是基于人性中的某種特性來展開的。比如，電商的崛起，一方面滿足了人們在家購物的便利性，一方面又契合了顧客貪圖便宜，追求高性價比產(chǎn)品的心理。又比如，蘋果手機(jī)把用戶體驗(yàn)做到簡單極致，不用費(fèi)力動腦去使用，因此一下就降低了顧客的選擇成本。
顧客為什么購買?答案并不復(fù)雜，一定是基于需求、感觀、體驗(yàn)、成本的綜合考量。這當(dāng)中包括了消費(fèi)動機(jī)的三個要素：價值、便利、優(yōu)選。價值的核心在于為顧客提供有價值的產(chǎn)品服務(wù);便利的核心是誰能讓顧客享受更加方便、快捷的服務(wù)，誰就是贏家;優(yōu)選的核心則是性價比。
不管技術(shù)如何創(chuàng)新和突破，但僅靠理性的技術(shù)思維很難在商業(yè)化領(lǐng)域成功。相反，以人性為圓心，技術(shù)才能發(fā)揮出真正的價值。商業(yè)活動的主體是“人”，連接起每個環(huán)節(jié)的也是“人”，因此，一切商業(yè)模式和產(chǎn)品功能的設(shè)計都必須遵循人性，只有深刻洞察人性并盡最大可能去滿足人性需求的產(chǎn)品服務(wù)才會成為市場的贏家。
免費(fèi)絕對不是商業(yè)進(jìn)化
流量思維悖論
摩拜賣身美團(tuán)，印證了共享單車“興于資本，止于資本”的命運(yùn)走向。雖然共享單車在一定程度上讓短距離出行更方便，也制造了一種健康環(huán)保的生活方式，但從商業(yè)的角度而言，似乎很難稱得上一門靠譜的生意。
“免押金”“免費(fèi)騎”“1元包月騎行”……共享單車的快速崛起來自典型的“流量思維”，通過低門檻甚至免費(fèi)，獲得足夠多的用戶和流量，進(jìn)而拿到高融資，確立市場優(yōu)勢地位。這種思路在許多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品服務(wù)上體現(xiàn)得非常明顯，共享充電寶、美甲O2O、汽車分時租賃等，都是“流量思維”導(dǎo)向的。
隨著共享單車用戶規(guī)模不斷擴(kuò)大，微薄的租金收入根本無法填補(bǔ)高企的成本缺口。因此，沒有了資本輸血的玩家只好以倒閉收場，即便是融資情況最好的摩拜和ofo，燒錢的日子也難以為繼。
融資—免費(fèi)—獲取流量，很多創(chuàng)業(yè)公司認(rèn)為只要遵循這個模式，即使沒有實(shí)現(xiàn)盈利，也能成為流量高地，并在其他增值服務(wù)方面把流量變現(xiàn)。但大多數(shù)情況下，這種流量變現(xiàn)的想法都沒能實(shí)現(xiàn)。
比如，目前市場上出現(xiàn)了一些主打共享合約概念的健身房，用戶只要在規(guī)定時間內(nèi)到健身房完成定量的任務(wù)，就可以拿回全部押金，實(shí)現(xiàn)免費(fèi)健身。而健身房則試圖靠“免費(fèi)”吸引用戶，然后兜售私教服務(wù)。但實(shí)際上，這種策略并不奏效，私教服務(wù)的轉(zhuǎn)化率非常有限。
曾經(jīng)的明星公司社區(qū)001是另一個死于“流量思維”的典型案例。主打社區(qū)電商的社區(qū)001為了快速培養(yǎng)用戶習(xí)慣，不惜自建配送團(tuán)隊(duì)，走重資產(chǎn)運(yùn)營模式，用戶哪怕僅購買1塊錢的商品，也要求免取配送費(fèi)，1小時送達(dá)。盲目補(bǔ)貼背后是巨大的資金壓力，社區(qū)001還沒來得及“挾用戶流量以令商家”，就入不敷出，無力回天。
事實(shí)上，不管是互聯(lián)網(wǎng)還是傳統(tǒng)企業(yè)，流量都對生意都具非常關(guān)鍵的作用。但流量是有成本的，它的主體是人，人們十分樂于獲得免費(fèi)的產(chǎn)品或者服務(wù)，可是如何保證客戶留存?如何運(yùn)營流量實(shí)現(xiàn)盈利?這才是企業(yè)需要重點(diǎn)考量的。
事實(shí)證明，如果只能靠免費(fèi)才能獲得用戶的服務(wù)，其價值一定不大，能夠創(chuàng)造收入的服務(wù)才能持久。而那些所謂先積累用戶再尋找商業(yè)模式，或著靠燒錢購買用戶習(xí)慣的公司都有非常高的風(fēng)險。
真正能把“流量思維”玩轉(zhuǎn)的還是巨頭大鱷，缺乏平臺資源和生態(tài)圈優(yōu)勢的創(chuàng)業(yè)公司與其把流量當(dāng)做救命稻草，倒還不如老老實(shí)實(shí)賣產(chǎn)品，賣服務(wù)。
估值壓不倒一切
創(chuàng)業(yè)離不開投資，但當(dāng)創(chuàng)業(yè)者過度追求高估值融資時，難免就陷入“本末倒置”的境地。
紅級一時的服飾電商“明星衣櫥”就是沉淪于盲目追求高估值的路上。明星衣櫥自2012年上線以來，就憑借著“明星同款”的定位，高舉高打，兩個月就獲得100萬美元的A輪融資，一年后又獲得了500萬美元的B輪融資，到2014年用戶就達(dá)到4 000萬。
此后，明星衣櫥投資明星真人秀《女神的新衣》，借助節(jié)目中的明星效應(yīng)不斷提升曝光率，短期內(nèi)收獲了巨大的流量和口碑。在節(jié)目播出后兩個月內(nèi)，明星衣櫥拿到C輪和C+輪共數(shù)千萬美元投資。企業(yè)估值也從B輪時的1875萬美元到C+輪的1.5億美元，一年不到，明星衣櫥估值翻了八倍。
明星衣櫥的打法并不復(fù)雜，就是將所融得的資金不斷投入到新的營銷活動中，來換取潛在投資人的關(guān)注，以贏得下一輪融資的機(jī)會。新的資金引入不久，又被火速投入到下一場轟轟烈烈地市場營銷中。
截至到2017年底，明星衣櫥共獲得7輪融資，總?cè)谫Y額近億美元，高峰時注冊用戶超過7 000萬，估值達(dá)到16.5億元。瘋狂的融資為明星衣櫥帶來了用戶和流量，但一個殘酷的事實(shí)卻是，公司的電商業(yè)務(wù)并沒有得到相應(yīng)的提升，甚至出現(xiàn)了拖欠工資的情況。
事實(shí)上，明星衣櫥高估值的背后是天價營銷成本和資金鏈危機(jī)，最終因D輪融資無人接盤而深陷泥潭，“擊鼓傳花”的游戲難以為繼。
如今，中國創(chuàng)投市場已經(jīng)成為全球第二大創(chuàng)投市場，但創(chuàng)業(yè)風(fēng)氣卻一度被玩壞。一些初創(chuàng)公司不再腳踏實(shí)地做產(chǎn)品，做服務(wù)，而是熱衷于“B2VC”——融資，燒錢買用戶，再融資，再燒錢買用戶，最后用一個虛高估值套現(xiàn)退場。
商業(yè)是逐利的，但是創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)不應(yīng)該是只把估值做高再套現(xiàn)。融資只是手段，最終目的應(yīng)該是拓展業(yè)務(wù)，擴(kuò)大規(guī)模，讓公司進(jìn)入良性的發(fā)展軌道。而盲目追求高估值，忽視公司基本的產(chǎn)品和運(yùn)營能力，最后只能是“搬起石頭砸自己的腳”。因?yàn)閷€人而言，套現(xiàn)離場也許是成功的，但對商業(yè)本身來說，終究是一門無法持久的生意。
創(chuàng)業(yè)公司什么時候打破“市場估值”的迷思與執(zhí)念，就離回歸商業(yè)的本質(zhì)不遠(yuǎn)了。
一切不賺錢的生意都是耍流氓
什么樣的生意才算好生意?
關(guān)于這個問題的評價標(biāo)準(zhǔn)有很多，比如剛需的產(chǎn)品和服務(wù)、低成本和高毛利、用戶黏性強(qiáng)和復(fù)購率高。但壞生意的標(biāo)準(zhǔn)只有兩個：一切違法的與不賺錢的。
具備盈利能力和持續(xù)經(jīng)營能力是一個企業(yè)的基本任務(wù)。凡是不賺錢的所謂創(chuàng)業(yè)或商業(yè)模式創(chuàng)新，在很大程度上都是不靠譜的。這些年來，很多創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目以“O2O”“共享”“顛覆式創(chuàng)新”等概念之名，大量制造偽需求，忽悠市場和投資人，最終竹籃打水一場空。講故事講了半天，連盈利模式都沒有摸索出來，還談什么創(chuàng)業(yè)呢?
還有一些創(chuàng)業(yè)公司，雖然提供的產(chǎn)品服務(wù)具備一定價值，也在用戶體驗(yàn)方面下足了功夫，但由于商業(yè)模式的硬傷和市場的窄眾，加上自身造血能力嚴(yán)重不足，只能虧損到掛掉。因?yàn)榭匡L(fēng)口和概念并不能活下去，能盈利才可以。
在很多場合，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司談的都是技術(shù)、流量、用戶，很少有人去關(guān)注成本是否可控，什么時候賺錢以及從哪里賺錢。他們提供的商品不再有一個明確的價格，取而代之的是免費(fèi)，甚至是倒貼。他們似乎從來都不想賺錢的事，只要有資本兜底，花錢越多越高明。這顯然有悖于商業(yè)的本質(zhì)和基本常識。
做生意無非是賣什么，賣給誰，怎么賣，怎么收費(fèi)?好生意不是靠概念包裝出來的，也不是靠資本制造出來的，而是靠產(chǎn)品服務(wù)真刀真槍干出來的，是靠算盤把成本和利潤算出來的。
那些成天嚷著要做平臺電商的創(chuàng)業(yè)公司，日子不比每天都有零錢進(jìn)賬的小賣部獲得滋潤。而整日閉門琢磨“黑科技”的極客公司，也不比一家火鍋館流水充足。如果平臺電商只能靠“補(bǔ)貼”維持紙面上的交易、“黑科技”始終無法“可商業(yè)化”，那么它們的生意就是自娛自樂，離關(guān)門只有一步之遙。
不需要高深的理論和復(fù)雜的思維來證明，一切不賺錢的生意就是耍流氓。你可以在某一個階段不賺錢，但不能一直不賺錢，否則你做的就不是生意，而是“玩票”。
你連產(chǎn)品都做不好，還談什么競爭力
再高明的營銷也救不了產(chǎn)品的硬傷
某地一家定位“快時尚”的中餐廳在購物中心開業(yè)，但三個月下來，每天營業(yè)流水只有區(qū)區(qū)幾千元。眼看購物中心其他餐廳生意都不錯，老板非常著急，于是花錢請品牌策劃公司制定了一系列營銷方案，在電視和網(wǎng)站做廣告、請網(wǎng)紅做直播、自媒體軟文推廣，各種手法齊上陣。但是又兩個月過去了，餐廳生意還是不見起色，老板最終把原因歸結(jié)于營銷不力，導(dǎo)致知名度不足，未能帶來客流。
但顧客卻道出了這家餐廳生意差的真相——菜品沒有特點(diǎn)、食材不新鮮、上菜速度慢，甚至米飯?zhí)矝]法下咽。一個開餐廳的，如果連飯菜都做不好，再多的營銷也是白搭，營銷也背不動產(chǎn)品硬傷的“鍋”。
在很多場合，都會聽到不少老板在問同一個的問題——“我的產(chǎn)品一般，如何靠廣告賣貨?”“目前產(chǎn)品銷量下滑很快，有什么營銷方法能扭轉(zhuǎn)局面?”這些老板都掉進(jìn)了一個思維怪圈，把營銷當(dāng)作萬能鑰匙。
比如，一款平淡無奇，定價3 000元的電子手表，公司要求一個月內(nèi)銷量翻10倍;一個缺乏核心工具應(yīng)用的App，要求推廣之后沖榜單;一款實(shí)用價值極低的掃地機(jī)器人，要求被包裝成爆款產(chǎn)品。
再高明的營銷也不是爛產(chǎn)品的救命稻草。杰克·韋爾奇對此有一個頗為經(jīng)典的比喻：“現(xiàn)今的市場營銷弄得像一個極富異國情調(diào)的集市，每個攤位都有一個算命先生或是舞蛇者，極力想要向你出售一套神奇的高投資回報率的方案。”
這種典型的“產(chǎn)品不夠，營銷來湊”思路，基本會被市場打回現(xiàn)實(shí)，而且由于產(chǎn)品和宣傳之間的不匹配，反而會放大產(chǎn)品缺陷，加快被淘汰的進(jìn)程。營銷不是一個孤立存在的個體，而是依附于企業(yè)、產(chǎn)品、渠道等各個方面，產(chǎn)品本身在很大程度上決定著營銷的效果。
事實(shí)上，無論什么時候，產(chǎn)品都是市場營銷中最終的一環(huán)。即便是在信息技術(shù)和媒介高度發(fā)達(dá)的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，也不要因?yàn)槠放苽鞑ナ侄蔚牟粩嘧兓雎粤藸I銷最核心的內(nèi)容——好產(chǎn)品。
道理很簡單，因?yàn)槟悴豢赡馨岩粋€平庸且可有可無的產(chǎn)品一直營銷下去。
賣點(diǎn)決定你是否留在場上
好產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)是什么?
如果天底下大多數(shù)人在任何時候都需要你的產(chǎn)品，你就能躋身最賺錢的公司之一，但如果只有極少數(shù)人偶爾才需要你的產(chǎn)品，那么你就要考慮是否關(guān)門。
但做到滿足顧客需求還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)槭袌錾系拇蠖鄶?shù)產(chǎn)品服務(wù)都是需求導(dǎo)向而產(chǎn)生的。啤酒生產(chǎn)商通過賣啤酒賺錢，保潔公司通過提供保潔服務(wù)賺錢，但你的啤酒與其他啤酒相比，有什么特點(diǎn)?你提供的保潔服務(wù)又有什么優(yōu)勢，顧客為什么愿意掏錢埋單?
事實(shí)上，一個成熟的產(chǎn)品市場難以避免同質(zhì)化競爭，你要做的就是讓產(chǎn)品服務(wù)具備差異化優(yōu)勢。說到底，差異化是讓顧客選擇你而不是別人的理由。
什么是產(chǎn)品差異化?答案是有價值的獨(dú)特性。以賣蘋果為例，別人賣20元一千克的蘋果，你賣15元;別人賣又紅又大的蘋果，你賣又甜又脆的蘋果;別人賣蘋果需要顧客自提，而你可以送貨上門。
這幾個方面分別對標(biāo)的是產(chǎn)品差異化的幾個維度：
1.價格差異化。無論賣什么，顧客都會考慮產(chǎn)品的性價比，因此在考量成本和利潤的前提下，設(shè)置相對合理的價格，也是一種競爭策略。名創(chuàng)優(yōu)品的小雜貨、永輝超市的生鮮都是靠高性價比建立優(yōu)勢的
2.外觀差異化。產(chǎn)品外觀和包裝對顧客的購物體驗(yàn)非常重要，特別是對于電子產(chǎn)品而言，隨著技術(shù)壁壘逐漸消失，外觀設(shè)計的升級從某種意義上就代表著產(chǎn)品的升級。比如，蘋果手機(jī)、無印良品都是外觀設(shè)計的贏家。
3.功能差異化。在產(chǎn)品核心功能的基礎(chǔ)上，基于新的細(xì)分需求，升級開發(fā)新的功能。比如，A品牌的洗衣機(jī)只能洗衣，而B品牌的洗衣機(jī)卻有烘干功能，并且專門開發(fā)了針對嬰幼兒衣物的洗護(hù)功能，自然更勝一籌。
4.服務(wù)差異化。服務(wù)可以被看作產(chǎn)品的延伸部分，隨著市場激烈競爭的優(yōu)勝劣汰，產(chǎn)品的差異化空間會不斷縮小，服務(wù)就成為產(chǎn)品相似形態(tài)下的差異化創(chuàng)新。在同等消費(fèi)水平情況下，一家提供代駕服務(wù)的酒吧，顯然比需要客人自己找代駕的酒吧更有吸引力。而一家在顧客排隊(duì)期間免費(fèi)提供美甲、擦鞋服務(wù)的餐館，也自然比隔壁讓顧客干等著排隊(duì)的餐館人氣要高。
事實(shí)上，在所有的產(chǎn)品和服務(wù)中，任何能夠?qū)︻櫩退@得的價值產(chǎn)生影響的方面，都是可以用來差異化的。產(chǎn)品和服務(wù)的差異化決定了賣點(diǎn)，而賣點(diǎn)決定了競爭力。
差異化不是手段，而是戰(zhàn)略
差異化并非僅僅被視為一種產(chǎn)品策略和市場手段，而應(yīng)該始終貫穿企業(yè)的戰(zhàn)略和核心能力打造之中，不然就只能淪為一個階段性的戰(zhàn)術(shù)。
——你可以通過產(chǎn)品來創(chuàng)造差異，但只要產(chǎn)品賣得好，競爭對手很快就會推出同類產(chǎn)品。你也可以通過服務(wù)來創(chuàng)造差異，但服務(wù)再好，也會很快被效仿甚至被超越。那么接下來，你是不是只能通過產(chǎn)品和服務(wù)的打包組合來創(chuàng)建差異?
市場的真相在于，你一旦從差異化中獲得了不錯的收益，競爭對手就會迅速跟進(jìn)你的策略。因此，只有把差異化能力放在戰(zhàn)略的高度，而不僅僅局限于具體的一招一式，它才會幫助企業(yè)在長期的市場競爭中釋放出更大的威力，并成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵能力。
通常的做法就是——尋找行業(yè)中普遍賴以生存的優(yōu)勢，而你選擇放棄這個優(yōu)勢，從而使競爭對手難以跟進(jìn)或者不在意你的策略，進(jìn)而形成差異化。
美國西南航空公司是把差異化能力作為戰(zhàn)略核心的典型。40年前的美國民航市場，航空公司不僅數(shù)量多，且提供的服務(wù)都較為類似，競爭非常激烈。于是，各家公司大打價格戰(zhàn)，整個行業(yè)不得不以微利生存。西南航空從成立起就就摒棄了行業(yè)中賴以生存的優(yōu)勢，比如免費(fèi)餐飲和便捷服務(wù)——他們不固定座位、不提供餐飲、沒有長途和國際航班，只做短途飛行。
在普遍認(rèn)知中，一家航空公司必須要做長途飛行市場，因?yàn)槎掏境鲂惺腔疖?、公交車的生意，這等于把航空業(yè)最賴以生存的優(yōu)勢市場給放棄了。但西南航空憑借著對中短途航空市場的開拓和高頻的飛行班次，讓航空出行“公交化”， 在民航市場的競爭縫隙中殺出一條血路。西南航空避免了與美國各大航空公司的正面交鋒，通過單位成本的降低，成功占領(lǐng)了低價市場，成為“廉價航空”模式的鼻祖。
西南航空的戰(zhàn)略是一種讓產(chǎn)品與服務(wù)區(qū)別于行業(yè)其他公司的戰(zhàn)略。這種差異化戰(zhàn)略帶來的是系統(tǒng)的差異化，讓競爭對手很難跟進(jìn)。如果其他航空公司想復(fù)制這種模式，意味著飛行航線、目標(biāo)用戶、服務(wù)定價、甚至飛機(jī)構(gòu)造都要變，這對一個業(yè)務(wù)成型的公司來說顯然很難。
這樣一來，西南航空就能長期維持差異化優(yōu)勢。
在其他領(lǐng)域同樣如此，索尼walkman當(dāng)年摒棄了“收音機(jī)就該是大家伙”的定律，創(chuàng)造了“隨身聽”這一新品類，而星巴克也打破了速溶咖啡和傳統(tǒng)咖啡館定律，把喝咖啡變成了一種高級體驗(yàn)和生活方式。
因此，任何一個企業(yè)，面對的問題永遠(yuǎn)不可能是“找不到差異化的機(jī)會”，而是哪些差異選擇最有可能實(shí)現(xiàn)差異化競爭優(yōu)勢，進(jìn)而形成長期戰(zhàn)略。如果面臨同質(zhì)化，你是否有勇氣為了建立新的競爭優(yōu)勢而摒棄這一切呢?
大魚吃小魚的競爭邏輯變了嗎?
小而美不是護(hù)城河
這些年，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司都會面臨這樣的窘境：如果BAT開始做和你同樣的事，你該怎么辦?
創(chuàng)業(yè)公司曾經(jīng)認(rèn)為，只要擁有一定的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品特點(diǎn)，就會在市場競爭中筑起一道護(hù)城河，做著自己小而美的生意。但在法則中，一旦巨頭入局參與某個行業(yè)的競爭，留給其他創(chuàng)業(yè)公司的就只剩下很短的發(fā)展窗口期。要么附庸巨頭，要么加固護(hù)城河，如果兩不沾，就會陷入困境。
曾經(jīng)的本土明星面膜品牌美即，以創(chuàng)新的單片式售賣破局而入，繞開中高端市場，開啟了面膜平價化和快消化時代。2009年，美即逐步占領(lǐng)面膜市場的15%左右，一躍登上面膜老大的位置，并于2010年在港交所成功上市。之后，美即業(yè)績增長迅速，一度占據(jù)面膜市場份額的四分之一，年銷售10億元。
如此耀眼的成績，讓美即成為美妝巨頭搶灘中國面膜市場的最好選擇。2013年，歐萊雅以51.5億元收購美即面膜。但好景不長，美即很快在一干新品牌的圍剿之下迷失，影響力和銷售業(yè)績“雙下滑”，2016年財報顯示虧損15億元，年銷售回款不到2億元，與巔峰期相比下跌90%。
美即的跌落，除了外部競爭的加劇，另一個重要原因在于，美即在歐萊雅的大體系框架下，一直沒有清晰的產(chǎn)品定位。加上歐萊雅資源傾斜不足，渠道日益收緊，使得美即在已經(jīng)紅海一片的面膜市場中節(jié)節(jié)敗退。
運(yùn)動相機(jī)GoPro也在近期傳出可能被小米收購的消息。作為曾經(jīng)的明星創(chuàng)業(yè)公司，GoPro市場最高曾達(dá)到150億美元，但卻只依靠核心技術(shù)，抓取偏極客用戶的小眾市場，而沒有去豐富產(chǎn)品品類迎合大眾需求。只專注在一個細(xì)分產(chǎn)品，讓GoPro能夠覆蓋的市場極為狹小。當(dāng)擁有豐富產(chǎn)品線、布局智能硬件生態(tài)的玩家垂涎欲滴時，GoPro唯一能討價還價的就只剩下就只有品牌價值了。
對于擁有技術(shù)優(yōu)勢的創(chuàng)業(yè)公司來說，有一種風(fēng)險是難以防御的——當(dāng)小玩家并憑借微創(chuàng)新獲得成功，就會激發(fā)起處于食物鏈最頂層的行業(yè)巨頭的出手欲望：要么自己做，要么提出收購或不如人意的投資要求——談不攏就扶持另一家，用強(qiáng)大的資本力量打死你。
實(shí)際上，收購細(xì)分領(lǐng)域極具價值的品牌，已然成為巨頭們擴(kuò)大市場規(guī)模的重要方式。所以創(chuàng)業(yè)公司要想獲得更大的生存空間，就不能再局限于“小而美”——想辦法豐富產(chǎn)品線，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化，才是加固護(hù)城河的正確方式。
大塊頭的話語權(quán)
在企業(yè)經(jīng)營過程中，經(jīng)常能聽見一個詞——做大做強(qiáng)。是的，做大才能做強(qiáng)。在相對穩(wěn)定、完善的行業(yè)里，比如基本消費(fèi)品、初級工業(yè)品，最近幾十年它們所面臨的行業(yè)形勢基本是穩(wěn)定的，商業(yè)模式與核心技術(shù)單一，且增長平穩(wěn)。這種環(huán)境中，那些擁有規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè)，通常能較早占據(jù)市場領(lǐng)先地位，并把競爭優(yōu)勢持續(xù)保持下去。
作為全球最大的食品制造商之一，瑪氏擁有十多個價值超過10億美元的品牌：德芙、士力架、寶路和偉嘉等。規(guī)模是瑪氏成功的重要因素，正如前任總裁保羅·邁克爾斯所說，“公司規(guī)模大了，才能刺激生產(chǎn)規(guī)模、提高資源利用、控制成本、創(chuàng)造價值。”
為此，瑪氏堅定不移地執(zhí)行“做大”戰(zhàn)略，發(fā)展自己可以獲得規(guī)模優(yōu)勢的產(chǎn)品種類與品牌，并通過擴(kuò)展產(chǎn)品領(lǐng)域來創(chuàng)造價值。比如，瑪氏收購美國箭牌糖果，也是為了做寬市場，考慮業(yè)務(wù)的橫向擴(kuò)展，以品類的多樣化實(shí)現(xiàn)整體規(guī)模化。、
瑪氏堪稱規(guī)?；l(fā)展的典范，不僅是巧克力行業(yè)的龍頭，還在包括寵物食品、口香糖等其他5個細(xì)分行業(yè)占據(jù)領(lǐng)先地位，年收入達(dá)到350億美元。
規(guī)模同樣能夠提供保護(hù)。在某些狹窄的細(xì)分市場，企業(yè)如果通過規(guī)模優(yōu)勢和先發(fā)優(yōu)勢占據(jù)市場領(lǐng)先定位，后來者很難達(dá)到與其進(jìn)行同維度競爭的規(guī)模。比如，拉鏈巨頭YKK、“吸管大王”雙童公司、“蠟燭大王”青島金王等，他們一旦占據(jù)了細(xì)分市場的份額優(yōu)勢，競爭對手很難超越。道理很簡單，這些企業(yè)所從事的行業(yè)，由于基礎(chǔ)技術(shù)變化有限、規(guī)模優(yōu)勢明顯等原因，造成了市場準(zhǔn)入門檻較高，因此競爭動態(tài)相對穩(wěn)定，容易形成行業(yè)寡頭?？梢韵胂?，如果市場上出現(xiàn)了一個號稱打造“美好拉鏈”的B2B創(chuàng)業(yè)公司，即便在功能設(shè)計上優(yōu)于YKK，但幾乎不可能在更大的范圍內(nèi)與YKK形成實(shí)質(zhì)競爭，
即使處在全球性的競爭時代之中，大魚吃小魚依然是商業(yè)的本質(zhì)之一。具備規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè)，才能換取成本優(yōu)勢，擁有市場定價能力。同理，當(dāng)行業(yè)新一波技術(shù)進(jìn)步、創(chuàng)新涌現(xiàn)的時候，具備規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè)更有條件進(jìn)行規(guī)模化應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)價值倍增，
體量×速度決定終端競爭力
規(guī)模不是萬能的。企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢并不一定能完全轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢，也不一定會帶來更高的利潤回報率。當(dāng)效率無法匹配規(guī)模效應(yīng)時，企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢就會減低，甚至成為巨大的負(fù)擔(dān)。
那些在市場上保持領(lǐng)先的大企業(yè)，總是會思考一個問題——擁有規(guī)模能力之后，在不斷變化的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)需要怎樣的應(yīng)變速度與效率支撐?
美國玻璃巨頭康寧公司研發(fā)的新型超強(qiáng)化防刮玻璃，不僅為蘋果手機(jī)提供屏幕材料，也為其他幾十個品牌，超過20億部設(shè)備提供屏幕材料。但在智能手機(jī)流行之前，康寧并沒有預(yù)知設(shè)手機(jī)商何時生產(chǎn)新產(chǎn)品，也不知道新產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)。但公司靈活的組織結(jié)構(gòu)和跨部門合作機(jī)制，可以快速調(diào)整角色和資源配置，圍繞新的市場開展行動。比如，康寧公司將研發(fā)部門與業(yè)務(wù)部門緊密聯(lián)系在一起，逐漸專項(xiàng)任務(wù)小組，解決創(chuàng)新及市場營銷方面的新挑戰(zhàn)。
百事公司雖然規(guī)模巨大，產(chǎn)品線豐富，但依然要應(yīng)對顧客行為的變化和新興市場快速變化的環(huán)境。因此，百事采取了快速而經(jīng)濟(jì)的適應(yīng)策略，在新產(chǎn)品或服務(wù)投向全球之前，先在某一個國家進(jìn)行試驗(yàn)。比如，“幫我們選口味”的評選，百事采用眾包方式確定薯片的新口味，并首先在英國進(jìn)行新品投放，取得不錯市場反應(yīng)之后再投放到美國市場。
時裝零售品牌Zara是服裝行業(yè)快速反應(yīng)的典范，它采取了兩項(xiàng)主要措施：第一，它縮短了供應(yīng)鏈，將生產(chǎn)工廠轉(zhuǎn)移到更靠近顧客的地方，并且愿意為獲得更大的靈活性投入較高的生產(chǎn)成本?？s短的供應(yīng)鏈將產(chǎn)品從設(shè)計工作室到零售店的時間減少到半個月。第二，Zara只會小批量生產(chǎn)某種風(fēng)格的服裝，哪一種款式突然開始流行，就批量生產(chǎn)哪種，并在這一流行趨勢達(dá)到峰值之前送至門店。這種方法的效果非常明顯，Zara的減價商品只占庫存的20%左右，與行業(yè)平均水平50%形成鮮明對比。Zara的這種快速反應(yīng)模式帶來的競爭優(yōu)勢，已成為當(dāng)下國內(nèi)許多服裝品牌效仿的榜樣。
速度與靈活性可以讓企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)更大化，也讓企業(yè)的可持續(xù)戰(zhàn)略更具競爭力。規(guī)模優(yōu)勢的核心不僅僅是體量，更是體量之上的高效。這要求企業(yè)要更快執(zhí)行現(xiàn)有任務(wù)，也要求企業(yè)學(xué)會如何快速、高效地適應(yīng)新環(huán)境，完成新任務(wù)。
談?wù)撛鲩L的時候，我們在談?wù)撌裁?/strong>
永遠(yuǎn)保持向前的心情與動力
無論身處什么行業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)都渴望增長，因?yàn)樵鲩L意味著可持續(xù)的盈利能力、可觀的財務(wù)回報以及長效、良性的發(fā)展。
在自然界中，任何不增長的事物都會走向消亡，在商業(yè)領(lǐng)域也是如此。對于企業(yè)而言，這個道理并不難理解，但很多時候，我們常?？吹降氖橇硪环跋?mdash;—許多發(fā)展到一定規(guī)模，擁有不錯業(yè)績的企業(yè)，會突然停滯不前。這里面固然有客觀的市場因素，但更多的是企業(yè)自身喪失了進(jìn)取心，安于現(xiàn)狀，最終一步步淪落。
增長是一種心態(tài)。作為老板和企業(yè)管理者，如果你不是每天都思考著如何實(shí)現(xiàn)增長，不是每天都在說增長，那么它就永遠(yuǎn)不會實(shí)現(xiàn)。具備增長型的組織思維和心態(tài)尤為重要。
在商業(yè)世界里，永遠(yuǎn)有兩種類型的企業(yè)并存，一種是活在“創(chuàng)業(yè)第一天”的企業(yè)。這類企業(yè)永遠(yuǎn)不滿足現(xiàn)狀，始終保持向前的激情和創(chuàng)新的動力，想盡一切辦法做增長，因?yàn)樗麄兦宄磥肀痊F(xiàn)在更重要。另一種是活在“第二天”的企業(yè)，這類企業(yè)經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)初期的艱辛，已經(jīng)取得了階段性成功，變得安于現(xiàn)狀，不再執(zhí)著于增長，犯上了“大公司病”，以為靠過往的經(jīng)驗(yàn)就能活下去。
逆水行走，不進(jìn)則退。兩類企業(yè)最終將走向不同的歸宿，一種在通往偉大的路上步履堅定，并獲得持續(xù)的增長;而另一種將逐漸變得平庸，停滯甚至衰退，然后泯然于江湖。有數(shù)據(jù)表明，一家大企業(yè)的基本成長速度標(biāo)準(zhǔn)是不低于每年增長5%，沒有這樣的增長速度，就會被大企業(yè)隊(duì)伍淘汰出局。
增長同樣也是一種戰(zhàn)略。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)盈利性增長，除了心態(tài)，還需要具備與之相匹配的戰(zhàn)略。因?yàn)樵诙嘧兊纳虡I(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略不僅僅意味著未來5到10年的增長方向，也是所有重要決策的評價標(biāo)準(zhǔn)。如果你的眼界不夠高遠(yuǎn)，不能跳出短期利益思考企業(yè)的長期增長，天花板很快就觸手可及。
一家企業(yè)的成長就像馬拉松，比拼的不僅是短期的爆發(fā)力，更要比拼常長期的耐力。無論絕對速度的快慢如何變化，都請保持向前的心情與動力。
打造增長黑客
在充分競爭的商業(yè)環(huán)境里，要想實(shí)現(xiàn)持續(xù)、有效的增長并不容易，因此對于企業(yè)來說，掌握實(shí)現(xiàn)增長的路徑和工具至關(guān)重要。
從宏觀路徑的角度，普華永道思略特管理咨詢公司在《重塑增長》一書中指出，企業(yè)
以增長方式提升競爭力，通常需要經(jīng)歷四個發(fā)展階段：
首先，發(fā)現(xiàn)并利用新的商機(jī)，打造基礎(chǔ)能力;其次，優(yōu)化新興市場中的業(yè)務(wù)模式，向世界水平看齊;第三，做大做強(qiáng)，收購較弱的本土競爭者，彌補(bǔ)能力短板;第四，打造差異化的能力體系，拓展進(jìn)入高價值的客戶細(xì)分和國際市場。
對于企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長的具體路徑，也包括五個方面：一是投資促增長，即投資于新業(yè)務(wù)和企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所需的核心能力;二是優(yōu)化資產(chǎn)和成本，即對存量資產(chǎn)和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，削減與增長戰(zhàn)略不匹配的成本;三是提升組織效能，即通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、決策體系、管理流程和信息機(jī)制，提升組織整體效能;四是加強(qiáng)創(chuàng)新能力，鼓勵開發(fā)新產(chǎn)品和新市場;五是關(guān)鍵技術(shù)突破和精準(zhǔn)營銷，帶來的銷售提升。
另外，在宏觀路徑的基礎(chǔ)上，合理使用一些工具和策略，則能讓你在用戶獲取、流量轉(zhuǎn)化、營收流水等更為具象的增長中有所作為。
比如，美國一個主打交友約會的App,創(chuàng)始人把Slogan從“尋找約會對象”改成“幫助他人尋找約會對象”后，用戶開始向自己的朋友發(fā)出邀請，甚至向已婚朋友發(fā)出邀請，因?yàn)橐鸦槿耸恳部梢詭椭麄兊膯紊砼笥颜覍ο蟆?個月之后，這項(xiàng)服務(wù)就新增了2 900萬用戶。
又比如，星巴克推出一項(xiàng)獎勵計劃，鼓勵會員每使用禮品卡或者移動App買一杯咖啡就會贏得一顆“星”。會員可以拿星換取免費(fèi)咖啡和其他星巴克商品，累積的星越多，可以兌換的禮品價值就越大，而且還能獲得更高的會員級別。星巴克的這一獎勵計劃十分成功，其禮品卡和App上充值的金額已經(jīng)超過了10億美元。
有時候，增長就像一門不可描述的學(xué)問，你永遠(yuǎn)不知道哪個點(diǎn)能產(chǎn)生轉(zhuǎn)化。因此你要做的是，回到增長的戰(zhàn)略和路徑，腳踏實(shí)地，邁步向前。
價值領(lǐng)跑才是增長的第一要義
不少企業(yè)在經(jīng)歷長時間的高速增長之后，開始進(jìn)入一種被稱為“增長陷阱”的困境中，利潤率持續(xù)下降，企業(yè)面臨高成本下的低增長，甚至不增長。對于企業(yè)來說，始終有兩個挑戰(zhàn)并行：一個是你能不能增長?另一個是你的增長能有多少價值?
第一個挑戰(zhàn)取決于企業(yè)的能力，第二個挑戰(zhàn)取決于企業(yè)的認(rèn)知。知名管理學(xué)者陳春花教授曾講過一個例子——在考察美國企業(yè)的過程中，中國企業(yè)家最喜歡問的問題是，你的企業(yè)有多少人?銷售額是多少?而美國企業(yè)家常問的問題是：你有多少個用戶?用戶價值貢獻(xiàn)的占有率是多少?
這說明了一個現(xiàn)象，很多企業(yè)還是習(xí)慣于關(guān)注表面的規(guī)模和銷售指標(biāo)，而沒有真正關(guān)注市場，關(guān)注顧客價值。因此，企業(yè)應(yīng)該把注意力從指標(biāo)性增長轉(zhuǎn)移到價值增長上。要知道，以價值驅(qū)動的增長才是企業(yè)內(nèi)在的增長，它讓你堅信，如果創(chuàng)造價值，增長就會自然到來。畢竟，真正的商業(yè)成功就是使顧客滿意的同時，使企業(yè)盈利。
美團(tuán)創(chuàng)始人王興對價值增長有一個判斷，“對于一個公司也好，一個產(chǎn)業(yè)也好，價值取決于客戶數(shù)乘以平均客戶價值。如果你希望獲得新的增長，業(yè)績獲得翻倍的話，要么客戶數(shù)翻倍，要么平均客戶價值翻倍。”
從某種角度而言，規(guī)模領(lǐng)先和營收領(lǐng)先并不是真正的領(lǐng)先，規(guī)模與你的顧客無關(guān)，顧客只是關(guān)心你的產(chǎn)品和服務(wù)為他們帶來了什么價值。即便你的規(guī)模進(jìn)入了世界500強(qiáng)企業(yè)榜單，對顧客來說也只是一條資訊而已，但產(chǎn)品一旦出現(xiàn)重大質(zhì)量缺陷或者落后于市場需求，你就很快會被顧客拋棄。
真正讓你領(lǐng)先的是價值領(lǐng)先，我們衡量商業(yè)價值的時候，其實(shí)在很大程度上是在衡量它的顧客價值。那些在各自領(lǐng)域創(chuàng)造卓越的企業(yè)，無一不是把價值增長放在首位，并圍繞這種增長匹配戰(zhàn)略執(zhí)行。因此，他們總是能贏得每一次市場變化所釋放的機(jī)會。
編 輯：彭 靖 liqing326@163.com
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