華為是改革開放40年來最成功的民營企業(yè)。它的發(fā)展過往，是一次不斷自我蝶變的旅程，是與市場充分博弈的縮影，是奮斗者天助的典型。

華為經(jīng)過30余年發(fā)展，已經(jīng)成為世界級的通訊信息公司。2017年，華為銷售收入6 036億元，是互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里的4倍，是國內(nèi)最強(qiáng)對手中興的5倍，是曾經(jīng)的學(xué)習(xí)對象小米的6倍。

在互聯(lián)網(wǎng)群雄并起的時代里，多少過往的風(fēng)云企業(yè)與人物都被雨打風(fēng)吹去，而華為與其創(chuàng)始人任正非歷久彌新，始終是國內(nèi)市場的一組標(biāo)桿。

追尋華為30余年成功的奧秘，我們需要回溯過程，一探究竟。

創(chuàng)業(yè)求生

1987年，因在經(jīng)營中被騙200萬元，被國企南油集團(tuán)除名的任正非與5個員工拿著最后的2.1萬元，在深圳一個簡陋的居民樓里，創(chuàng)立了華為技術(shù)有限公司，成為香港康力公司的HAX模擬交換機(jī)代理商。這一年，任正非43歲。

1988年，應(yīng)當(dāng)是華為之所以能成為如今華為的關(guān)鍵時刻。

賣了1年設(shè)備的任正非，看清楚了整個國內(nèi)市場被跨國公司所把持的現(xiàn)狀，這既觸動了他軍人出身的使命感，同時也意識到國內(nèi)交換機(jī)研發(fā)空白下的巨大機(jī)會。于是一個中間商消失了，一個企業(yè)家誕生了。

1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業(yè)村工業(yè)大廈三樓，開始研制程控交換機(jī)。

當(dāng)時的華為公司既是生產(chǎn)車間、庫房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著墻邊排開，床不夠，就用泡沫板上加床墊代替。

所有人吃住都在里面，不管是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，做得累了就睡一會兒，醒來再接著干。后來這也在華為成為了傳統(tǒng)，被稱為“床墊文化”，直到華為漂洋出海與國外公司直接競爭的時候，華為的員工在歐洲也會打起地鋪，外國對手無不佩服。

為了激勵員工，任正非站在5樓會議室的窗外對全體員工說：“這次研發(fā)成功，我們都有發(fā)展，如果研發(fā)失敗了，我只有從樓上跳下去。”

任正非的生死一賭，贏了。3個月后，首批3臺BH-03交換機(jī)包裝發(fā)貨。當(dāng)時華為賬上已經(jīng)沒有現(xiàn)金，再不出貨，直接就是破產(chǎn)。幸運(yùn)的是，這3臺交換機(jī)很快回款，讓華為得以正常運(yùn)營。

1992年，華為的交換機(jī)批量進(jìn)入市場，當(dāng)年產(chǎn)值即達(dá)到1.2億元，利潤過千萬元。而當(dāng)時華為的員工，只有100人而已。

華為像一匹來自深圳的狼，撲進(jìn)了這個正在高歌猛進(jìn)的行業(yè)。

農(nóng)村包圍城市

華為開始進(jìn)攻程控交換機(jī)市場，與國外巨頭短兵相接。但是因為客戶變成了專業(yè)性極強(qiáng)的國家電信部門，華為沒有名氣和背景的劣勢很快陷入困境。

很多客戶熟悉了愛立信、朗訊等大公司的產(chǎn)品和生產(chǎn)環(huán)境，再參觀華為簡陋的廠房和設(shè)備之后，幾乎沒有人愿意下訂單。

面對一線市場窘境，任正非選擇了一條后來被稱之為“農(nóng)村包圍城市”的銷售策略——華為先占領(lǐng)國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農(nóng)村市場，步步為營，最后占領(lǐng)城市。

電信設(shè)備制造是對售后服務(wù)要求很高的行業(yè)，售后服務(wù)要花費(fèi)大量人力、物力。當(dāng)時，國際電信巨頭的分支機(jī)構(gòu)最多只設(shè)立到省會城市以及沿海的重點(diǎn)城市，對于廣大農(nóng)村市場無暇顧及。

比如，早期中國沙漠和農(nóng)村地區(qū)老鼠很多，經(jīng)常會鉆進(jìn)機(jī)柜將電線咬斷，客戶的網(wǎng)絡(luò)連接因此中斷。當(dāng)時，在華的跨國企業(yè)都對此不屑，認(rèn)為這不是他們的問題，他們只負(fù)責(zé)提供技術(shù)。

而華為卻不這么看，他們主動在設(shè)備外增加了防鼠網(wǎng)，幫助客戶解決了這一問題。別小看加的這一張網(wǎng)，背后其實體現(xiàn)了華為站在客戶角度做服務(wù)的原始意識。這種從客戶需求來改進(jìn)服務(wù)品質(zhì)的態(tài)度，不僅讓華為在農(nóng)村市場上越戰(zhàn)越勇，也讓華為在開發(fā)耐用設(shè)備和材料方面獲得了豐富經(jīng)驗，為后來在中東地區(qū)贏得多個大客戶打下基礎(chǔ)。

1995年，華為銷售額達(dá)15億元，其中絕大部分來自中國農(nóng)村市場。

轉(zhuǎn)型時刻

在國內(nèi)通信行業(yè)立穩(wěn)腳跟后，任正非就提出“10年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分”的愿景，帶領(lǐng)華為開始展望國際市場。

1996年，一群饑餓的“土狼”從華為總部深圳坂田基地出發(fā)，開始向國外遷徙、覓食。這群斗志昂揚(yáng)的華為人出國后發(fā)現(xiàn)，自己公司與國際大公司之間的差距太大，特別是交貨時間和研發(fā)周期都比對手所用時間長。

為何同樣的產(chǎn)品，華為與競爭對手差這么多?任正非在反復(fù)追問原因后發(fā)現(xiàn)，是管理的差距。

華為在創(chuàng)業(yè)初期為了活下去，任正非堅持“大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散”，在研發(fā)、干部任用、薪酬分配等方面充分放權(quán)，最大程度上激發(fā)了各層管理者的主動性與創(chuàng)造性，也帶來了很大的隨意和混亂;華為內(nèi)部流行的是誰拿下山頭，誰就升官發(fā)財，個人英雄主義已經(jīng)深入這個團(tuán)隊的做事意識。這套方法在國內(nèi)搶市場的時候還比較有效，但放在國際上就完全行不通。

任正非弄明白了問題后也覺得棘手，經(jīng)過第一個10年發(fā)展，華為當(dāng)年的50人的團(tuán)隊也已經(jīng)膨脹到6 000人，再也不是那個他站在5樓的窗臺上就可以看完所有人的隊伍。

強(qiáng)大的管理慣性已經(jīng)不是開除幾個人就能解決的。

“企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力，擴(kuò)大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡。只有加強(qiáng)管理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)。”

華為的管理變革迫在眉睫。

40億元拜師

1997年臨近圣誕，任正非在走訪了休斯公司、IBM、貝爾實驗室和惠普后，他決定花20億元的學(xué)費(fèi)，用5年的時間，請IBM這個管理大師幫助華為轉(zhuǎn)型。

任正非知道管理變革的過程中要做好迎接痛苦準(zhǔn)備，但事實證明，即使預(yù)期準(zhǔn)備再充分，對人的固有思維模式進(jìn)行改造，其艱難程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他的想象。

雪上加霜的是，2000-2003年席卷全球IT市場的寒冬不期而至，由于全球通信市場飽和，華為遭遇了創(chuàng)建以來首次負(fù)增長、零增長。能否將這次史無前例的管理變革進(jìn)行下去，對任正非管理變革的勇氣、企業(yè)家精神和“三分天下”的雄心壯志，以及幾萬名華為員工的集體意志和集體信仰，無疑是一次嚴(yán)峻的考驗。

“從1999年到2007年，我自己就有多次感覺活不下去的經(jīng)歷。”回憶起那段歲月，任正非仍能感受到一股壓抑。

歷時5年，當(dāng)其他通信行業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型投資和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)時，華為卻在凜冽的寒風(fēng)中咬牙堅持了下來，IPD終于融入華為人的靈魂和血液之中，并徹底改變了華為人的做事方法。

1998年12月，IBM顧問在對華為供應(yīng)鏈進(jìn)行變革之前，曾對華為的運(yùn)行現(xiàn)狀做過一次詳細(xì)的摸底調(diào)查。那時候華為的訂單及時交貨率為30%，而世界級企業(yè)平均為90%;華為的庫存周轉(zhuǎn)率為3.6次/年，而世界級企業(yè)平均為9.4次/年;華為的訂單履行周期為20~25天，而世界級企業(yè)平均為10天……

2003年12月，IBM顧問再次給華為做出的考核數(shù)據(jù)顯示：訂單及時交貨率已達(dá)到65%，庫存周轉(zhuǎn)率則上升到5.7次/年，而訂單的履行周期也縮短到17天。

盡管與世界級企業(yè)相比尚有一定的差距，但華為通過5年的管理變革，已經(jīng)具備了與國際對手扳手腕的基本前提。

2004-2007年，任正非再度斥資20億元師從IBM，先后進(jìn)行了EMT(Executive Management Team，企業(yè)最高決策與權(quán)力機(jī)構(gòu))、財務(wù)監(jiān)管等第二期管理變革。歷時10年虛心學(xué)習(xí)和潛心苦練，華為終于修成正果，一個令美國政府都懼怕的跨國公司橫空出世。

美國《財富》雜志公布的數(shù)據(jù)顯示，2009年華為以218億美元的營收，昂首挺進(jìn)世界500強(qiáng)，排名第397位……2010年至2017年，華為在世界500強(qiáng)中排名次序分別為：351位、315位、296位、285位、228位、129位、83位、72位。

谷歌董事長埃瑞克·施密特說：“華為正在改變世界，任正非是一位偉大的魔術(shù)師。”

華為人與華為

如果說第一個十年華為憑借押準(zhǔn)交換機(jī)市場空白乘勢而起，占的是天時;那么第二個轉(zhuǎn)型的十年，為華為未來構(gòu)建了制度上的地利;推動華為在動蕩中發(fā)展的是無數(shù)前仆后繼的華為人。

那么華為如何構(gòu)建起這份經(jīng)久不衰的人和?

2011年12月，任正非在華為內(nèi)部論壇發(fā)布了《一江春水向東流》這篇文章，揭開了一個華為崛起的重大秘密：人人股份制。

在文中，任正非道出了華為員工持股制度的產(chǎn)生過程：“我創(chuàng)建公司時設(shè)計了員工持股制度，通過利益分享，團(tuán)結(jié)員工。那時我還不懂期權(quán)制度，僅憑過去的人生挫折，感悟到要與員工分擔(dān)責(zé)任、分享利益，這種無意中插的花，成就了華為的大事業(yè)。”

任正非本人在華為的持股比例只有1.01%，其余的98.99%屬于華為投資控股有限公司工會委員會，10多萬名華為員工在服務(wù)期間享有股息分紅權(quán)。

為了保持華為人的奮斗者精神，任正非堅持不上市，任正非曾有過一句名言：“豬養(yǎng)得太肥了，連哼哼聲都沒了。”

把華為的根本分給那些奮斗者，是任正非的基本原則。而在管理這群人上，為了避免山頭主義在變革后再度重來，任正非對不同層級的員工采用了3種管理思路：第一“砍掉”高層的“手”和“腳”，只留下腦袋洞察市場、規(guī)劃戰(zhàn)略，不要用手腳的勤快掩飾思想的懶惰;第二“砍掉”中層的“屁股”，不要只考慮本部門利益，趕他們出辦公室盯住客戶和市場;第三“砍掉”基層的“腦袋”，清高的“秀才”要做能征善戰(zhàn)的“兵”，就是一個字：“干”!

為了匹配這3種思路，2004年，華為在美國咨詢公司的幫助下建立了輪值主席制度，8位領(lǐng)導(dǎo)者輪流執(zhí)政，任期半年。后來這套制度變成輪值CEO制度。

任正非說：每個輪值者不得不“削”小他的“屁股”，否則就達(dá)不到別人對他決議的擁護(hù)。這樣，他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中被削平了。

老驥伏櫪

進(jìn)入2018年，74歲的任正非越來越頻繁地被坊間傳聞退休。外界打量華為的焦點(diǎn)是，這家傳奇的公司少了一個傳奇的人物，將會如何?雖然華為早就從一家人治的公司轉(zhuǎn)變?yōu)榱艘灾贫韧苿拥钠髽I(yè)，但任正非多年來之于華為家長式的形象，讓人很難不產(chǎn)生聯(lián)想。

被IBM“熏染”十多年后，華為其實出現(xiàn)了一些問題苗頭：做事變得死板、僵硬。去年4月，華為藍(lán)軍批判任正非“十宗罪”，稱其管得過深、過細(xì)、過急、不夠開放，引起一時轟動;今年1月，任正非帶領(lǐng)三位副董事長自罰50~100萬元，為部分經(jīng)營單位發(fā)生了經(jīng)營質(zhì)量事故和業(yè)務(wù)造假行為負(fù)責(zé)。

在競爭速度越來越快的今天，華為曾經(jīng)的變革果實也不能保證管理高效。任正非給高管們下了新的要求：簡化流程，提升效率。

但新一輪華為的變革，任正非很可能不在一線。

2016年歲末，管理學(xué)者陳春花曾與任正非交流華為現(xiàn)在和未來的立業(yè)之本。任正非的答案是財務(wù)體系和人力資源體系，具體指激活組織，重新向一線授權(quán)，讓聽得見炮火的組織更有責(zé)、更有權(quán)，內(nèi)部管理運(yùn)作從以功能部門為中心向以項目為中心轉(zhuǎn)移。而這些工作背后的領(lǐng)導(dǎo)者正是CFO孟晚舟，任正非的大女兒。

在華為，任正非“罵”女兒是所有高管里最狠的。2015年就財務(wù)部門的流程效率問題，任正非在內(nèi)部公文中直接開罵：頤指氣使;皮之不存，毛將焉附……

任正非是希望用最嚴(yán)厲、最高效的方式，讓孟晚舟成長起來。

2018年3月，時隔5年之后，華為公布了新一任的董事會成員名單。沿用多年的輪值CEO制度改變?yōu)椴捎幂喼刀麻L制，梁華接替孫亞芳出任首任董事長，郭平、徐直軍、胡厚崑、孟晚舟當(dāng)選副董事長。孟晚舟已經(jīng)是華為中心層第5順位人物。

在一次采訪中，孟晚舟說，父親曾是一個慈父。創(chuàng)辦華為后，可能是管理一家企業(yè)對他個性要求很高，他現(xiàn)在成了一個嚴(yán)父。

華為，讓任正非成為一個矛盾體。他輕易不接觸外界的作風(fēng)，讓他顯得更加難以被揣測。

任正非曾說華為不需要上市，不需要接受公眾公司要求限制，但華為至少3次謀求過上市。

華為如今如日中天的終端手機(jī)業(yè)務(wù)，以前也至少3次差點(diǎn)被任正非賣掉。

早在2009年，華為就嘗試建立矩陣結(jié)構(gòu)，實施有序分權(quán)，然而這些年任正非其實把權(quán)抓得更緊了。他曾說過：穩(wěn)定是發(fā)展的基礎(chǔ)，華為公司永遠(yuǎn)都將實行中央集權(quán)。

有人以軍人出身、研發(fā)熱情以及過去的內(nèi)部講話，稱任正非富有家國情懷、理想主義?？扇握沁@些年在公司內(nèi)部最討厭主義泛濫，他對高管們說：“我認(rèn)為我們的目的要簡單一點(diǎn)，我們也擔(dān)負(fù)不起重任來，我們能往前走一點(diǎn)就是勝利，不要以為一定要走多遠(yuǎn)。”

習(xí)酒點(diǎn)評

1988-2018年，華為奮斗的30年與任正非的孜孜不倦緊密相關(guān)。任正非充滿激情，努力將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化成公司愿景，將華為發(fā)展成為國際領(lǐng)先企業(yè)。在實現(xiàn)公司愿景的過程中，他不斷證明了自己的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，根據(jù)公司面臨的挑戰(zhàn)適當(dāng)調(diào)整。他的管理有一點(diǎn)至關(guān)重要：雖然他推崇靈活應(yīng)變的理念，但是從來不會偏離公司的目標(biāo)和價值觀。這種領(lǐng)導(dǎo)能力既是源自他積極主動的態(tài)度，也是因為他總是關(guān)注未來，而非停留在過去。

[ 編輯 唐亮 E-mail：tangliangcq@126.com ]