騰訊正開始?xì)v史上第三次組織架構(gòu)變革，我想談?wù)勻v訊再聚焦的問題。20歲了，可以考慮再聚焦了。

2017年3月3日晚馬化騰記者見面會，有媒體報道，用了個題目叫“騰訊最大的焦慮是技術(shù)”。

最近幾年連續(xù)和馬化騰在兩會期間見面。猶記此前的一年，馬化騰強調(diào)，騰訊在戰(zhàn)略上專注做連接和內(nèi)容，當(dāng)然還有“半個”金融。此所謂“兩個半”戰(zhàn)略。接下來馬化騰在2017年提出騰訊未來要做的是一家科技公司，這意味著騰訊下一個大的轉(zhuǎn)型，其實就是要解決“連接之后”做什么的問題。

具體在戰(zhàn)略和公司定位上，騰訊到底在“連接之后”做什么，恐怕要定義何為科技公司，或者看騰訊眼里的科技是什么。

2017年之后，騰訊視角下的“科技”慢慢浮出水面。一種說法是定位為各行各業(yè)的“數(shù)字化助手”，助其實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級。另一種說法是扮演三個角色：連接器、工具箱和生態(tài)平臺。

2018年4月，馬化騰曾將騰訊接下來要做的事情歸納為“一三五七”：一個目標(biāo)，三個角色，五個領(lǐng)域，七種經(jīng)濟。“一個目標(biāo)”即成為“數(shù)字化助手”，助力各行各業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級；“三個角色”指騰訊要專注做三件事，做連接、做工具和做生態(tài)；“五個領(lǐng)域”是指騰訊的“互聯(lián)網(wǎng)+”要加在五個領(lǐng)域上：民生政務(wù)、生活消費、生產(chǎn)服務(wù)、生命健康和生態(tài)環(huán)保，所謂“五生”轉(zhuǎn)型升級；“七種工具”則包括公眾號、小程序、移動支付、社交廣告、企業(yè)微信、云計算/大數(shù)據(jù)與人工智能以及安全能力等數(shù)字化工具。

其實不管一三也好，五七也罷，世界上大致只有兩類公司：技術(shù)驅(qū)動型公司與需求驅(qū)動型公司。既然騰訊提出轉(zhuǎn)型，恐怕之前，無論是騰訊自己，還是外部公眾，對它的認(rèn)知都更偏向商業(yè)公司，也即需求驅(qū)動型公司。

那么這兩類公司究竟有什么不同？我理解首先是管理哲學(xué)的不同。我把技術(shù)驅(qū)動型公司的管理哲學(xué)叫做“先造鑰匙，后找鎖”。

技術(shù)驅(qū)動型公司基于公司的技術(shù)能力去推動開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)，而不是基于已被證明了的需求。實際上它的每一個突破性創(chuàng)新都是基于技術(shù)驅(qū)動導(dǎo)向。馬化騰自己說過：“掌握技術(shù)才能保證戰(zhàn)略制高點，否則當(dāng)一個浪潮來了的時候，為什么有的能做到，有的做不到？技術(shù)是一個不可逾越的東西。”說明他其實對此心里是明白的。

技術(shù)的突破，很可能不來自用戶需求。因此技術(shù)驅(qū)動型公司不能做需求尋求者。后者的核心競爭力在于世界一流的消費者和用戶洞察能力。前者需要本能而后者需要理性。

你或許會說，蘋果是一家典型的需求驅(qū)動型公司。錯了。來看一下蘋果成功的法寶：

• 獨一無二的消費體驗

• 極其直觀的用戶界面

• 時尚的產(chǎn)品設(shè)計

• 偶像級的品牌營銷

除了最后一條，其他都和技術(shù)驅(qū)動型公司相關(guān)，和本能相關(guān)。

在中國，由于需求巨大，每個高科技巨頭可以同時是互聯(lián)網(wǎng)、軟件和設(shè)備公司。對于它們來說，其他行業(yè)的數(shù)字化程度普遍偏低，信息、娛樂、零售乃至金融等都很容易進入，互聯(lián)網(wǎng)可以毫不費力地滲透到實體經(jīng)濟領(lǐng)域。產(chǎn)業(yè)而外，它們還大舉滲透民眾生活。

連接+內(nèi)容，互聯(lián)網(wǎng)+，騰訊的定位在此。BAT的商業(yè)帝國實質(zhì)上都是建立在中國這個商業(yè)基礎(chǔ)十分薄弱的荒原之上，所以中國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們需要四處圈地占領(lǐng)。它們想做的就是用互聯(lián)網(wǎng)補齊缺失的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和商業(yè)基礎(chǔ)。這是一個“到處是鎖，但缺少鑰匙”的環(huán)境。

在這個意義上，騰訊和阿里沒有區(qū)別。如果非要區(qū)分，它和阿里的區(qū)別或許僅僅在于，阿里往往親自下水去玩，騰訊則像富家孩子，站在水邊給好處讓窮小子替自己玩。

騰訊很想轉(zhuǎn)型，但這兩年，它沒有指點科技方向，沒有展開清晰布局。唯有產(chǎn)品代表公司說話，可以說是一個產(chǎn)品公司。

騰訊還沒有證明自己是一家科技公司。

成功的創(chuàng)新者專注于最重要的事情，而不是將他們的努力和資源分散在不那么重要的能力上。創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)戰(zhàn)略家的工作不僅僅是選擇哪些能力來關(guān)注，他們還必須決定哪些不重要。

數(shù)據(jù)算法；云服務(wù)；虛擬現(xiàn)實；零售技術(shù)；無現(xiàn)金社會；認(rèn)知計算（機器學(xué)習(xí)，深度學(xué)習(xí)，NLP，AI）；物聯(lián)網(wǎng)；對安全和隱私的意識覺醒；內(nèi)容的個性化體驗……在所有這些方面，騰訊離一個游戲顛覆者還遠(yuǎn)。因為它還在忙著找鑰匙開鎖，忙著通過滿足消費需求賺錢。

話說到此，我必須要修正一下兩類公司的說法：世界上除了需求驅(qū)動型和技術(shù)驅(qū)動型公司，還有第三種公司：使命驅(qū)動型。

在追求利潤的同時，勿忘追求使命。解決了利潤之后，更要解決使命。以此為本，才能做到，開發(fā)的每一款產(chǎn)品，滿足的每一個需求，都是為了讓公司更接近實現(xiàn)自己的使命。

騰訊有了不起的公司使命：通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提升人類生活品質(zhì)。希望騰訊在已經(jīng)解決了生存問題之后（那一點股價波動算什么），能夠成為真正偉大的公司。

打造下一代基礎(chǔ)設(shè)施而不是完善已有的基礎(chǔ)設(shè)施。不要著眼于互聯(lián)網(wǎng)的下半場，而要放眼互聯(lián)網(wǎng)的下一個大場。

在這個意義上，我不是很關(guān)心騰訊事業(yè)群的多寡與合分，我關(guān)心騰訊新成立的那個技術(shù)委員會。