效率的提高不一定代表收益提高，為何不試試放慢腳步，思考自己的短板呢?

美國的一個小鎮(zhèn)上有一家快要倒閉的工廠，經(jīng)營不善的原因既不是產(chǎn)品賣不出去，也不是招不到工人，而是生產(chǎn)事故頻頻、定單嚴重拖延，原材料積壓、生產(chǎn)成本過高。

公司責(zé)令廠長羅哥在三個月里解決這一系列問題，否則，就要關(guān)閉這家工廠。

走投無路的廠長羅哥想起兩個月前，他曾偶遇自己的老師、物理學(xué)家鐘納，當時羅哥向他請教自己的困境時，老師并沒有直接給他答案，而是問了他一個既普遍又奇怪的問題：

“你們工廠的目標是什么?”

羅哥下意識地說了一句，“發(fā)揮最大的效率，生產(chǎn)出產(chǎn)品”，并得意地告訴他，自己工廠的一個部門已實現(xiàn)了機器人流水線，生產(chǎn)能力提升了36%。于是，老師“不懷好意”地反問他：那么你們一定是多賺了36%的錢啦?

事實上并沒有，只是一個車間的生產(chǎn)能力提高了而已。他為工廠問題再找到鐘納時，還未出聲，對方就像算命先生般一一道來：

由于工會的存在，你不能把那些被機器人代替的員工炒掉，所以你的管理成本也沒有下降，你不但沒有多賺36%的錢，甚至最終的產(chǎn)量也沒能提升。而且你的定單交付能力直線下降，存貨還直線上線，工廠已經(jīng)快要倒閉了。對不對?

為什么鐘納能準確地說出工廠的問題呢?

瓶頸部門讓你沒法賺錢

試想一下，假如你有兩個下屬，小A和小B，工作流程是小A做完工作后，給小B完成。結(jié)果小A工作效率很高，導(dǎo)致工作在小B那里大量積壓。你作為領(lǐng)導(dǎo)該怎么解決這個問題呢?

一般而言，你肯定會幫助小B提高工作效率，或者在這個環(huán)節(jié)增加人手。但如果這個環(huán)節(jié)既無法增加人手，也不可能提高效率呢?

實際上，在工廠，你十有八九看不出問題出在小B這個環(huán)節(jié)，因為整個生產(chǎn)過程有幾十個環(huán)節(jié)，還有一套錯綜復(fù)雜的流程。

你能看到的，只是一部分工人在拼命加班加點生產(chǎn)，一部分工人卻因為沒有零件而無所事事;一部分環(huán)節(jié)三天兩頭出事故，一部分環(huán)節(jié)設(shè)備開工率不足一半;一邊是嚴重拖延的定單，一邊是積壓如山的原料和半成品。

同理，公司的辦公室里最常見的景象是，所有人都在忙，天天都要加班，但業(yè)務(wù)仍然嚴重拖延，不停地返工，不停地扯皮，業(yè)績也上不去。

不是大家不努力，而是流程出了問題。

在鐘納看來，如果某一個環(huán)節(jié)的“效率”猛增，必然給下一環(huán)節(jié)帶來“半成品積壓”，同時，又要求上一個環(huán)節(jié)不斷加大零件供應(yīng)，這就造成了成本的猛增，管理費用也大大增加。

但為什么最終的產(chǎn)量反而會下降呢?

打個比方，我們小時候春游，排成長長一列隊伍前進，但隊伍速度并不是所有人的平均值，而是取決于隊伍中最慢的那一個人，在因為最慢的人后面所有人的速度都會因此慢下來。

這就是TOC理論的核心，首先它定義了什么叫“瓶頸”——任何一個環(huán)節(jié)，只要它的產(chǎn)能小于其他環(huán)節(jié)對他的需求，就是瓶頸。

而工廠的產(chǎn)能就等于瓶頸的產(chǎn)能——短板效應(yīng)。機器人增加某一個環(huán)節(jié)的效率，反而造成內(nèi)部生產(chǎn)的浪費——存貨成本的增加、人員管理的困擾等等。

如果隊伍最前面的那個人只管自己走不回頭的話，整個隊伍會越拉越長，而隊伍的長度相當于整個流程的生產(chǎn)成本，這也意味著成本越來越高。隊伍拉得太長，就會散掉，工廠的成本太高，也會垮掉。

“瓶頸”理論其實很好理解，可鐘納開出的第一個“藥方”卻讓人難以接受——干掉效率最高的那一個人。

但這真的不可行嗎?還記得鐘納提的第一個問題嗎——企業(yè)的目標是什么?

是為了提高效率嗎?不是，是為了賺錢。如果降低效率反而能賺錢，為什么不可以降低呢?

以“瓶頸部門”為核心

春游隊伍的處理方法可以形成參考：想要不走散，最簡單的方法就是把速度最慢的放在第一個。

于是，在鐘納的提醒下，廠長想到的第一個方法是：重置工作流，把瓶頸部門(也就是效率最低)的環(huán)節(jié)放在第一個，以降低非瓶頸部門(即效率比較高的部門)的效率，來控制整個工廠的成本。

這就類似于“以產(chǎn)控銷”。換句話說，就是把“高效率的小A”換成“低效率的小A”。

這可能難以令人接受，但你想，如果是在幾十個復(fù)雜環(huán)節(jié)的工廠，總不能因為一個環(huán)節(jié)效率上升，就讓所有環(huán)節(jié)同時一起上升吧?

當然，把效率最高的環(huán)節(jié)效率降下來，只是一個“控制成本”的權(quán)宜之計，而治本之道，仍然是要在無法提升“瓶頸部門”的產(chǎn)能情況下，提高“通過瓶頸”的效率。這就像一條小馬路，如果不能拓寬，那就想辦法提升“通行效率”。

于是廠長想出了第二個辦法：把質(zhì)檢環(huán)節(jié)前置。

工廠的任何一個環(huán)節(jié)都有可能產(chǎn)生廢品，但總是要到最后才質(zhì)檢。也就是說，這些廢品同樣耗用了“瓶頸部門”的寶貴產(chǎn)能。廠長決定把質(zhì)檢分成兩步，在“瓶頸部門”前一個環(huán)節(jié)新增一次質(zhì)檢。

表面上看，這增加了少量的運營成本，但它能防止廢品占用“瓶頸部門”的寶貴產(chǎn)能，從而提高了“瓶頸通行效率”。

不過，質(zhì)檢環(huán)節(jié)前置能節(jié)約的產(chǎn)能也就百分之幾，還是要想別的辦法。

一般而言，我們都會把手頭的工作按最后期限排一下，最緊急的工作最先處理。但問題是，自己最緊急的工作，不一定是下一環(huán)節(jié)最緊急的，更不一定是整個流程最緊急的。

所以，廠長羅哥雖然無法提高“瓶頸部門”的產(chǎn)能，但他又想出了第三個辦法——按緊急程度處理訂單。

很多人想，這不是常識嗎?但是我們往往只看到任務(wù)啟動的時間，而忽視了它們在各種環(huán)節(jié)有快有慢，導(dǎo)致最緊急的事極有可能因為在“瓶頸部門”之前的工作流程比較多，到了“瓶頸部門”時，優(yōu)先順序被排在了最后。

事實上，不但“瓶頸部門”的產(chǎn)量決定最終的產(chǎn)量，而且“瓶頸部門”的產(chǎn)出順序也決定了最終的順序。

廠長于是把每一個零配件分為3類：不需要進入“瓶頸部門”的、可以慢一些進入“瓶頸部門”的、需要優(yōu)先進入“瓶頸部門”的。再為它們貼上不同的標簽，每一個環(huán)節(jié)都要按標簽處理訂單，保證“最緊急的任務(wù)”優(yōu)先通過“瓶頸部門”。

以上3個方法有一個共同點：以“瓶頸環(huán)節(jié)”為核心安排生產(chǎn)，最大程度地保證“瓶頸環(huán)節(jié)”的產(chǎn)能，甚至可以為了“瓶頸環(huán)節(jié)”的效率而犧牲其他環(huán)節(jié)的效率。

這就完全顛覆了以往一些資源向“高效率部門”傾斜的傳統(tǒng)理念。這個方法對我們個人管理同樣有啟發(fā)。

TOC工作法

假如我們有一項復(fù)雜的工作，先后經(jīng)過“A、B、C、D”四個環(huán)節(jié)，我們一般有4種處理方法：

第一種是“跟著感覺走”：先做A，感覺差不多了，再做B，到了C時，想一想還有時間嗎?有時間就把C、D這兩個環(huán)節(jié)做得細一點，沒時間的話，就粗一點。

這種方法的缺點很明顯，時間緊的任務(wù)，A、B的大量努力到了C、D環(huán)節(jié)就被浪費了;相反，時間寬裕的話，A、B的工作布局就太小，常常會制約C、D環(huán)節(jié)的工作。

第二種是“跟著興趣能力走”：我知道自己對C這個環(huán)節(jié)最感興趣，A環(huán)節(jié)的能力最強，我就先干A和C，最后的結(jié)果很明顯，A和C環(huán)節(jié)的成果，在B和D這兩個環(huán)節(jié)，被大量浪費。

于是就有了第三種“全局考慮法”：先規(guī)劃一下A、B、C、D四個環(huán)節(jié)的占用時間，再按計劃執(zhí)行。這個方法也有問題，因為通常我們在計劃時會忽視最弱的環(huán)節(jié)的瓶頸，在執(zhí)行中又容易在優(yōu)勢環(huán)節(jié)上超過預(yù)算時間，最終的成果還是受制于“瓶頸環(huán)節(jié)”。

不就是“瓶頸”嗎?我改。于是就有了第四種方法“強攻瓶頸法”，在“瓶頸環(huán)節(jié)”安排大量時間，突破“瓶頸”產(chǎn)能，行不行?

我們想一想，既然是“瓶頸”，說明此處的工作效率一定很低，把大量時間花在效率低的環(huán)節(jié)，會有好結(jié)果嗎?

而如果借鑒TOC工作法，正確答案應(yīng)該是這樣：

第一步，根據(jù)經(jīng)驗，我們先判斷B是瓶頸環(huán)節(jié)，一切流程都要圍繞“提升B的效率”來進行;

第二步，看看B環(huán)節(jié)的工作方法有沒有優(yōu)化的空間，而不是花更多的時間到B環(huán)節(jié);

第三步，分析A、C這兩個環(huán)節(jié)，盡量找出不需要通過B，直接到D的工作量，以減輕B環(huán)節(jié)的壓力。

第四步，再看看B環(huán)節(jié)的工作，有沒有可以在A、C、D環(huán)節(jié)直接解決的?

第五步，評估工作目標，再根據(jù)此目標評估B環(huán)節(jié)應(yīng)分配的合理工作時間——因為瓶頸部分的工作質(zhì)量決定了最終的工作質(zhì)量。在保證任務(wù)能完成的前提下，剩下的時間分配給其他環(huán)節(jié)盡充分發(fā)揮。

第六步，進入執(zhí)行環(huán)節(jié)后，還要觀察整個流程，不要因為B環(huán)節(jié)用力過猛，導(dǎo)致瓶頸轉(zhuǎn)移到了A、C、D環(huán)節(jié)，這也是TOC工作法的重要衡量指標——注重流量的平衡。

此外，我們平常喜歡先做完A，再做B，但TOC有“多批次通過”的建議，所以，我們應(yīng)該在A的一部分成果出來后，先進入B環(huán)節(jié)處理，再回頭繼續(xù)A的工作，以加強對B環(huán)節(jié)產(chǎn)能的反饋和控制。

話又說回羅哥的工廠，當初某個部門使用了機器人，效率大大提升，可上游環(huán)節(jié)很快就出現(xiàn)了供應(yīng)不足，導(dǎo)致機器人開工不足，這些情況其實大家心知肚明。可為了配合公司宣傳“先進生產(chǎn)力”的要求，工廠不得不加大零件采購，強化上游生產(chǎn)的方法，最終導(dǎo)致半成品積壓，訂單來不及完成。

所以，“瓶頸”一定是執(zhí)行層顯而易見的東西，而顯而易見的東西恰恰是決策層最難看見的東西。那些追求局部效益的系統(tǒng)，往往是最沒有效率的系統(tǒng)。

編 輯：李垣諭 penguinpen@163.com