選人標(biāo)準(zhǔn)

選人標(biāo)準(zhǔn)就是兩個，毛主席說的“又紅又專”。

紅，指人品好;專，指他的業(yè)務(wù)好。其實這個是兩方面的，任何一個團(tuán)隊，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。

紅，我想稍微有一點經(jīng)驗的人，其實他的人品早期還是能看出來的;專，其實很大部分跟培養(yǎng)有關(guān)。

你如果給他放那個位置，卻不授權(quán)給他，那他永遠(yuǎn)專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權(quán)給他，然后就培養(yǎng)他。

當(dāng)然我有一個特點，其實我挺保守的。

一般關(guān)鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人。幾個關(guān)鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上。這種人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已經(jīng)很清楚了，紅的問題自然解決了。

過去給他這么多經(jīng)濟(jì)上犯錯誤的機(jī)會，他都沒犯經(jīng)濟(jì)錯誤，經(jīng)過考驗的，所以也沒事。所以我用人上面，我覺得還好，從沒出什么太大的問題。

用人心得

1.讓最了解情況的人有決策權(quán)

對待干部，老板上來應(yīng)該這樣：你先帶他帶一段，送一段，然后充分授權(quán)，因為他只有在充分授權(quán)之后，成長才能更快一點。

美國通用這點做得非常好。不管它現(xiàn)在出了什么問題，我覺得它的授權(quán)做得確實非常好。因為我看它的分析確實有道理。

比如說生產(chǎn)線，生產(chǎn)線怎么改造能提高它的生產(chǎn)率，董事會的決策不如生產(chǎn)線的一個普通工人的決策準(zhǔn)確。生產(chǎn)線工人職務(wù)到最高是那個生產(chǎn)線的班組長，他們說的實際上是最準(zhǔn)、最科學(xué)的。

董事會去制定一個生產(chǎn)線如何改造、如何提高生產(chǎn)率，肯定是不準(zhǔn)的。等于是讓一個最不懂的人做決策，最懂的人不能做決策，這必然會造成人的能量發(fā)揮不出來。解決這個問題的辦法就是讓最了解情況的人有決策權(quán)。他對他最了解的那塊有決策權(quán)，所以這就要求我們充分授權(quán)。

我授權(quán)比一般的老板會徹底一點。下屬非常堅持的，如果我又不是說100%有把握的，我一般不會否決。我只是覺得，我也沒有把握100%說會失敗，最后它也不能完全會失敗，但是稱不上成功，稱不上大成功，所以我覺得花那么多精力比起來不太合算。

選中了人，然后給予授權(quán)，給予科學(xué)的一些監(jiān)督，就行。

其實權(quán)力是挺燙手的，能不在自己手里就不在自己手里，只要他的權(quán)益、責(zé)任能夠充分配套，把它們搭配在一起，撒下去，這樣是最好的。

充分授權(quán)，這樣呢，這個干部、這個員工在你的公司做，他覺得還有舞臺，不是事事都要向上面匯報，自己有權(quán)可以在他的范圍內(nèi)作出一些決策，做一些拍板，如果成功了他有成就感，如果失敗了他會吸取教訓(xùn)，對鍛煉他本身也是有幫助的。

這是關(guān)于授權(quán)的問題。

2.要允許下面的人犯錯誤

要允許他犯一些錯誤。當(dāng)然如果是滅頂之災(zāi)的錯誤不能讓他犯，但是作為一個一把手來講，你已經(jīng)去抓了命脈了，其他的地方只要不是財務(wù)問題，只要不是安全問題，它一般也不會是滅頂?shù)?，一般來講犯個錯誤還都有糾正機(jī)會。

用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權(quán)的時候，我就要忍受這個20分的差距。必須忍受，我也能忍受。

比如保健酒產(chǎn)品，我看到就不行。這個做是能做，但是我總覺得，最后這塊的利潤對公司的貢獻(xiàn)，比腦白金會小很多。

雖然我覺得不行，但是決策權(quán)在他們。最后他們就做了，當(dāng)然也不能說是失敗的，但是也不能說是成功，所以他們自己后來也覺得我當(dāng)時的提示是對的。但交一次學(xué)費(fèi)不就好了嗎?下次就不這么干了。

3.多引入戰(zhàn)術(shù)人才 少引入戰(zhàn)略人才

關(guān)于人才的另一個問題就是：少引進(jìn)一些戰(zhàn)略人才，多引進(jìn)一些戰(zhàn)術(shù)人才。企業(yè)制定戰(zhàn)略的人不需要很多，如果一個企業(yè)制定戰(zhàn)略的人太多，就會整天在一起夸夸其談。

制定戰(zhàn)略的人是誰呢?就是公司董事長，他定的。然后他負(fù)責(zé)到處打聽消息，開拓知識面;如去讀書，今天跑這個經(jīng)濟(jì)學(xué)家那里去聽，明天跑那個企業(yè)家那里去交流;然后身邊再安排幾個顧問或高層人員，進(jìn)行培養(yǎng)。

我曾經(jīng)培養(yǎng)過很多戰(zhàn)略人才，但后來都離開了。

往往水平不高的人自封為戰(zhàn)略家，因為那東西是看不見、摸不著的，沒辦法證實的。而戰(zhàn)術(shù)問題是，你做得出來就是做得出，你做不出來就是不會做。

企業(yè)制定戰(zhàn)略的人很多的話，容易混雜一些夸夸其談的人，魚目混珠。當(dāng)然，大家不必像我們一樣，可能我們有些走極端。

4.不用“空降部隊”

最后一點我想談一下關(guān)于人才的戰(zhàn)略問題。我們不用“空降部隊”。外面哪個人是個MBA畢業(yè)的，是個海歸，這個人有多大本事，然后聘來做總經(jīng)理，這種事我們不做。不是說他沒有本事，而是中國很多企業(yè)的特點造成的。

現(xiàn)在回過頭來看，過去十年之內(nèi)，至少五年前吧，凡是用這種方式引入人才的中國企業(yè)，成功概率非常小。

為什么會失敗呢?他有可能很有本事，但是有沒有本事是相對的。比如一個外科醫(yī)生，在他的手術(shù)室里面，他是個人才，他跑到商店里面，要當(dāng)促銷人員，他可能還不如一個小學(xué)畢業(yè)的。他就不是一個人才了，他這個人才是相對的。

每個企業(yè)都有自己的特點，每個企業(yè)都有自己獨(dú)特的文化。在其他的企業(yè)里面，是個人才，那只能說在那個特定環(huán)境下是個人才。換了個環(huán)境，你就不一定是人才。

再一個，企業(yè)發(fā)展的過程中，你已經(jīng)組建一個隊伍了，這個人即使是個人才，但是原來的隊伍根據(jù)中國的傳統(tǒng)文化，是不會接納他的。你老總、董事長再怎么扶他，只要中層干部抵制他，只要內(nèi)心里每個人稍微抵制點，他工作都展開不了。

你再有本事，只要大家抵制你，你也沒辦法。但是你也不可能引進(jìn)一個大海歸，就把所有過去的人通通都換掉，也不可能。

另外還有一個原因呢，現(xiàn)在外面知名度高的說是人才的，實際上有很多也不一定是真人才。因為是真人才的人，往往不愛說話。實際上，真正的人才很少說這句話“我很能干”。

我看我過去用過的人里面，真正能干的人很少說他的水平高、他怎么樣，凡是直接就說他的水平很高的人，最后來看，沒有一個是人才，因為他都滿足了嘛。

還有從心理學(xué)的角度，就因為他不是人才，所以他心里面不踏實，所以他就不斷要通過說自己是人才，來彌補(bǔ)自己心理上的問題，所以我情愿放棄一些機(jī)會，我們不走這條路。

如何留人

建立團(tuán)隊是一個龐大的系統(tǒng)工程，是辦企業(yè)第一重要的要素。個團(tuán)隊好不好，首先作為核心人物的老板做得正不正，你做得不正，這個團(tuán)隊肯定會散掉。

作為老板我就要琢磨員工，他為什么要跟著我干?感情有時候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟著你干主要追求什么?要仔細(xì)羅列，能羅列出幾十點，但我認(rèn)為其中兩點是最重要的：

第一點收入，他個人是否改善，這個過去可能我們羞于啟齒，包括我第一次創(chuàng)業(yè)的時候，老是用事業(yè)心、企業(yè)文化想去淡化這個，事實上是不對的。

我覺得作為一個老板，心里要明白是不是大聲實事求是說出來，他憑什么跟著我干，就是為了錢。

為了錢這是很正當(dāng)?shù)模腋愀?，我要獲得一個好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活質(zhì)量。既然非常正當(dāng)，就可以放在桌面上去說，在條件允許的時候應(yīng)該滿足他，他作出多少貢獻(xiàn)你就應(yīng)該給他多少報酬，所以上級對下級一定不能摳。

越往下面，利益機(jī)制越重要。

像我們公司越是到了促銷終端，在銷售旺季的時候，在全國各地我們有10000多人在商場促銷終端，對于這些人，你的要求就不能過高。那就是要他們賣一盒提成分1塊錢、2塊錢，但是對于他的領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)文化方面就開始有要求。但是不管再高的領(lǐng)導(dǎo)，都要把個人的貢獻(xiàn)與利益機(jī)制掛鉤。

我們現(xiàn)在采用的就是固定工資很低，固定工資也就是同行業(yè)的平均水平或者還要偏少一些，但是浮動的高。

我每多給你一點錢，從我總部的角度，從公司的角度來講，我開心，為什么我愿意多給你錢呢?因為你做貢獻(xiàn)了。實際上，我都是量化的。

員工該拿的錢一定要給他拿，除了正常該拿的錢之外，如果他有貢獻(xiàn)的話你還是要給特殊的收益，這是第一點。

第二個追求是個人自我價值的實現(xiàn)，這個跟之前我說的事業(yè)心相關(guān)，他總是想個人的價值實現(xiàn)得到上級、同事以及同行的認(rèn)可，你就要創(chuàng)造這樣一個環(huán)境、這樣一個條件，你要給他搭舞臺。

光有第一個是不夠的，光有第一個公司的氛圍是沒有戰(zhàn)斗力的。如果再加上第二點，你給他搭一個舞臺，讓他滿足他的自我價值，讓他這方面得到充分發(fā)揮、施展。

如果滿足這兩條，第一個收入，第二個個人自我價值的實現(xiàn)，其他你再有一些不足，實際上他不是太在乎。最重要就是這兩點，我?guī)ш犖閹Я诉@么多年，我的感受是這樣。

建立信任

作為公司核心人物，對我有一個考驗，我這個人，首先部下會觀察你，第一你是不是一個斤斤計較的一個人，你大不大度，如果是一個小肚雞腸的人，一有風(fēng)吹草動，肯定就會離你而去。

第二點你對人真不真誠，你對你的部下真不真誠。如果你對你的部下內(nèi)心不真誠，你會在你的言行上表現(xiàn)出來。

我自我感覺，我的缺點很多，但我對我的部下很真誠，這樣彼此容易建立一種信任。再一個我選中的干部，也都是久經(jīng)考驗的。

因為我下海到現(xiàn)在19年(2008年9月 深圳大學(xué)演講)，但我公司的主要干部工齡普遍在四五年以上，當(dāng)初都是些大學(xué)畢業(yè)生，都是這些人。因為跟我時間很長，彼此又很了解，我有100多個這樣的干部。

所以我們共同經(jīng)歷過風(fēng)，經(jīng)歷過雨，經(jīng)歷過成功，經(jīng)歷過失敗，這樣彼此的信任度非常高，我信任他們，他們也信任我。這個也是靠時間磨煉出來的，在這種情況下，我對我的團(tuán)隊還是感到非常自豪的。

自我反思

1997年是巨人最落魄的時候。之前我一直是很荒唐的一個人，不按經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，感覺人有多大膽，地有多大產(chǎn)。如果叫“史大膽”，那時候我其實是挺合適的。我自從巨人漢卡做成功之后，一下子做了十幾個行業(yè)，就是搞多元化經(jīng)營，管理上也很粗糙。

在最低谷的時候，我經(jīng)常一個人在房間里面回顧我的過去，我哪些做錯了，思考如果我要再重新創(chuàng)業(yè)的話，哪些地方我是需要克服的，哪些錯誤是不能犯的，我過去到底有哪些缺點。

我覺得這一段的思考，包括和內(nèi)部員工開的批評與自我批評的會議，讓我的部下來批判我，這個過程對我來說，雖然不能說是脫胎換骨，但是至少我整個人的思維方式有一個很大的轉(zhuǎn)變，包括工作習(xí)慣、一些做法，變化很大。現(xiàn)在回過頭來看，就是從一個傻小子一下變成一個相對理智地做事、搞企業(yè)的一個人。

最低谷的前幾個月沒信心，因為我一直想把巨人大廈蓋起來，想蓋起來就能把這個低谷走出去。我一直在做這努力，最后沒有成功，所以那時候我就開始不自信。

當(dāng)我突然發(fā)現(xiàn)這個樓已經(jīng)不可能蓋起來了，我的焦點就轉(zhuǎn)到我要做一個產(chǎn)品，靠一個產(chǎn)品重新做起來。

人在順利的時候、成功的時候就要做到勝不驕，在失敗的時候就不要輕易服輸。你有個不服輸?shù)膭蓬^，再難的關(guān)都能過。所以我建議創(chuàng)業(yè)者在這個時候能堅強(qiáng)一點，沒有過不去的坎，當(dāng)然也不是靠睡大頭覺睡過去的。

其實某種程度上，人遇到波折是好事。人在成功的時候，在順利的時候，其實是學(xué)不到啥東西的。只有那些失敗的時候，總結(jié)的教訓(xùn)往往是深刻的，確實是受用的。

所以，人真正成長最快的時候往往都是在逆境中。

像我們的幾個偉人，他們都經(jīng)歷過很多磨難、很多逆境。你看鄧小平三起三落，每一次再起來的時候都比前一次走得更高;我們的毛主席也是，在蘇區(qū)的時候也是被打擊得很厲害，但是他一旦走出這個逆境之后，他的水平比以前會更高。所以對逆境要一分為二地來看。

結(jié)語

最后說一點，一個企業(yè)陷入困境，甚至于破產(chǎn)，很少是因為它管理上的失誤導(dǎo)致的，而是它做了不該做的事。

如“巨人”，它不該蓋樓的去蓋樓，一下耗掉那么多錢。假若“巨人”當(dāng)時不去蓋樓的話，光靠腦黃金、巨人漢卡、筆記本電腦等，它也死不了，也不會一下子陷入那么大的困境。

即使你的員工或干部中間有一半人心術(shù)不正，如吃回扣等，但實際上加在一起總量也很有限。

一年內(nèi)耗加起來幾百萬，了不起上千萬元。但是你一個投資幾個億下去血本無歸，你的浪費(fèi)比那個還大。

所以我認(rèn)為：一個企業(yè)最后倒下了，陷入困境了，大部分還都是因為它做了它不該做的事。

主編點評：

歷經(jīng)大起大落的史玉柱，痛陳公司內(nèi)部最容易掉入的幾個人事陷阱，包括選錯人、不懂授權(quán)、上下級缺乏信任、利益分配不到位等等。

市場競爭歸根到底還是人才的競爭。關(guān)于人才的問題無外乎有三個方面：找人、培養(yǎng)人、用好人。

“一個民營企業(yè)家如果內(nèi)心把自己當(dāng)爺爺，公司離掛掉也就不遠(yuǎn)了。”