海底撈極致服務(wù)的背后，既有對(duì)于人性管理哲學(xué)的凝練，也有對(duì)“店長(zhǎng)”這一關(guān)鍵角色的高度倚重。

海底撈要上市了。

2018年5月，海底撈向港交所遞交招股書(shū)。從最初的4張桌子、幾個(gè)員工，到現(xiàn)在5萬(wàn)名員工、年?duì)I收106.37億元，海底撈走過(guò)了24年光陰，終于做成全球最大的中式餐飲連鎖品牌。

海底撈最值得稱道的是服務(wù)。各類連鎖、依賴人力的企業(yè)，都把它奉作人資標(biāo)桿。就連科技型企業(yè)華為、小米也曾號(hào)召員工向海底撈學(xué)習(xí)。

“人”是管理體系中變數(shù)最大的元素。相比產(chǎn)品研發(fā)、品牌營(yíng)銷(xiāo)、供應(yīng)鏈與股權(quán)頂層設(shè)計(jì)等方面，對(duì)人的成功管理才是海底撈最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。

張勇自述：去他的KPI

海底撈追求極致服務(wù)。2017年，其員工成本達(dá)到31.2億元，占整體成本29.3%;單店配備100~150名員工，在行業(yè)內(nèi)屬于較高水平。

但與其他勞動(dòng)密集型企業(yè)類似，海底撈在員工管理與考核方面走過(guò)許多彎路。

海底撈曾癡迷于KPI。創(chuàng)始人張勇總結(jié)，KPI不是越細(xì)越好，有了管理與被管理，人的行為往往會(huì)失常。

我們?cè)?guī)定，客人杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分(服務(wù)人員考核分)。

結(jié)果，客人說(shuō)豆?jié){不喝了，但服務(wù)員一定要加上;只要有客人來(lái)，都送一塊眼鏡布。最搞笑的是手機(jī)套，客人說(shuō)不用、真的不用，但服務(wù)員趁客人不注意也要把手機(jī)抓過(guò)來(lái)套上，因?yàn)椴惶讜?huì)被扣分。

張勇總結(jié)，每一個(gè)KPI指標(biāo)背后，都有一個(gè)復(fù)仇的女神在某個(gè)地方等著你。

后來(lái)，他們將服務(wù)人員考核從服務(wù)細(xì)節(jié)調(diào)整為翻臺(tái)率，因?yàn)?ldquo;翻臺(tái)率高能從側(cè)面證明服務(wù)好，翻臺(tái)率高也代表能賺錢(qián)”。

有一天，在電梯間里，聽(tīng)到一個(gè)四川人跟另外幾個(gè)四川人講：“我要讓你們見(jiàn)識(shí)一下在北京的四川火鍋有多牛逼，你不訂是絕對(duì)沒(méi)位置的!你訂了座晚去幾分鐘，也是沒(méi)位置的!”我很納悶，怎么晚幾分鐘就沒(méi)位置呢，這不是侵犯客戶利益嗎，故意讓客戶不滿意嗎?

后來(lái)內(nèi)部一問(wèn)才知道，問(wèn)題出在考核指標(biāo)。預(yù)訂的客人不一定準(zhǔn)點(diǎn)來(lái)，但現(xiàn)場(chǎng)還有客人在排隊(duì)?？张_(tái)等候你的話，翻臺(tái)率就少了一輪。

翻臺(tái)率考核讓張勇“崩潰”了，找不到考核的指標(biāo)了。

經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的思考，張勇提出一個(gè)觀點(diǎn)：在餐飲行業(yè)里，真正起決定性作用的不是KPI硬性指標(biāo)，而是許多不具體的柔性指標(biāo)?？蛻魸M意度不能用硬性指標(biāo)去衡量，但是可以被人們感知。

海底撈最終選擇了去掉所有KPI，轉(zhuǎn)而派出1 800名“神秘人”進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)“感知考核”。所有的門(mén)店都會(huì)形成ABC三種評(píng)價(jià)：A級(jí)是要表彰的，B級(jí)“你就在這兒待著”，C級(jí)需要輔導(dǎo)。“但是我不會(huì)扣你錢(qián)，會(huì)給你一定的輔導(dǎo)期，超過(guò)輔導(dǎo)期依然干不好，這個(gè)店長(zhǎng)就要被淘汰。”

除此之外，張勇在海底撈引入“計(jì)件工資”制度，員工干得越多，工資越多。

計(jì)件工資的反面，就是依靠“親情管理”“情懷管理”感動(dòng)員工。張勇在管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，后者不能對(duì)抗“非正式組織”帶來(lái)的無(wú)形壓力。

一個(gè)員工在那使勁擦玻璃，其他員工都在聊天。擦玻璃的員工說(shuō)，大家加把勁吧。其他人卻說(shuō)，“你先進(jìn)嘛”。那哥們一下就不吭聲了。

先進(jìn)員工可能拿了獎(jiǎng)狀或者一點(diǎn)獎(jiǎng)金，但是他要承受非正式組織帶來(lái)的無(wú)形壓力。

我見(jiàn)過(guò)一個(gè)小伙子，干得很起勁，想要提拔他。結(jié)果經(jīng)理說(shuō)不用提，他已經(jīng)辭職走了。真相就是，吧臺(tái)的小姑娘已經(jīng)明確告訴他了：“不要在這兒這么表現(xiàn)了，我已經(jīng)有男朋友了。”

張勇對(duì)“非正式組織”的負(fù)面效果深有感觸：“我想了那么多激勵(lì)措施，做了那么多親情化舉動(dòng)，還跟他們講情懷和夢(mèng)想，結(jié)果卻輸給了一個(gè)前臺(tái)小妹。”

既然如此，計(jì)件工資則可以避免一些“非正式組織”帶來(lái)的負(fù)面。“每個(gè)人干多少你就掙多少，一下就簡(jiǎn)單了。”

無(wú)論是去掉KPI，還是搞計(jì)件工資，張勇始終在強(qiáng)調(diào)管理有模式、無(wú)定式，講嚴(yán)謹(jǐn)性，也講藝術(shù)性。這一切繞不開(kāi)人性，把員工當(dāng)人看，才能把服務(wù)做到極致。

成就店長(zhǎng)就是成就海底撈

2016年，海底撈重組了內(nèi)部結(jié)構(gòu)，將人員分為四個(gè)部分，包括總部、教練、抱團(tuán)小組、餐廳。

總部

總部有效地管控餐廳管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，包括食品安全、供應(yīng)商選擇及管理、法律、資訊科技、財(cái)務(wù)及餐廳擴(kuò)張戰(zhàn)略。

在餐飲企業(yè)，管理門(mén)店決定門(mén)店存活率，新開(kāi)門(mén)店決定營(yíng)收規(guī)模，而其中的關(guān)鍵角色就是店長(zhǎng)。在教練、抱團(tuán)小組、餐廳的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，海底撈都強(qiáng)調(diào)了店長(zhǎng)角色的作用。

教練團(tuán)隊(duì)

店長(zhǎng)在管理餐廳日常營(yíng)運(yùn)方面高度自主且靈活，并且以其選擇的教練組為餐廳提供指引及支持。

海底撈的多數(shù)教練曾擔(dān)任店長(zhǎng)或擁有在餐廳工作的豐富經(jīng)驗(yàn)，部分為全職教練，而其他亦可能在總部擔(dān)任部門(mén)主管。目前，海底撈共設(shè)13個(gè)教練。

教練組在新店開(kāi)拓戰(zhàn)略、員工發(fā)展及晉升、績(jī)效評(píng)估、工程、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等為餐廳提供支持服務(wù)，并且直接向首席運(yùn)營(yíng)官報(bào)告。

抱團(tuán)小組

公司一般要求區(qū)域內(nèi)餐廳與其鄰近餐廳形成一個(gè)“抱團(tuán)小組”。它們通常包括5~18家餐廳(通常以存在師徒關(guān)系的門(mén)店為主)，并以有能力的店長(zhǎng)(通常是小組內(nèi)各門(mén)店店長(zhǎng)的師傅)擔(dān)任“組長(zhǎng)”。抱團(tuán)小組內(nèi)餐廳互幫互助，拓展及經(jīng)營(yíng)新店，并進(jìn)行落后店的輔導(dǎo)。

海底撈目前已成立37個(gè)抱團(tuán)小組，涵蓋超過(guò)300 家餐廳。

餐廳層面

餐廳的日常營(yíng)運(yùn)由店長(zhǎng)管理，負(fù)責(zé)員工考核及晉升，并獲鼓勵(lì)挖掘有才干的徒弟成為店長(zhǎng)，支持自下而上驅(qū)動(dòng)的擴(kuò)張。同時(shí)，店長(zhǎng)要負(fù)責(zé)每天檢查餐廳的營(yíng)運(yùn)情況，處理客戶投訴及緊急情況，每周召開(kāi)員工會(huì)議并審查財(cái)務(wù)及績(jī)效指標(biāo)。

按照要求，店長(zhǎng)必須執(zhí)行公司制定的一套規(guī)則，這些規(guī)則主要涉及人力資源管理、食品安全、現(xiàn)金管理及新餐廳開(kāi)發(fā)。除該規(guī)則外，于經(jīng)營(yíng)餐廳方面，店長(zhǎng)擁有高度的自主及決策權(quán)。

負(fù)責(zé)單店日常經(jīng)營(yíng)、參與制定區(qū)域經(jīng)營(yíng)策略、培養(yǎng)及選拔新店長(zhǎng)，海底撈對(duì)店長(zhǎng)的倚重超出餐飲企業(yè)平均水平。

這源于“銷(xiāo)售冠軍模式”。店長(zhǎng)就是銷(xiāo)售冠軍，放大銷(xiāo)冠的經(jīng)驗(yàn)與方法論，并廣為復(fù)制，就是“成功模板”的標(biāo)準(zhǔn)化與復(fù)制——不但成就一個(gè)店的業(yè)績(jī)，也能成就其他所有被復(fù)制店的業(yè)績(jī)。

基于上述思路，海底撈把總部最重要的工作“新店拓張”也主要交付給一線店長(zhǎng)負(fù)責(zé)，這在餐飲行業(yè)頭部公司里頗為獨(dú)特。

拓展計(jì)劃、選址及發(fā)展

公司鼓勵(lì)店長(zhǎng)向總部提交新餐廳提案，包括后備店經(jīng)理、建議餐廳員工團(tuán)隊(duì)及潛在餐廳選址。店長(zhǎng)一般會(huì)在與其抱團(tuán)小組進(jìn)行內(nèi)部討論及規(guī)劃后呈交此等新餐廳提案。

公司總部與戰(zhàn)略拓展教練組一起對(duì)店長(zhǎng)的新餐廳提案進(jìn)行評(píng)估及管理整體戰(zhàn)略拓展，并要求店長(zhǎng)每2年開(kāi)設(shè)一家新餐廳。此外，亦從以下方面考慮積極尋求開(kāi)設(shè)新餐廳，如可用的經(jīng)營(yíng)新餐廳的后備店經(jīng)理(該等人員大部分為內(nèi)部培養(yǎng))、新市場(chǎng)的潛力等。

同時(shí)，海底撈對(duì)店長(zhǎng)的薪酬設(shè)計(jì)分為A、B兩種:

A:自己所管理餐廳利潤(rùn)的2.8%;

B:自己所管理餐廳利潤(rùn)的0.4%+徒弟管理餐廳利潤(rùn)的3.1%+徒孫管理餐廳利潤(rùn)的1.5%。

一般情況下，店長(zhǎng)都會(huì)選擇B方案。這樣的薪酬設(shè)計(jì)看似簡(jiǎn)單，實(shí)際卻直擊人性的本質(zhì)——“徒弟”的努力奮斗有直接回報(bào)，即成為新的店長(zhǎng)，為此“徒弟”必須與“師傅”一起努力提高老店的業(yè)績(jī)，爭(zhēng)取從“神秘人”那里拿到A評(píng)級(jí)。店長(zhǎng)作為“師傅”培養(yǎng)“徒弟”，也有直接的回報(bào)，培養(yǎng)的新店長(zhǎng)越多薪酬越多，“徒弟 ”的“徒弟”越多薪酬也越多。

因此，海底撈不存在嚴(yán)重的“員工競(jìng)爭(zhēng)”問(wèn)題。同時(shí)，員工自發(fā)帶有拓張意識(shí)，店長(zhǎng)更希望培養(yǎng)新店長(zhǎng)，而不是自己出去創(chuàng)業(yè)搞新火鍋店。

店長(zhǎng)晉升之路

從一名拿計(jì)件工資的新人員工，到能拿“兩級(jí)返利”的新店長(zhǎng)，海底撈設(shè)計(jì)了一套自下而上的員工培訓(xùn)制度。

門(mén)店就是一所“技校”，每位員工剛?cè)肼?，就?huì)被分配一名資深員工進(jìn)行輔導(dǎo)。他們需要從初級(jí)的雜工、清潔工做起，逐漸積累經(jīng)驗(yàn)并接受額外培訓(xùn)。

如一切順利，初級(jí)員工會(huì)升級(jí)為中級(jí)員工，包括洗碗工及備菜員;高級(jí)員工，包括服務(wù)員及食品安全人員。從高級(jí)員工起，員工擁有給客戶免單的權(quán)利。

從高級(jí)員工到店長(zhǎng)，還需7個(gè)步驟，平均耗時(shí)4年。

第一步，師傅提名，內(nèi)部培訓(xùn);

第二步，考試;

第三步，擔(dān)任并勝任至少10個(gè)崗位;

第四步，前往“海底撈大學(xué)”參加培訓(xùn)，接受總部評(píng)估(海底撈大學(xué)是一個(gè)流動(dòng)的班級(jí)，一次開(kāi)班約30～40個(gè)學(xué)員，主要講制度和案例);

第五步，升為大堂經(jīng)理;

第六步，店長(zhǎng)提名大堂經(jīng)理，再度接受“海底撈大學(xué)”培訓(xùn)，再次接受總部評(píng)估;

第七步，成為儲(chǔ)備店長(zhǎng)。

當(dāng)員工成為新店長(zhǎng)，就可以去“開(kāi)疆拓土”。海底撈每開(kāi)一家新店，主要由老店長(zhǎng)以及儲(chǔ)備店長(zhǎng)提出申請(qǐng)，隨后總部的教練會(huì)從儲(chǔ)備店長(zhǎng)中選出新店長(zhǎng)，并和這個(gè)新店的店長(zhǎng)一起進(jìn)行后續(xù)建設(shè)。

海底撈目前共有320名現(xiàn)任店長(zhǎng)和超過(guò)200名儲(chǔ)備店長(zhǎng)。這些數(shù)據(jù)在財(cái)報(bào)上沒(méi)有體現(xiàn)，但卻是海底撈最核心的資產(chǎn)。

海底撈店長(zhǎng)的產(chǎn)生過(guò)程，讓每一名員工看到上升通道與希望。它還有一個(gè)員工自我推薦制度，鼓勵(lì)一些有熱情、有能力的員工毛遂自薦，獲得高一級(jí)的崗位。海底撈在選擇晉升人員時(shí)，也會(huì)根據(jù)申請(qǐng)名單進(jìn)行篩選，這樣既節(jié)省了企業(yè)被動(dòng)考察員工的成本，又能夠在某一個(gè)崗位突然有空缺的時(shí)候迅速找到合適的人選。

海底撈的絕大數(shù)店長(zhǎng)都是自產(chǎn)自銷(xiāo)，從基層而來(lái)。一名從洗碗工、服務(wù)員成長(zhǎng)起來(lái)的店長(zhǎng)，不但對(duì)餐廳經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)了然于胸，而且這類干部絕對(duì)不存在和企業(yè)文化不兼容的問(wèn)題。

海底撈也曾引入大量大學(xué)生，從店長(zhǎng)做起，但企業(yè)文化融入效果很差。如今，海底撈對(duì)人才不重學(xué)歷，而是向基層員工傾斜發(fā)展機(jī)遇，反而收獲良好效果。因此，海底撈逐漸形成一大原則：寧可放緩擴(kuò)張速度，也不會(huì)盲目地從外面引進(jìn)干部。

打通晉升通道，結(jié)合利益驅(qū)動(dòng)，讓底層員工自發(fā)地往上走;同時(shí)，老員工積極傳幫帶，深度參與門(mén)店擴(kuò)張——雙輪的人資驅(qū)動(dòng)正是海底撈穩(wěn)健擴(kuò)張的原動(dòng)力。

[ 編 輯：唐亮 tangliangcq@126.com ]

點(diǎn)評(píng)

張偉

北京大學(xué)金融與產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究中心執(zhí)

餐飲連鎖服務(wù)業(yè)能否做大的關(guān)鍵在于運(yùn)營(yíng)體系、運(yùn)營(yíng)能力與企業(yè)規(guī)模之間的匹配度。

其中，運(yùn)營(yíng)能力的關(guān)鍵是如何激發(fā)參與運(yùn)營(yíng)的人的積極性和主動(dòng)性。海底撈提供了以下三個(gè)重要啟示：第一，不是不要KPI指標(biāo)，關(guān)鍵是KPI的指標(biāo)如何科學(xué)設(shè)置?可能并不是運(yùn)營(yíng)中那些“顯而易見(jiàn)”的東西(“服務(wù)細(xì)節(jié)”或“翻臺(tái)率”)，而是隱藏在服務(wù)過(guò)程最底層的東西(“客戶滿意度”);

第二，不是不進(jìn)行KPI考核，關(guān)鍵是對(duì)誰(shuí)考核、如何考核?對(duì)一個(gè)龐大的商業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)而言，由總部“一插到底”的全員考核不僅是低效率的，甚至?xí)霈F(xiàn)“非組織對(duì)抗”這類“負(fù)效率”結(jié)果。對(duì)關(guān)鍵人物(店長(zhǎng))的考核機(jī)制提高了整體的考核效率;

第三，針對(duì)店長(zhǎng)的晉升和分潤(rùn)機(jī)制產(chǎn)生了強(qiáng)大的“激勵(lì)相容”效果，讓關(guān)鍵人物自己激發(fā)出強(qiáng)大的“內(nèi)驅(qū)力”和“帶動(dòng)力”，這就是事業(yè)合伙人的商業(yè)邏輯。

商廣興

山東一路節(jié)能科技有限公司董事長(zhǎng)

店長(zhǎng)既是店面的主要負(fù)責(zé)人，又是總部的基層工作者?？偛恐贫撕玫墓芾矸桨福饕强炕鶎?店長(zhǎng))去執(zhí)行。執(zhí)行是重點(diǎn)，執(zhí)行難也是盡人皆知的，故店長(zhǎng)的角色很重要。

他像一個(gè)帶兵將軍，把元帥制定的作戰(zhàn)方案深刻理解后，就認(rèn)真積極地去執(zhí)行。店長(zhǎng)必須具備如下三項(xiàng)能力：執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力、親和力。把總部的管理模式，認(rèn)真地落實(shí)到位，以身作則，讓本店員工視店如家，視店長(zhǎng)如家長(zhǎng)，視顧客如家人，此店長(zhǎng)才是合格的。

對(duì)公司來(lái)說(shuō)也一樣，也需要聘請(qǐng)部門(mén)經(jīng)理或者總經(jīng)理，共同制定一整套管理制度，讓經(jīng)理們(店長(zhǎng))去領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行。

錢(qián)棟玉

北清智庫(kù)商學(xué)院管理實(shí)踐教授

企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)：海底撈、西貝的成功之處都是抓住了餐飲行業(yè)做大做強(qiáng)的兩大驅(qū)動(dòng)力：一是成功地將產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、工廠化;還有就是做好了“人”的管理。

對(duì)“人”的管理的核心是要順應(yīng)“人性”，海底撈把“用不好”的KPI管理轉(zhuǎn)為特殊的顧客打分制。順應(yīng)人性突出表現(xiàn)則是把更多的管理資源和成本用在了“激勵(lì)”員工上，當(dāng)員工受到充分、及時(shí)和有效的激勵(lì)時(shí)，管理自然事半功倍;

管人”也要“抓住牛鼻子”，即抓住工作的重點(diǎn)。組織能力建設(shè)的訣竅就是關(guān)鍵崗位的人才培養(yǎng)，而餐飲行業(yè)的關(guān)鍵崗位就在店長(zhǎng)。在店長(zhǎng)的培養(yǎng)上，我們看到了張勇作為創(chuàng)始人對(duì)于人性的洞察和樂(lè)于“長(zhǎng)期”付出的精神，這或許才是海底撈成功的真正的本質(zhì)。

民者，國(guó)之根也;員工者，企業(yè)之本也。共勉之。

盧劍峰

湖南永鑫置業(yè)發(fā)展有限公司總經(jīng)理

KPI要想成功，一定要以客戶需求為導(dǎo)向。客戶性情不一、千差萬(wàn)別，那么KPI不應(yīng)僵化不變，好的KPI應(yīng)靈活體現(xiàn)最能滿足客戶需求的業(yè)績(jī)指標(biāo)。

比如倒水，好的KPI應(yīng)該是當(dāng)客戶需要倒水的時(shí)候去倒水，而不是嚴(yán)格要求，客戶水剩多少的時(shí)候一定要在多少時(shí)間內(nèi)添至多少。如果客戶相談?wù)龤g、意興正濃，服務(wù)員死板地按照KPI要求去倒水，只能引起客戶的反感和不良體驗(yàn)。所以KPI的數(shù)字和指標(biāo)是死的，人是活的。KPI只能保障服務(wù)質(zhì)量不發(fā)生批量性、大規(guī)模的倒退，不能保證有針對(duì)性、個(gè)性化的提升。

總之，不能不用KPI，也不能瞎用KPI。用普適性的固定KPI去保底，維持基本經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，用個(gè)性化的KPI去提升競(jìng)爭(zhēng)力、掌握核心優(yōu)勢(shì)。陰陽(yáng)平衡、動(dòng)靜結(jié)合的KPI才是上乘的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理。

劉鈺

北清資本聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁

讓賺錢(qián)的企業(yè)值錢(qián)，需要的是商業(yè)模式的突破與資本的助推。與此同時(shí)，讓值錢(qián)的企業(yè)能成為做大的蛋糕，而不是吹大的肥皂泡，需要的就是落在實(shí)處的運(yùn)營(yíng)與執(zhí)行能力。

而海底撈24年的堅(jiān)守，和對(duì)人的專注，就是在餐飲服務(wù)業(yè)的“服務(wù)”二字上做足了文章。當(dāng)大多數(shù)連鎖店只在輸出標(biāo)準(zhǔn)化餐品時(shí)，它卻此基礎(chǔ)上輸出有溫度的服務(wù)。而且，海底撈還在“資本進(jìn)入前如何高效激活人，資本進(jìn)入后如何持續(xù)凝聚人”兩方面也做得堪為標(biāo)桿。

這樣一個(gè)有家的溫度、有軍隊(duì)的執(zhí)行力度、有與客戶高效鏈達(dá)度的“傳統(tǒng)企業(yè)”，被資本青睞可謂理所當(dāng)然。

劉杰

山東龍盛食品有限公司董事長(zhǎng)

“人是管理體系中變量最大的元素”這句話，讓人感觸頗深。企業(yè)最重要的莫過(guò)于員工，這一點(diǎn)，海底撈做到了極致。

一是事業(yè)留人。一個(gè)好的管理者，要善于引導(dǎo)員工看到這個(gè)企業(yè)未來(lái)的前途所在。只有讓員工看到希望，他們才會(huì)有積極性，打心里感覺(jué)有奔頭。

二是待遇留人。提高待遇，不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為是加工資。最好的方法就是建立良好的工作激勵(lì)機(jī)制，讓有能力者能得到高薪，讓他們的付出能看得見(jiàn)回報(bào)。只有做到“利益共享制”，才能實(shí)現(xiàn)多方共贏。

三是感情留人。即親情管理、理性管理、人性化管理。既講嚴(yán)謹(jǐn)性，也講藝術(shù)性。要把員工當(dāng)人看，而不是工作的機(jī)器。要關(guān)注他們的生活，實(shí)實(shí)在在地讓他們深刻感受到家庭般的溫暖，踏踏實(shí)實(shí)地為企業(yè)獻(xiàn)計(jì)出力。

劉浩

新疆宏遠(yuǎn)興泰電子科技有限公司總經(jīng)理

海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是服務(wù)，而是一套能激發(fā)員工創(chuàng)意、熱情和積極性的獨(dú)有的人力資源體系。這套層層迭代的人力資源體系提高了海底撈員工的忠誠(chéng)度。這個(gè)忠誠(chéng)度，實(shí)際上是員工用心服務(wù)顧客的基石。

從“銷(xiāo)售冠軍模式”和“店長(zhǎng)晉升之路”中，我們看到了海底撈的員工都是從基層做起的，每一位店長(zhǎng)都對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)了如指掌，充分融入了企業(yè)文化。這樣的員工培養(yǎng)出的徒弟、徒孫，也在無(wú)形之中得到經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)文化的傳授。

金超

北清智庫(kù)商學(xué)院管理實(shí)踐教授

怎么看待內(nèi)部晉升與空降兵?本質(zhì)上是看人力資源來(lái)自內(nèi)部積累提升，還是外部整合。

企業(yè)引進(jìn)空降兵，似乎成功者較少。導(dǎo)致不少企業(yè)最后放棄了外部整合，只依靠?jī)?nèi)部培養(yǎng)，而內(nèi)部資源又往往有限。

企業(yè)什么時(shí)候更需要空降兵?

如果需要帶來(lái)新的視野、新的思想、新的方式、新的選擇、突破企業(yè)既有的當(dāng)下，那么空降兵的意義就比較明顯。

如果需要更熟悉本公司文化、更高效執(zhí)行本公司任務(wù)，那么借力空降兵，或許不如調(diào)用內(nèi)部人力資源更有效。

為什么很多人高薪請(qǐng)來(lái)空降兵，卻難以長(zhǎng)期并肩?或許是空降兵認(rèn)為，既然公司寄我厚望，我當(dāng)然盡量去尋找需要否定的地方。而人力認(rèn)為，公司現(xiàn)有的制度模式數(shù)百千人、數(shù)年都遵守，你憑什么來(lái)三天就指手畫(huà)腳。

企業(yè)家需要時(shí)刻思考，自己的企業(yè)到底做的是什么、為什么做企業(yè)、如何正確地做企業(yè)。

圍繞顧客價(jià)值，激發(fā)人的核心動(dòng)能

吳樹(shù)江，北清智庫(kù)商學(xué)院院長(zhǎng)

管理學(xué)針對(duì)企業(yè)員工績(jī)效考核的各種指標(biāo)，無(wú)論是KPI還是翻臺(tái)率等，都是站在企業(yè)自身價(jià)值產(chǎn)生的視角思考員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，往往忽略了真正的實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的思考。但是讓企業(yè)真正盈利的核心反而是顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，因此在制定企業(yè)績(jī)效考核時(shí)不思考清楚顧客價(jià)值所在，或許會(huì)事與愿違。

企業(yè)家需要時(shí)刻思考，自己的企業(yè)到底做的是什么。換句話說(shuō)要持續(xù)思考企業(yè)的顧客價(jià)值是什么，如果不認(rèn)真思考清楚這個(gè)問(wèn)題，我們很難成為行業(yè)的開(kāi)創(chuàng)者，很難跳出固有的思維模式，更難跳出固有的業(yè)務(wù)模式。

對(duì)于大多數(shù)中小企業(yè)而言，我們很多是行業(yè)中的跟隨者，不斷地跟著別人跑，或許跑得公司規(guī)模很大，但是我們發(fā)現(xiàn)始終難以追趕上行業(yè)的領(lǐng)跑者。我想，造成這種情況的原因，很大程度來(lái)源于我們很少思考企業(yè)提供給顧客的真正價(jià)值到底是什么，從而無(wú)法創(chuàng)造出讓顧客“尖叫”的產(chǎn)品或服務(wù)。從案例中我們發(fā)現(xiàn)，海底撈幾乎所有的決策都圍繞著顧客價(jià)值轉(zhuǎn)，這應(yīng)該是它成功的關(guān)鍵所在。

企業(yè)家需要時(shí)刻思考，自己為什么做企業(yè)。我們從案例中不難看出，張勇始終在思考如何讓這些與自己一起奮斗的農(nóng)村孩子們更有尊嚴(yán)地活著。他給員工創(chuàng)造了“最佳”的生活環(huán)境與成長(zhǎng)環(huán)境，努力讓每一個(gè)員工只要付出就能得到公平的回報(bào)，從而營(yíng)造出讓每個(gè)員工具有“安全感”的生存環(huán)境，在這里只需要努力，不需要有后顧之憂，讓員工充分感受到這個(gè)企業(yè)不只是股東的企業(yè)，更是自己的生存立根之本，從而最大限度地激活了個(gè)體的核心動(dòng)能。

企業(yè)家需要時(shí)刻思考，如何正確地做企業(yè)。海底撈經(jīng)歷了多次績(jī)效變革，最終找到了適合自己的最佳考核方案。我們發(fā)現(xiàn)正確地做企業(yè)并不在于是否符合諸多的管理理論教條，關(guān)鍵在于找到符合自己企業(yè)顧客價(jià)值追求，同時(shí)又符合自己企業(yè)所擁有的要素稟賦。尤其是中小企業(yè)，條件有限、資源有限，更需要因地制宜，實(shí)事求是地認(rèn)識(shí)企業(yè)，合理制定企業(yè)管理系統(tǒng)。

新零售的來(lái)臨、大數(shù)據(jù)的積累、資本的放大是需要企業(yè)關(guān)注的。而海底撈的成功，是實(shí)體企業(yè)新零售迭代升級(jí)的代表。

從海底撈看新零售的迭代升級(jí)

鄒海洋，中米優(yōu)金教育中心總經(jīng)理

海底撈是一家中國(guó)知名的餐飲連鎖品牌，創(chuàng)始人張勇和他的團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐，找到了自己企業(yè)的獨(dú)特性和競(jìng)爭(zhēng)力。

海底撈的成功，是實(shí)體企業(yè)新零售迭代升級(jí)的代表。

迭代一：人才系統(tǒng)

企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)是人才與人才的競(jìng)爭(zhēng)，與其說(shuō)這是一家餐飲店，不如說(shuō)它是一所人才培育大學(xué)。我一直堅(jiān)信人才市場(chǎng)沒(méi)有人才，因?yàn)槿瞬艧o(wú)需找工作，真正的人才是被吸引過(guò)來(lái)的。而那些已經(jīng)被吸引的人才何來(lái)?他是通過(guò)學(xué)習(xí)和歷練而來(lái)。海底撈具備生產(chǎn)人才的系統(tǒng)，這是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力，硬件是所有對(duì)手可以復(fù)制和模仿的，唯有文化是不可被人復(fù)制模仿的。在其他餐飲店，也許你可以得到同樣的薪水但你未必會(huì)被滋養(yǎng)，海底撈的滋養(yǎng)可以讓人成長(zhǎng)。正所謂授人以魚(yú)不如授人以漁，同樣的待遇，優(yōu)秀的人會(huì)選擇一個(gè)具有未來(lái)屬性的平臺(tái)。

迭代二：管理模式

可以看得出張勇為了提高店面的績(jī)效，使用了很多現(xiàn)代化管理方式和應(yīng)用的績(jī)效考核方法，但最終都沒(méi)能如愿以償，核心點(diǎn)在于轉(zhuǎn)化的微妙性。所有西方的管理科學(xué)是把人當(dāng)物，這是文化的差異，西方講規(guī)則，中國(guó)講道，道就是自然規(guī)律。所有使用西方管理模式的企業(yè)家，一定要在改革之前跟本土文化結(jié)合，跟中國(guó)文化結(jié)合，跟時(shí)代經(jīng)濟(jì)結(jié)合。

我觀察到一個(gè)西方規(guī)則和中國(guó)自然規(guī)律的差異：?jiǎn)T工在食堂排隊(duì)打飯，馬上就到你了，而你看到一個(gè)大爺迎面而來(lái)，會(huì)按照西方的先來(lái)后到的規(guī)則，還是中國(guó)的規(guī)律呢?我想，你是個(gè)中國(guó)人一定會(huì)說(shuō)：“大爺您先來(lái)!”這是中國(guó)本土文化的長(zhǎng)者先幼者后。一樣的道理，海底撈用師傅徒弟傳幫帶的管理方式，又激發(fā)了利益共同體，又符合中國(guó)人的文化情結(jié)，徒弟學(xué)會(huì)了尊敬謙卑，師傅“無(wú)條件”地培養(yǎng)徒弟，自身還會(huì)有榮譽(yù)感。這一個(gè)管理模式的升級(jí)符合中國(guó)人的文化，值得所以企業(yè)了解學(xué)習(xí)。

迭代三：拓展模式

傳統(tǒng)老板的思維是有錢(qián)開(kāi)店、地段好開(kāi)店、感覺(jué)好開(kāi)店，看別人開(kāi)得好也去開(kāi)店，這都是很有風(fēng)險(xiǎn)的。而海底撈的拓展模式是先有開(kāi)拓市場(chǎng)的人再有開(kāi)拓市場(chǎng)的店，再加上教練團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)支持，成功經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制，激發(fā)所有人向上晉升的動(dòng)力。我想，在海底撈的團(tuán)隊(duì)一定會(huì)意識(shí)到，那里可以有做老板創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。這就是海底撈拓展模式的亮點(diǎn)，讓所有人都有機(jī)會(huì)從洗碗工升級(jí)到優(yōu)秀員工，再到師傅到店長(zhǎng)。

新零售的來(lái)臨、大數(shù)據(jù)的積累，資本的放大是需要企業(yè)關(guān)注的。在這里貢獻(xiàn)幾個(gè)自己的建議：改變餐飲行業(yè)的定義，例如江小白不再賣(mài)酒而是賣(mài)年輕人的情懷，未來(lái)會(huì)成為酒行業(yè)當(dāng)中最大的傳媒平臺(tái)，改變用戶服務(wù)到數(shù)據(jù)。如何讓消費(fèi)者覺(jué)得我的產(chǎn)品好并再次光顧，甚至其他的未來(lái)消費(fèi)也與我有關(guān)，這就需要改變生態(tài)邏輯，讓企業(yè)從賺錢(qián)到值錢(qián)，資本市場(chǎng)的無(wú)限可能與價(jià)值會(huì)有更多延展性。