策劃/本刊編輯部
執行/本刊記者 糜豐 陳江婷
智慧支持/商界企業(yè)研究院
100年前管用的，100年后依然管用
商業(yè)的本質(zhì)是價(jià)值創(chuàng )造
商業(yè)巨子杰克·韋爾奇說(shuō)，“世界的首要業(yè)務(wù)是商業(yè)。”
人類(lèi)社會(huì )在經(jīng)歷了大航海、工業(yè)革命、互聯(lián)網(wǎng)信息革命之后，經(jīng)濟發(fā)展水平和商貿活力與日俱增。特別是在全球化浪潮之下，幾乎每一個(gè)地方、每一個(gè)組織甚至每一個(gè)人，都在制造、銷(xiāo)售或發(fā)明創(chuàng )造某樣東西。
今天的世界，某種意義上是一個(gè)由商業(yè)創(chuàng )造的世界。處處皆生意，無(wú)論是個(gè)體創(chuàng )業(yè)者還是初創(chuàng )公司，中小企業(yè)還是平臺巨頭，傳統產(chǎn)業(yè)還是新興產(chǎn)業(yè)，都急于在不斷涌現的新戰場(chǎng)收割機會(huì )與紅利。
與之對應的是，經(jīng)濟繁榮催生了各種商業(yè)思想與經(jīng)營(yíng)管理之道的蓬勃興起。每過(guò)一段時(shí)間，就會(huì )誕生一些新的商業(yè)概念，它們被批量“兜售”，然后匆忙地投放到巨大的商業(yè)試驗場(chǎng)。喧嘩與躁動(dòng)之后，大家才猛然發(fā)現，除了一地雞毛，很多時(shí)髦的概念并沒(méi)有結出實(shí)質(zhì)性的果實(shí)。
那么，時(shí)代在變，商業(yè)的本質(zhì)是否也在變化?或者說(shuō)，在新的時(shí)代語(yǔ)境中，什么才是商業(yè)的本質(zhì)?
從基本屬性的角度來(lái)看，商業(yè)是一種有組織的提供顧客所需的商品與服務(wù)行為，而大多數商業(yè)行為是通過(guò)以成本以上的價(jià)格賣(mài)出商品或服務(wù)來(lái)盈利。換句話(huà)說(shuō)，商業(yè)產(chǎn)生的基礎是
因為個(gè)人需求不能滿(mǎn)足，所以帶來(lái)了交易。因此，它的核心是交易，而且是基于人們對價(jià)值認識的等價(jià)交易。
但交易的內涵并非一成不變。在物質(zhì)稀缺的時(shí)代，你賣(mài)什么就暢銷(xiāo)什么，但當全球主要經(jīng)濟體已經(jīng)從一個(gè)巨大的需求市場(chǎng)，逐步過(guò)渡到一個(gè)“完全競爭”的市場(chǎng)時(shí)，大家會(huì )感到機會(huì )越來(lái)越多，但生意卻越來(lái)越難做了。為什么?因為交易的內涵越來(lái)越復雜了。
當今世界，正在逐步進(jìn)入到一個(gè)比較健康和良性的商業(yè)交易結構，因此一定要實(shí)現各方的價(jià)值增值，實(shí)現互惠性。這種互惠性體現于，企業(yè)要降低生產(chǎn)和交易成本，顧客要獲取真正的需求和價(jià)值。
因此，無(wú)論時(shí)代怎么變，商業(yè)的本質(zhì)并沒(méi)有發(fā)生根本性的改變。對于企業(yè)而言是價(jià)值創(chuàng )造，并且其產(chǎn)品服務(wù)能夠在成本控制之內產(chǎn)生利潤。而對顧客來(lái)說(shuō)，就是購買(mǎi)生產(chǎn)生活中不斷產(chǎn)生的需求。
這一點(diǎn)在1 000年前是真理，在100年前是真理，到今天和未來(lái)也仍然會(huì )是真理。
多重維度的橫切面
無(wú)論是過(guò)去還是將來(lái)，線(xiàn)下還是線(xiàn)上，實(shí)體經(jīng)濟還是虛擬經(jīng)濟，商業(yè)本質(zhì)的橫切面至少有四個(gè)方面的維度構成：
1.成本與利潤
戰略管理大師邁克爾·波特在其著(zhù)作《競爭戰略》中說(shuō)過(guò)：“商業(yè)競爭的本質(zhì)目的是獲得超越平均水平的投資收益，即利潤或者投資回報，而非為了競爭而去競爭;而企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢在于超越競爭對手的相對價(jià)格或者相對低成本，或者兩者兼具。”用一個(gè)簡(jiǎn)單的公式來(lái)表達，利潤=價(jià)格-成本。商業(yè)活動(dòng)的核心目的是利潤，只要創(chuàng )造了利潤，企業(yè)才能持續經(jīng)營(yíng)。
2.產(chǎn)品與銷(xiāo)售
做出擁有差異化特點(diǎn)的產(chǎn)品，并把它成功賣(mài)給目標顧客，這是企業(yè)生存最基本的立足點(diǎn)。但銷(xiāo)售的關(guān)鍵并非簡(jiǎn)單取決于高超的推銷(xiāo)手段和營(yíng)銷(xiāo)策略，而是產(chǎn)品的差異化能力。在產(chǎn)品銷(xiāo)售中，任何能夠對顧客所獲得的價(jià)值產(chǎn)生影響的所有方面，都是可以用來(lái)差異化的。比如，功能、質(zhì)量、設計、服務(wù)等。從某種程度來(lái)說(shuō)，聚焦產(chǎn)品差異化的能力，將直接影響銷(xiāo)售的結果。
3.規模與效率
規模決定了企業(yè)效益的天花板。在穩定的商業(yè)環(huán)境中，公司生產(chǎn)規模越大，與競爭者相比成本就越低，而低成本可以用來(lái)降低價(jià)格，提高銷(xiāo)量，從而為企業(yè)持續地提供競爭優(yōu)勢。這種規模效益在細分市場(chǎng)的表現非常明顯。但規模的擴大很可能會(huì )造成信息流動(dòng)過(guò)慢、管理僵化、效率降低等問(wèn)題，因此，這也要求企業(yè)必須讓產(chǎn)品在生產(chǎn)、管理、流通、服務(wù)的過(guò)程變得更加高效。
4.增長(cháng)與價(jià)值
在商業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，增長(cháng)是各個(gè)類(lèi)型、各種規模公司的“永動(dòng)機”，新市場(chǎng)、新產(chǎn)品、新服務(wù)、新客戶(hù)，都是大家樂(lè )于看到的結果。如何有效實(shí)現盈利性增長(cháng)，這又關(guān)乎成本削減、利潤擴大、價(jià)值提升等議題。但可以肯定的是，在競爭日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，增長(cháng)的要義不僅僅在于規模和業(yè)績(jì)，更是核心能力和價(jià)值的增長(cháng)。
一切商業(yè)的核心都是“人”
商業(yè)起源于商品交換，商品交換源于人們不同的需求，最初的需求很簡(jiǎn)單，只是為了生存。隨著(zhù)人類(lèi)的不斷進(jìn)化，欲望越來(lái)越多樣化，商業(yè)活動(dòng)也越來(lái)越豐富。然而，長(cháng)久以來(lái)，商業(yè)經(jīng)營(yíng)和價(jià)值創(chuàng )造的規則并未改變，那就是人性和人類(lèi)的根本消費動(dòng)機。
從這個(gè)層面上來(lái)看，人性中的欲望催生并促進(jìn)了商業(yè)的發(fā)展，欲望無(wú)止境，創(chuàng )新就無(wú)止境。因此，在滿(mǎn)足口腹之欲的基礎上，人類(lèi)又延伸出了對電子消費品、奢侈品、藝術(shù)品以及很多與眾不同品類(lèi)的追求。
毫不夸張地說(shuō)，商業(yè)的本質(zhì)就是人性的本質(zhì)。事實(shí)上，無(wú)論是商業(yè)模式、市場(chǎng)策略，還是產(chǎn)品設計、用戶(hù)體驗，歸根結底就是怎樣去滿(mǎn)足人性的需求。哪怕是去滿(mǎn)足部分群體的偏好，也一定會(huì )在利基市場(chǎng)有所收獲。
所以我們會(huì )發(fā)現，今天所謂的產(chǎn)品創(chuàng )新和商業(yè)模式，很多都是基于人性中的某種特性來(lái)展開(kāi)的。比如，電商的崛起，一方面滿(mǎn)足了人們在家購物的便利性，一方面又契合了顧客貪圖便宜，追求高性?xún)r(jià)比產(chǎn)品的心理。又比如，蘋(píng)果手機把用戶(hù)體驗做到簡(jiǎn)單極致，不用費力動(dòng)腦去使用，因此一下就降低了顧客的選擇成本。
顧客為什么購買(mǎi)?答案并不復雜，一定是基于需求、感觀(guān)、體驗、成本的綜合考量。這當中包括了消費動(dòng)機的三個(gè)要素：價(jià)值、便利、優(yōu)選。價(jià)值的核心在于為顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品服務(wù);便利的核心是誰(shuí)能讓顧客享受更加方便、快捷的服務(wù)，誰(shuí)就是贏(yíng)家;優(yōu)選的核心則是性?xún)r(jià)比。
不管技術(shù)如何創(chuàng )新和突破，但僅靠理性的技術(shù)思維很難在商業(yè)化領(lǐng)域成功。相反，以人性為圓心，技術(shù)才能發(fā)揮出真正的價(jià)值。商業(yè)活動(dòng)的主體是“人”，連接起每個(gè)環(huán)節的也是“人”，因此，一切商業(yè)模式和產(chǎn)品功能的設計都必須遵循人性，只有深刻洞察人性并盡最大可能去滿(mǎn)足人性需求的產(chǎn)品服務(wù)才會(huì )成為市場(chǎng)的贏(yíng)家。
免費絕對不是商業(yè)進(jìn)化
流量思維悖論
摩拜賣(mài)身美團，印證了共享單車(chē)“興于資本，止于資本”的命運走向。雖然共享單車(chē)在一定程度上讓短距離出行更方便，也制造了一種健康環(huán)保的生活方式，但從商業(yè)的角度而言，似乎很難稱(chēng)得上一門(mén)靠譜的生意。
“免押金”“免費騎”“1元包月騎行”……共享單車(chē)的快速崛起來(lái)自典型的“流量思維”，通過(guò)低門(mén)檻甚至免費，獲得足夠多的用戶(hù)和流量，進(jìn)而拿到高融資，確立市場(chǎng)優(yōu)勢地位。這種思路在許多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品服務(wù)上體現得非常明顯，共享充電寶、美甲O2O、汽車(chē)分時(shí)租賃等，都是“流量思維”導向的。
隨著(zhù)共享單車(chē)用戶(hù)規模不斷擴大，微薄的租金收入根本無(wú)法填補高企的成本缺口。因此，沒(méi)有了資本輸血的玩家只好以倒閉收場(chǎng)，即便是融資情況最好的摩拜和ofo，燒錢(qián)的日子也難以為繼。
融資—免費—獲取流量，很多創(chuàng )業(yè)公司認為只要遵循這個(gè)模式，即使沒(méi)有實(shí)現盈利，也能成為流量高地，并在其他增值服務(wù)方面把流量變現。但大多數情況下，這種流量變現的想法都沒(méi)能實(shí)現。
比如，目前市場(chǎng)上出現了一些主打共享合約概念的健身房，用戶(hù)只要在規定時(shí)間內到健身房完成定量的任務(wù)，就可以拿回全部押金，實(shí)現免費健身。而健身房則試圖靠“免費”吸引用戶(hù)，然后兜售私教服務(wù)。但實(shí)際上，這種策略并不奏效，私教服務(wù)的轉化率非常有限。
曾經(jīng)的明星公司社區001是另一個(gè)死于“流量思維”的典型案例。主打社區電商的社區001為了快速培養用戶(hù)習慣，不惜自建配送團隊，走重資產(chǎn)運營(yíng)模式，用戶(hù)哪怕僅購買(mǎi)1塊錢(qián)的商品，也要求免取配送費，1小時(shí)送達。盲目補貼背后是巨大的資金壓力，社區001還沒(méi)來(lái)得及“挾用戶(hù)流量以令商家”，就入不敷出，無(wú)力回天。
事實(shí)上，不管是互聯(lián)網(wǎng)還是傳統企業(yè)，流量都對生意都具非常關(guān)鍵的作用。但流量是有成本的，它的主體是人，人們十分樂(lè )于獲得免費的產(chǎn)品或者服務(wù)，可是如何保證客戶(hù)留存?如何運營(yíng)流量實(shí)現盈利?這才是企業(yè)需要重點(diǎn)考量的。
事實(shí)證明，如果只能靠免費才能獲得用戶(hù)的服務(wù)，其價(jià)值一定不大，能夠創(chuàng )造收入的服務(wù)才能持久。而那些所謂先積累用戶(hù)再尋找商業(yè)模式，或著(zhù)靠燒錢(qián)購買(mǎi)用戶(hù)習慣的公司都有非常高的風(fēng)險。
真正能把“流量思維”玩轉的還是巨頭大鱷，缺乏平臺資源和生態(tài)圈優(yōu)勢的創(chuàng )業(yè)公司與其把流量當做救命稻草，倒還不如老老實(shí)實(shí)賣(mài)產(chǎn)品，賣(mài)服務(wù)。
估值壓不倒一切
創(chuàng )業(yè)離不開(kāi)投資，但當創(chuàng )業(yè)者過(guò)度追求高估值融資時(shí)，難免就陷入“本末倒置”的境地。
紅級一時(shí)的服飾電商“明星衣櫥”就是沉淪于盲目追求高估值的路上。明星衣櫥自2012年上線(xiàn)以來(lái)，就憑借著(zhù)“明星同款”的定位，高舉高打，兩個(gè)月就獲得100萬(wàn)美元的A輪融資，一年后又獲得了500萬(wàn)美元的B輪融資，到2014年用戶(hù)就達到4 000萬(wàn)。
此后，明星衣櫥投資明星真人秀《女神的新衣》，借助節目中的明星效應不斷提升曝光率，短期內收獲了巨大的流量和口碑。在節目播出后兩個(gè)月內，明星衣櫥拿到C輪和C+輪共數千萬(wàn)美元投資。企業(yè)估值也從B輪時(shí)的1875萬(wàn)美元到C+輪的1.5億美元，一年不到，明星衣櫥估值翻了八倍。
明星衣櫥的打法并不復雜，就是將所融得的資金不斷投入到新的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中，來(lái)?yè)Q取潛在投資人的關(guān)注，以贏(yíng)得下一輪融資的機會(huì )。新的資金引入不久，又被火速投入到下一場(chǎng)轟轟烈烈地市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中。
截至到2017年底，明星衣櫥共獲得7輪融資，總融資額近億美元，高峰時(shí)注冊用戶(hù)超過(guò)7 000萬(wàn)，估值達到16.5億元。瘋狂的融資為明星衣櫥帶來(lái)了用戶(hù)和流量，但一個(gè)殘酷的事實(shí)卻是，公司的電商業(yè)務(wù)并沒(méi)有得到相應的提升，甚至出現了拖欠工資的情況。
事實(shí)上，明星衣櫥高估值的背后是天價(jià)營(yíng)銷(xiāo)成本和資金鏈危機，最終因D輪融資無(wú)人接盤(pán)而深陷泥潭，“擊鼓傳花”的游戲難以為繼。
如今，中國創(chuàng )投市場(chǎng)已經(jīng)成為全球第二大創(chuàng )投市場(chǎng)，但創(chuàng )業(yè)風(fēng)氣卻一度被玩壞。一些初創(chuàng )公司不再腳踏實(shí)地做產(chǎn)品，做服務(wù)，而是熱衷于“B2VC”——融資，燒錢(qián)買(mǎi)用戶(hù)，再融資，再燒錢(qián)買(mǎi)用戶(hù)，最后用一個(gè)虛高估值套現退場(chǎng)。
商業(yè)是逐利的，但是創(chuàng )業(yè)者的心態(tài)不應該是只把估值做高再套現。融資只是手段，最終目的應該是拓展業(yè)務(wù)，擴大規模，讓公司進(jìn)入良性的發(fā)展軌道。而盲目追求高估值，忽視公司基本的產(chǎn)品和運營(yíng)能力，最后只能是“搬起石頭砸自己的腳”。因為對個(gè)人而言，套現離場(chǎng)也許是成功的，但對商業(yè)本身來(lái)說(shuō)，終究是一門(mén)無(wú)法持久的生意。
創(chuàng )業(yè)公司什么時(shí)候打破“市場(chǎng)估值”的迷思與執念，就離回歸商業(yè)的本質(zhì)不遠了。
一切不賺錢(qián)的生意都是耍流氓
什么樣的生意才算好生意?
關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的評價(jià)標準有很多，比如剛需的產(chǎn)品和服務(wù)、低成本和高毛利、用戶(hù)黏性強和復購率高。但壞生意的標準只有兩個(gè)：一切違法的與不賺錢(qián)的。
具備盈利能力和持續經(jīng)營(yíng)能力是一個(gè)企業(yè)的基本任務(wù)。凡是不賺錢(qián)的所謂創(chuàng )業(yè)或商業(yè)模式創(chuàng )新，在很大程度上都是不靠譜的。這些年來(lái)，很多創(chuàng )業(yè)項目以“O2O”“共享”“顛覆式創(chuàng )新”等概念之名，大量制造偽需求，忽悠市場(chǎng)和投資人，最終竹籃打水一場(chǎng)空。講故事講了半天，連盈利模式都沒(méi)有摸索出來(lái)，還談什么創(chuàng )業(yè)呢?
還有一些創(chuàng )業(yè)公司，雖然提供的產(chǎn)品服務(wù)具備一定價(jià)值，也在用戶(hù)體驗方面下足了功夫，但由于商業(yè)模式的硬傷和市場(chǎng)的窄眾，加上自身造血能力嚴重不足，只能虧損到掛掉。因為靠風(fēng)口和概念并不能活下去，能盈利才可以。
在很多場(chǎng)合，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司談的都是技術(shù)、流量、用戶(hù)，很少有人去關(guān)注成本是否可控，什么時(shí)候賺錢(qián)以及從哪里賺錢(qián)。他們提供的商品不再有一個(gè)明確的價(jià)格，取而代之的是免費，甚至是倒貼。他們似乎從來(lái)都不想賺錢(qián)的事，只要有資本兜底，花錢(qián)越多越高明。這顯然有悖于商業(yè)的本質(zhì)和基本常識。
做生意無(wú)非是賣(mài)什么，賣(mài)給誰(shuí)，怎么賣(mài)，怎么收費?好生意不是靠概念包裝出來(lái)的，也不是靠資本制造出來(lái)的，而是靠產(chǎn)品服務(wù)真刀真槍干出來(lái)的，是靠算盤(pán)把成本和利潤算出來(lái)的。
那些成天嚷著(zhù)要做平臺電商的創(chuàng )業(yè)公司，日子不比每天都有零錢(qián)進(jìn)賬的小賣(mài)部獲得滋潤。而整日閉門(mén)琢磨“黑科技”的極客公司，也不比一家火鍋館流水充足。如果平臺電商只能靠“補貼”維持紙面上的交易、“黑科技”始終無(wú)法“可商業(yè)化”，那么它們的生意就是自?shī)首詷?lè )，離關(guān)門(mén)只有一步之遙。
不需要高深的理論和復雜的思維來(lái)證明，一切不賺錢(qián)的生意就是耍流氓。你可以在某一個(gè)階段不賺錢(qián)，但不能一直不賺錢(qián)，否則你做的就不是生意，而是“玩票”。
你連產(chǎn)品都做不好，還談什么競爭力
再高明的營(yíng)銷(xiāo)也救不了產(chǎn)品的硬傷
某地一家定位“快時(shí)尚”的中餐廳在購物中心開(kāi)業(yè)，但三個(gè)月下來(lái)，每天營(yíng)業(yè)流水只有區區幾千元。眼看購物中心其他餐廳生意都不錯，老板非常著(zhù)急，于是花錢(qián)請品牌策劃公司制定了一系列營(yíng)銷(xiāo)方案，在電視和網(wǎng)站做廣告、請網(wǎng)紅做直播、自媒體軟文推廣，各種手法齊上陣。但是又兩個(gè)月過(guò)去了，餐廳生意還是不見(jiàn)起色，老板最終把原因歸結于營(yíng)銷(xiāo)不力，導致知名度不足，未能帶來(lái)客流。
但顧客卻道出了這家餐廳生意差的真相——菜品沒(méi)有特點(diǎn)、食材不新鮮、上菜速度慢，甚至米飯太硬沒(méi)法下咽。一個(gè)開(kāi)餐廳的，如果連飯菜都做不好，再多的營(yíng)銷(xiāo)也是白搭，營(yíng)銷(xiāo)也背不動(dòng)產(chǎn)品硬傷的“鍋”。
在很多場(chǎng)合，都會(huì )聽(tīng)到不少老板在問(wèn)同一個(gè)的問(wèn)題——“我的產(chǎn)品一般，如何靠廣告賣(mài)貨?”“目前產(chǎn)品銷(xiāo)量下滑很快，有什么營(yíng)銷(xiāo)方法能扭轉局面?”這些老板都掉進(jìn)了一個(gè)思維怪圈，把營(yíng)銷(xiāo)當作萬(wàn)能鑰匙。
比如，一款平淡無(wú)奇，定價(jià)3 000元的電子手表，公司要求一個(gè)月內銷(xiāo)量翻10倍;一個(gè)缺乏核心工具應用的App，要求推廣之后沖榜單;一款實(shí)用價(jià)值極低的掃地機器人，要求被包裝成爆款產(chǎn)品。
再高明的營(yíng)銷(xiāo)也不是爛產(chǎn)品的救命稻草。杰克·韋爾奇對此有一個(gè)頗為經(jīng)典的比喻：“現今的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)弄得像一個(gè)極富異國情調的集市，每個(gè)攤位都有一個(gè)算命先生或是舞蛇者，極力想要向你出售一套神奇的高投資回報率的方案。”
這種典型的“產(chǎn)品不夠，營(yíng)銷(xiāo)來(lái)湊”思路，基本會(huì )被市場(chǎng)打回現實(shí)，而且由于產(chǎn)品和宣傳之間的不匹配，反而會(huì )放大產(chǎn)品缺陷，加快被淘汰的進(jìn)程。營(yíng)銷(xiāo)不是一個(gè)孤立存在的個(gè)體，而是依附于企業(yè)、產(chǎn)品、渠道等各個(gè)方面，產(chǎn)品本身在很大程度上決定著(zhù)營(yíng)銷(xiāo)的效果。
事實(shí)上，無(wú)論什么時(shí)候，產(chǎn)品都是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中最終的一環(huán)。即便是在信息技術(shù)和媒介高度發(fā)達的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，也不要因為品牌傳播手段的不斷變化，而忽略了營(yíng)銷(xiāo)最核心的內容——好產(chǎn)品。
道理很簡(jiǎn)單，因為你不可能把一個(gè)平庸且可有可無(wú)的產(chǎn)品一直營(yíng)銷(xiāo)下去。
賣(mài)點(diǎn)決定你是否留在場(chǎng)上
好產(chǎn)品的標準是什么?
如果天底下大多數人在任何時(shí)候都需要你的產(chǎn)品，你就能躋身最賺錢(qián)的公司之一，但如果只有極少數人偶爾才需要你的產(chǎn)品，那么你就要考慮是否關(guān)門(mén)。
但做到滿(mǎn)足顧客需求還遠遠不夠，因為市場(chǎng)上的大多數產(chǎn)品服務(wù)都是需求導向而產(chǎn)生的。啤酒生產(chǎn)商通過(guò)賣(mài)啤酒賺錢(qián)，保潔公司通過(guò)提供保潔服務(wù)賺錢(qián)，但你的啤酒與其他啤酒相比，有什么特點(diǎn)?你提供的保潔服務(wù)又有什么優(yōu)勢，顧客為什么愿意掏錢(qián)埋單?
事實(shí)上，一個(gè)成熟的產(chǎn)品市場(chǎng)難以避免同質(zhì)化競爭，你要做的就是讓產(chǎn)品服務(wù)具備差異化優(yōu)勢。說(shuō)到底，差異化是讓顧客選擇你而不是別人的理由。
什么是產(chǎn)品差異化?答案是有價(jià)值的獨特性。以賣(mài)蘋(píng)果為例，別人賣(mài)20元一千克的蘋(píng)果，你賣(mài)15元;別人賣(mài)又紅又大的蘋(píng)果，你賣(mài)又甜又脆的蘋(píng)果;別人賣(mài)蘋(píng)果需要顧客自提，而你可以送貨上門(mén)。
這幾個(gè)方面分別對標的是產(chǎn)品差異化的幾個(gè)維度：
1.價(jià)格差異化。無(wú)論賣(mài)什么，顧客都會(huì )考慮產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比，因此在考量成本和利潤的前提下，設置相對合理的價(jià)格，也是一種競爭策略。名創(chuàng )優(yōu)品的小雜貨、永輝超市的生鮮都是靠高性?xún)r(jià)比建立優(yōu)勢的
2.外觀(guān)差異化。產(chǎn)品外觀(guān)和包裝對顧客的購物體驗非常重要，特別是對于電子產(chǎn)品而言，隨著(zhù)技術(shù)壁壘逐漸消失，外觀(guān)設計的升級從某種意義上就代表著(zhù)產(chǎn)品的升級。比如，蘋(píng)果手機、無(wú)印良品都是外觀(guān)設計的贏(yíng)家。
3.功能差異化。在產(chǎn)品核心功能的基礎上，基于新的細分需求，升級開(kāi)發(fā)新的功能。比如，A品牌的洗衣機只能洗衣，而B(niǎo)品牌的洗衣機卻有烘干功能，并且專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)了針對嬰幼兒衣物的洗護功能，自然更勝一籌。
4.服務(wù)差異化。服務(wù)可以被看作產(chǎn)品的延伸部分，隨著(zhù)市場(chǎng)激烈競爭的優(yōu)勝劣汰，產(chǎn)品的差異化空間會(huì )不斷縮小，服務(wù)就成為產(chǎn)品相似形態(tài)下的差異化創(chuàng )新。在同等消費水平情況下，一家提供代駕服務(wù)的酒吧，顯然比需要客人自己找代駕的酒吧更有吸引力。而一家在顧客排隊期間免費提供美甲、擦鞋服務(wù)的餐館，也自然比隔壁讓顧客干等著(zhù)排隊的餐館人氣要高。
事實(shí)上，在所有的產(chǎn)品和服務(wù)中，任何能夠對顧客所獲得的價(jià)值產(chǎn)生影響的方面，都是可以用來(lái)差異化的。產(chǎn)品和服務(wù)的差異化決定了賣(mài)點(diǎn)，而賣(mài)點(diǎn)決定了競爭力。
差異化不是手段，而是戰略
差異化并非僅僅被視為一種產(chǎn)品策略和市場(chǎng)手段，而應該始終貫穿企業(yè)的戰略和核心能力打造之中，不然就只能淪為一個(gè)階段性的戰術(shù)。
——你可以通過(guò)產(chǎn)品來(lái)創(chuàng )造差異，但只要產(chǎn)品賣(mài)得好，競爭對手很快就會(huì )推出同類(lèi)產(chǎn)品。你也可以通過(guò)服務(wù)來(lái)創(chuàng )造差異，但服務(wù)再好，也會(huì )很快被效仿甚至被超越。那么接下來(lái)，你是不是只能通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)的打包組合來(lái)創(chuàng )建差異?
市場(chǎng)的真相在于，你一旦從差異化中獲得了不錯的收益，競爭對手就會(huì )迅速跟進(jìn)你的策略。因此，只有把差異化能力放在戰略的高度，而不僅僅局限于具體的一招一式，它才會(huì )幫助企業(yè)在長(cháng)期的市場(chǎng)競爭中釋放出更大的威力，并成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵能力。
通常的做法就是——尋找行業(yè)中普遍賴(lài)以生存的優(yōu)勢，而你選擇放棄這個(gè)優(yōu)勢，從而使競爭對手難以跟進(jìn)或者不在意你的策略，進(jìn)而形成差異化。
美國西南航空公司是把差異化能力作為戰略核心的典型。40年前的美國民航市場(chǎng)，航空公司不僅數量多，且提供的服務(wù)都較為類(lèi)似，競爭非常激烈。于是，各家公司大打價(jià)格戰，整個(gè)行業(yè)不得不以微利生存。西南航空從成立起就就摒棄了行業(yè)中賴(lài)以生存的優(yōu)勢，比如免費餐飲和便捷服務(wù)——他們不固定座位、不提供餐飲、沒(méi)有長(cháng)途和國際航班，只做短途飛行。
在普遍認知中，一家航空公司必須要做長(cháng)途飛行市場(chǎng)，因為短途出行是火車(chē)、公交車(chē)的生意，這等于把航空業(yè)最賴(lài)以生存的優(yōu)勢市場(chǎng)給放棄了。但西南航空憑借著(zhù)對中短途航空市場(chǎng)的開(kāi)拓和高頻的飛行班次，讓航空出行“公交化”， 在民航市場(chǎng)的競爭縫隙中殺出一條血路。西南航空避免了與美國各大航空公司的正面交鋒，通過(guò)單位成本的降低，成功占領(lǐng)了低價(jià)市場(chǎng)，成為“廉價(jià)航空”模式的鼻祖。
西南航空的戰略是一種讓產(chǎn)品與服務(wù)區別于行業(yè)其他公司的戰略。這種差異化戰略帶來(lái)的是系統的差異化，讓競爭對手很難跟進(jìn)。如果其他航空公司想復制這種模式，意味著(zhù)飛行航線(xiàn)、目標用戶(hù)、服務(wù)定價(jià)、甚至飛機構造都要變，這對一個(gè)業(yè)務(wù)成型的公司來(lái)說(shuō)顯然很難。
這樣一來(lái)，西南航空就能長(cháng)期維持差異化優(yōu)勢。
在其他領(lǐng)域同樣如此，索尼walkman當年摒棄了“收音機就該是大家伙”的定律，創(chuàng )造了“隨身聽(tīng)”這一新品類(lèi)，而星巴克也打破了速溶咖啡和傳統咖啡館定律，把喝咖啡變成了一種高級體驗和生活方式。
因此，任何一個(gè)企業(yè)，面對的問(wèn)題永遠不可能是“找不到差異化的機會(huì )”，而是哪些差異選擇最有可能實(shí)現差異化競爭優(yōu)勢，進(jìn)而形成長(cháng)期戰略。如果面臨同質(zhì)化，你是否有勇氣為了建立新的競爭優(yōu)勢而摒棄這一切呢?
大魚(yú)吃小魚(yú)的競爭邏輯變了嗎?
小而美不是護城河
這些年，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司都會(huì )面臨這樣的窘境：如果BAT開(kāi)始做和你同樣的事，你該怎么辦?
創(chuàng )業(yè)公司曾經(jīng)認為，只要擁有一定的技術(shù)創(chuàng )新和產(chǎn)品特點(diǎn)，就會(huì )在市場(chǎng)競爭中筑起一道護城河，做著(zhù)自己小而美的生意。但在法則中，一旦巨頭入局參與某個(gè)行業(yè)的競爭，留給其他創(chuàng )業(yè)公司的就只剩下很短的發(fā)展窗口期。要么附庸巨頭，要么加固護城河，如果兩不沾，就會(huì )陷入困境。
曾經(jīng)的本土明星面膜品牌美即，以創(chuàng )新的單片式售賣(mài)破局而入，繞開(kāi)中高端市場(chǎng)，開(kāi)啟了面膜平價(jià)化和快消化時(shí)代。2009年，美即逐步占領(lǐng)面膜市場(chǎng)的15%左右，一躍登上面膜老大的位置，并于2010年在港交所成功上市。之后，美即業(yè)績(jì)增長(cháng)迅速，一度占據面膜市場(chǎng)份額的四分之一，年銷(xiāo)售10億元。
如此耀眼的成績(jì)，讓美即成為美妝巨頭搶灘中國面膜市場(chǎng)的最好選擇。2013年，歐萊雅以51.5億元收購美即面膜。但好景不長(cháng)，美即很快在一干新品牌的圍剿之下迷失，影響力和銷(xiāo)售業(yè)績(jì)“雙下滑”，2016年財報顯示虧損15億元，年銷(xiāo)售回款不到2億元，與巔峰期相比下跌90%。
美即的跌落，除了外部競爭的加劇，另一個(gè)重要原因在于，美即在歐萊雅的大體系框架下，一直沒(méi)有清晰的產(chǎn)品定位。加上歐萊雅資源傾斜不足，渠道日益收緊，使得美即在已經(jīng)紅海一片的面膜市場(chǎng)中節節敗退。
運動(dòng)相機GoPro也在近期傳出可能被小米收購的消息。作為曾經(jīng)的明星創(chuàng )業(yè)公司，GoPro市場(chǎng)最高曾達到150億美元，但卻只依靠核心技術(shù)，抓取偏極客用戶(hù)的小眾市場(chǎng)，而沒(méi)有去豐富產(chǎn)品品類(lèi)迎合大眾需求。只專(zhuān)注在一個(gè)細分產(chǎn)品，讓GoPro能夠覆蓋的市場(chǎng)極為狹小。當擁有豐富產(chǎn)品線(xiàn)、布局智能硬件生態(tài)的玩家垂涎欲滴時(shí)，GoPro唯一能討價(jià)還價(jià)的就只剩下就只有品牌價(jià)值了。
對于擁有技術(shù)優(yōu)勢的創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō)，有一種風(fēng)險是難以防御的——當小玩家并憑借微創(chuàng )新獲得成功，就會(huì )激發(fā)起處于食物鏈最頂層的行業(yè)巨頭的出手欲望：要么自己做，要么提出收購或不如人意的投資要求——談不攏就扶持另一家，用強大的資本力量打死你。
實(shí)際上，收購細分領(lǐng)域極具價(jià)值的品牌，已然成為巨頭們擴大市場(chǎng)規模的重要方式。所以創(chuàng )業(yè)公司要想獲得更大的生存空間，就不能再局限于“小而美”——想辦法豐富產(chǎn)品線(xiàn)，實(shí)現規?；?，才是加固護城河的正確方式。
大塊頭的話(huà)語(yǔ)權
在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，經(jīng)常能聽(tīng)見(jiàn)一個(gè)詞——做大做強。是的，做大才能做強。在相對穩定、完善的行業(yè)里，比如基本消費品、初級工業(yè)品，最近幾十年它們所面臨的行業(yè)形勢基本是穩定的，商業(yè)模式與核心技術(shù)單一，且增長(cháng)平穩。這種環(huán)境中，那些擁有規模優(yōu)勢的企業(yè)，通常能較早占據市場(chǎng)領(lǐng)先地位，并把競爭優(yōu)勢持續保持下去。
作為全球最大的食品制造商之一，瑪氏擁有十多個(gè)價(jià)值超過(guò)10億美元的品牌：德芙、士力架、寶路和偉嘉等。規模是瑪氏成功的重要因素，正如前任總裁保羅·邁克爾斯所說(shuō)，“公司規模大了，才能刺激生產(chǎn)規模、提高資源利用、控制成本、創(chuàng )造價(jià)值。”
為此，瑪氏堅定不移地執行“做大”戰略，發(fā)展自己可以獲得規模優(yōu)勢的產(chǎn)品種類(lèi)與品牌，并通過(guò)擴展產(chǎn)品領(lǐng)域來(lái)創(chuàng )造價(jià)值。比如，瑪氏收購美國箭牌糖果，也是為了做寬市場(chǎng)，考慮業(yè)務(wù)的橫向擴展，以品類(lèi)的多樣化實(shí)現整體規?；?。、
瑪氏堪稱(chēng)規?；l(fā)展的典范，不僅是巧克力行業(yè)的龍頭，還在包括寵物食品、口香糖等其他5個(gè)細分行業(yè)占據領(lǐng)先地位，年收入達到350億美元。
規模同樣能夠提供保護。在某些狹窄的細分市場(chǎng)，企業(yè)如果通過(guò)規模優(yōu)勢和先發(fā)優(yōu)勢占據市場(chǎng)領(lǐng)先定位，后來(lái)者很難達到與其進(jìn)行同維度競爭的規模。比如，拉鏈巨頭YKK、“吸管大王”雙童公司、“蠟燭大王”青島金王等，他們一旦占據了細分市場(chǎng)的份額優(yōu)勢，競爭對手很難超越。道理很簡(jiǎn)單，這些企業(yè)所從事的行業(yè)，由于基礎技術(shù)變化有限、規模優(yōu)勢明顯等原因，造成了市場(chǎng)準入門(mén)檻較高，因此競爭動(dòng)態(tài)相對穩定，容易形成行業(yè)寡頭?？梢韵胂?，如果市場(chǎng)上出現了一個(gè)號稱(chēng)打造“美好拉鏈”的B2B創(chuàng )業(yè)公司，即便在功能設計上優(yōu)于YKK，但幾乎不可能在更大的范圍內與YKK形成實(shí)質(zhì)競爭，
即使處在全球性的競爭時(shí)代之中，大魚(yú)吃小魚(yú)依然是商業(yè)的本質(zhì)之一。具備規模優(yōu)勢的企業(yè)，才能換取成本優(yōu)勢，擁有市場(chǎng)定價(jià)能力。同理，當行業(yè)新一波技術(shù)進(jìn)步、創(chuàng )新涌現的時(shí)候，具備規模優(yōu)勢的企業(yè)更有條件進(jìn)行規?；瘧?，實(shí)現價(jià)值倍增，
體量×速度決定終端競爭力
規模不是萬(wàn)能的。企業(yè)的規模優(yōu)勢并不一定能完全轉化為市場(chǎng)優(yōu)勢，也不一定會(huì )帶來(lái)更高的利潤回報率。當效率無(wú)法匹配規模效應時(shí)，企業(yè)的規模優(yōu)勢就會(huì )減低，甚至成為巨大的負擔。
那些在市場(chǎng)上保持領(lǐng)先的大企業(yè)，總是會(huì )思考一個(gè)問(wèn)題——擁有規模能力之后，在不斷變化的市場(chǎng)競爭環(huán)境中，企業(yè)需要怎樣的應變速度與效率支撐?
美國玻璃巨頭康寧公司研發(fā)的新型超強化防刮玻璃，不僅為蘋(píng)果手機提供屏幕材料，也為其他幾十個(gè)品牌，超過(guò)20億部設備提供屏幕材料。但在智能手機流行之前，康寧并沒(méi)有預知設手機商何時(shí)生產(chǎn)新產(chǎn)品，也不知道新產(chǎn)品的標準。但公司靈活的組織結構和跨部門(mén)合作機制，可以快速調整角色和資源配置，圍繞新的市場(chǎng)開(kāi)展行動(dòng)。比如，康寧公司將研發(fā)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)緊密聯(lián)系在一起，逐漸專(zhuān)項任務(wù)小組，解決創(chuàng )新及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的新挑戰。
百事公司雖然規模巨大，產(chǎn)品線(xiàn)豐富，但依然要應對顧客行為的變化和新興市場(chǎng)快速變化的環(huán)境。因此，百事采取了快速而經(jīng)濟的適應策略，在新產(chǎn)品或服務(wù)投向全球之前，先在某一個(gè)國家進(jìn)行試驗。比如，“幫我們選口味”的評選，百事采用眾包方式確定薯片的新口味，并首先在英國進(jìn)行新品投放，取得不錯市場(chǎng)反應之后再投放到美國市場(chǎng)。
時(shí)裝零售品牌Zara是服裝行業(yè)快速反應的典范，它采取了兩項主要措施：第一，它縮短了供應鏈，將生產(chǎn)工廠(chǎng)轉移到更靠近顧客的地方，并且愿意為獲得更大的靈活性投入較高的生產(chǎn)成本?？s短的供應鏈將產(chǎn)品從設計工作室到零售店的時(shí)間減少到半個(gè)月。第二，Zara只會(huì )小批量生產(chǎn)某種風(fēng)格的服裝，哪一種款式突然開(kāi)始流行，就批量生產(chǎn)哪種，并在這一流行趨勢達到峰值之前送至門(mén)店。這種方法的效果非常明顯，Zara的減價(jià)商品只占庫存的20%左右，與行業(yè)平均水平50%形成鮮明對比。Zara的這種快速反應模式帶來(lái)的競爭優(yōu)勢，已成為當下國內許多服裝品牌效仿的榜樣。
速度與靈活性可以讓企業(yè)的規模效應更大化，也讓企業(yè)的可持續戰略更具競爭力。規模優(yōu)勢的核心不僅僅是體量，更是體量之上的高效。這要求企業(yè)要更快執行現有任務(wù)，也要求企業(yè)學(xué)會(huì )如何快速、高效地適應新環(huán)境，完成新任務(wù)。
談?wù)撛鲩L(cháng)的時(shí)候，我們在談?wù)撌裁?/strong>
永遠保持向前的心情與動(dòng)力
無(wú)論身處什么行業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)都渴望增長(cháng)，因為增長(cháng)意味著(zhù)可持續的盈利能力、可觀(guān)的財務(wù)回報以及長(cháng)效、良性的發(fā)展。
在自然界中，任何不增長(cháng)的事物都會(huì )走向消亡，在商業(yè)領(lǐng)域也是如此。對于企業(yè)而言，這個(gè)道理并不難理解，但很多時(shí)候，我們常?？吹降氖橇硪环跋?mdash;—許多發(fā)展到一定規模，擁有不錯業(yè)績(jì)的企業(yè)，會(huì )突然停滯不前。這里面固然有客觀(guān)的市場(chǎng)因素，但更多的是企業(yè)自身喪失了進(jìn)取心，安于現狀，最終一步步淪落。
增長(cháng)是一種心態(tài)。作為老板和企業(yè)管理者，如果你不是每天都思考著(zhù)如何實(shí)現增長(cháng)，不是每天都在說(shuō)增長(cháng)，那么它就永遠不會(huì )實(shí)現。具備增長(cháng)型的組織思維和心態(tài)尤為重要。
在商業(yè)世界里，永遠有兩種類(lèi)型的企業(yè)并存，一種是活在“創(chuàng )業(yè)第一天”的企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)永遠不滿(mǎn)足現狀，始終保持向前的激情和創(chuàng )新的動(dòng)力，想盡一切辦法做增長(cháng)，因為他們清楚未來(lái)比現在更重要。另一種是活在“第二天”的企業(yè)，這類(lèi)企業(yè)經(jīng)歷了創(chuàng )業(yè)初期的艱辛，已經(jīng)取得了階段性成功，變得安于現狀，不再執著(zhù)于增長(cháng)，犯上了“大公司病”，以為靠過(guò)往的經(jīng)驗就能活下去。
逆水行走，不進(jìn)則退。兩類(lèi)企業(yè)最終將走向不同的歸宿，一種在通往偉大的路上步履堅定，并獲得持續的增長(cháng);而另一種將逐漸變得平庸，停滯甚至衰退，然后泯然于江湖。有數據表明，一家大企業(yè)的基本成長(cháng)速度標準是不低于每年增長(cháng)5%，沒(méi)有這樣的增長(cháng)速度，就會(huì )被大企業(yè)隊伍淘汰出局。
增長(cháng)同樣也是一種戰略。企業(yè)要想實(shí)現盈利性增長(cháng)，除了心態(tài)，還需要具備與之相匹配的戰略。因為在多變的商業(yè)環(huán)境中，戰略不僅僅意味著(zhù)未來(lái)5到10年的增長(cháng)方向，也是所有重要決策的評價(jià)標準。如果你的眼界不夠高遠，不能跳出短期利益思考企業(yè)的長(cháng)期增長(cháng)，天花板很快就觸手可及。
一家企業(yè)的成長(cháng)就像馬拉松，比拼的不僅是短期的爆發(fā)力，更要比拼常長(cháng)期的耐力。無(wú)論絕對速度的快慢如何變化，都請保持向前的心情與動(dòng)力。
打造增長(cháng)黑客
在充分競爭的商業(yè)環(huán)境里，要想實(shí)現持續、有效的增長(cháng)并不容易，因此對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，掌握實(shí)現增長(cháng)的路徑和工具至關(guān)重要。
從宏觀(guān)路徑的角度，普華永道思略特管理咨詢(xún)公司在《重塑增長(cháng)》一書(shū)中指出，企業(yè)
以增長(cháng)方式提升競爭力，通常需要經(jīng)歷四個(gè)發(fā)展階段：
首先，發(fā)現并利用新的商機，打造基礎能力;其次，優(yōu)化新興市場(chǎng)中的業(yè)務(wù)模式，向世界水平看齊;第三，做大做強，收購較弱的本土競爭者，彌補能力短板;第四，打造差異化的能力體系，拓展進(jìn)入高價(jià)值的客戶(hù)細分和國際市場(chǎng)。
對于企業(yè)實(shí)現增長(cháng)的具體路徑，也包括五個(gè)方面：一是投資促增長(cháng)，即投資于新業(yè)務(wù)和企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所需的核心能力;二是優(yōu)化資產(chǎn)和成本，即對存量資產(chǎn)和成本結構進(jìn)行優(yōu)化，削減與增長(cháng)戰略不匹配的成本;三是提升組織效能，即通過(guò)優(yōu)化組織結構、決策體系、管理流程和信息機制，提升組織整體效能;四是加強創(chuàng )新能力，鼓勵開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng);五是關(guān)鍵技術(shù)突破和精準營(yíng)銷(xiāo)，帶來(lái)的銷(xiāo)售提升。
另外，在宏觀(guān)路徑的基礎上，合理使用一些工具和策略，則能讓你在用戶(hù)獲取、流量轉化、營(yíng)收流水等更為具象的增長(cháng)中有所作為。
比如，美國一個(gè)主打交友約會(huì )的App,創(chuàng )始人把Slogan從“尋找約會(huì )對象”改成“幫助他人尋找約會(huì )對象”后，用戶(hù)開(kāi)始向自己的朋友發(fā)出邀請，甚至向已婚朋友發(fā)出邀請，因為已婚人士也可以幫助他們的單身朋友找對象。8個(gè)月之后，這項服務(wù)就新增了2 900萬(wàn)用戶(hù)。
又比如，星巴克推出一項獎勵計劃，鼓勵會(huì )員每使用禮品卡或者移動(dòng)App買(mǎi)一杯咖啡就會(huì )贏(yíng)得一顆“星”。會(huì )員可以拿星換取免費咖啡和其他星巴克商品，累積的星越多，可以?xún)稉Q的禮品價(jià)值就越大，而且還能獲得更高的會(huì )員級別。星巴克的這一獎勵計劃十分成功，其禮品卡和App上充值的金額已經(jīng)超過(guò)了10億美元。
有時(shí)候，增長(cháng)就像一門(mén)不可描述的學(xué)問(wèn)，你永遠不知道哪個(gè)點(diǎn)能產(chǎn)生轉化。因此你要做的是，回到增長(cháng)的戰略和路徑，腳踏實(shí)地，邁步向前。
價(jià)值領(lǐng)跑才是增長(cháng)的第一要義
不少企業(yè)在經(jīng)歷長(cháng)時(shí)間的高速增長(cháng)之后，開(kāi)始進(jìn)入一種被稱(chēng)為“增長(cháng)陷阱”的困境中，利潤率持續下降，企業(yè)面臨高成本下的低增長(cháng)，甚至不增長(cháng)。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，始終有兩個(gè)挑戰并行：一個(gè)是你能不能增長(cháng)?另一個(gè)是你的增長(cháng)能有多少價(jià)值?
第一個(gè)挑戰取決于企業(yè)的能力，第二個(gè)挑戰取決于企業(yè)的認知。知名管理學(xué)者陳春花教授曾講過(guò)一個(gè)例子——在考察美國企業(yè)的過(guò)程中，中國企業(yè)家最喜歡問(wèn)的問(wèn)題是，你的企業(yè)有多少人?銷(xiāo)售額是多少?而美國企業(yè)家常問(wèn)的問(wèn)題是：你有多少個(gè)用戶(hù)?用戶(hù)價(jià)值貢獻的占有率是多少?
這說(shuō)明了一個(gè)現象，很多企業(yè)還是習慣于關(guān)注表面的規模和銷(xiāo)售指標，而沒(méi)有真正關(guān)注市場(chǎng)，關(guān)注顧客價(jià)值。因此，企業(yè)應該把注意力從指標性增長(cháng)轉移到價(jià)值增長(cháng)上。要知道，以?xún)r(jià)值驅動(dòng)的增長(cháng)才是企業(yè)內在的增長(cháng)，它讓你堅信，如果創(chuàng )造價(jià)值，增長(cháng)就會(huì )自然到來(lái)。畢竟，真正的商業(yè)成功就是使顧客滿(mǎn)意的同時(shí)，使企業(yè)盈利。
美團創(chuàng )始人王興對價(jià)值增長(cháng)有一個(gè)判斷，“對于一個(gè)公司也好，一個(gè)產(chǎn)業(yè)也好，價(jià)值取決于客戶(hù)數乘以平均客戶(hù)價(jià)值。如果你希望獲得新的增長(cháng)，業(yè)績(jì)獲得翻倍的話(huà)，要么客戶(hù)數翻倍，要么平均客戶(hù)價(jià)值翻倍。”
從某種角度而言，規模領(lǐng)先和營(yíng)收領(lǐng)先并不是真正的領(lǐng)先，規模與你的顧客無(wú)關(guān)，顧客只是關(guān)心你的產(chǎn)品和服務(wù)為他們帶來(lái)了什么價(jià)值。即便你的規模進(jìn)入了世界500強企業(yè)榜單，對顧客來(lái)說(shuō)也只是一條資訊而已，但產(chǎn)品一旦出現重大質(zhì)量缺陷或者落后于市場(chǎng)需求，你就很快會(huì )被顧客拋棄。
真正讓你領(lǐng)先的是價(jià)值領(lǐng)先，我們衡量商業(yè)價(jià)值的時(shí)候，其實(shí)在很大程度上是在衡量它的顧客價(jià)值。那些在各自領(lǐng)域創(chuàng )造卓越的企業(yè)，無(wú)一不是把價(jià)值增長(cháng)放在首位，并圍繞這種增長(cháng)匹配戰略執行。因此，他們總是能贏(yíng)得每一次市場(chǎng)變化所釋放的機會(huì )。
編 輯：彭 靖 liqing326@163.com
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