江湖里有套路更有血腥。真正的規(guī)則和未來一定是在江湖之外。

高盛成立于1869年的美國。這一年，俄國化學(xué)家門捷列夫發(fā)現(xiàn)了元素周期表，蘇伊士運河通航，美國第一條橫貫北美大陸的中央太平洋鐵路和聯(lián)合太平洋鐵路建成通車。在中國，這一年載入大事記的事情是這樣的：清穆宗同治八年9月，太監(jiān)安德海離京乘船南下，沿途招搖過市，至泰安被丁寶楨派人拘捕，隨即解押濟(jì)南處決。

橫向看歷史，經(jīng)常會有時空荒謬感。同一個時間尺度下，地球不同角落里已發(fā)生、正在發(fā)生和即將發(fā)生的事情，就好像是踏在平行世界里的腳步，不會重疊也各不相干。

125年后的1994年，高盛打破了結(jié)界，作為華爾街著名投資、并購、金融服務(wù)公司，分別在北京和上海開設(shè)代表處，正式進(jìn)駐中國內(nèi)地。1年后，剛6歲的中國股市，因為機(jī)制不成熟，爆發(fā)了著名的“327國債期貨事件”。

可以說，高盛進(jìn)入中國，以及接下來發(fā)生的事情，都是中國企業(yè)成長史的注解。

隱忍不發(fā)，等機(jī)遇搶灘登陸

最初的高盛，只有1個辦公人員和1個兼職記賬員。在進(jìn)入中國之前的100多年中，它從每天沿街打折收購商人們的本票，到后來進(jìn)化成為全球范圍的投資、并購，提供金融服務(wù)。高盛經(jīng)歷了美國大蕭條、日本的崛起，所有全球已知的金融危機(jī)、新市場崛起、新機(jī)會的誕生，終于成了美國華爾街的代名詞之一。

進(jìn)入中國后，高盛可以說充當(dāng)了許多中國企業(yè)的“救世主”。

從1994-2004的10年間，高盛作為著名的跨國投資機(jī)構(gòu)，以捐贈的形式用約5.1億元，解救了陷于窘境的海南證券;以顧問的形式多次參與中國企業(yè)的重大并購案：日產(chǎn)向東風(fēng)汽車投資10億美元;戴姆勒-克萊斯勒向北汽投資11億美元;TCL與湯姆遜成立中國合資企業(yè);匯豐銀行收購交通銀行20%股權(quán)……

高盛為剛剛具有全球視野的中國企業(yè)，帶來了西方領(lǐng)先的資本與資源;更是讓中國企業(yè)在同西方企業(yè)的深度合作中，有了跨越式的成長。

但商業(yè)世界不會有救世主。這些企業(yè)間的“南北對話”，隱約透露了一些信息。

比如，早在1994年，方風(fēng)雷等人在籌建中國第一家中外合資的投資銀行中金公司的時候，就首先想到了找美國高盛作為合作伙伴。這對于高盛來講，應(yīng)該是正面進(jìn)入中國證券市場的機(jī)會。但高盛卻以擁有股權(quán)過低為由拒絕了合作建議。

聯(lián)系高盛的“救世主”行為，這個理由似乎并不具有絕對的說服力。一個被廣泛討論的事實是，無論是放棄與中金公司的合作，還是充當(dāng)“救世主”，高盛一直以來都想弄到一張在中國的證券公司牌照。合作成立中金公司盡管可以得到30%多的股份，但并不能讓高盛獲得真正的主動權(quán)。

于是高盛只有等待。它需要一個更好更大的機(jī)會。就像是它經(jīng)歷的那些新市場的崛起，這個機(jī)會就是看到以中國制造業(yè)為代表的中國企業(yè)開始走出去。當(dāng)企業(yè)有了跨國意識，就需要高盛這樣的國際性投融資巨頭打破國與國、企與企之間的“結(jié)界”。

10年后，它終于抓住了機(jī)會。

明助聯(lián)想，局中局暗度陳倉

以“貿(mào)工技”贏得斗爭后，柳傳志和楊元慶還有一個更大的夢想。2003年11月，聯(lián)想花1億元拿下中國銀行7億元的不良資產(chǎn)。柳傳志在拿下這筆業(yè)務(wù)之后，無意中泄露了聯(lián)想的投行夢：“我們希望為購買的企業(yè)創(chuàng)造真正的價值，借助聯(lián)想在戰(zhàn)略和管理上積累的經(jīng)驗、優(yōu)勢幫助企業(yè)連接上下游，重新產(chǎn)生造血機(jī)能。”

知道聯(lián)想有意收購IBM持續(xù)虧損的PC業(yè)務(wù)，高盛主動找到了聯(lián)想，提出一是可以用自己的美國關(guān)系幫助聯(lián)想拿下IBM，二是雙方可以聯(lián)手成立證券公司一起做大做強。

對于聯(lián)想來說，民族品牌的擔(dān)當(dāng)，讓它承擔(dān)起了中國企業(yè)成為世界名牌的責(zé)任。這幾乎是一代中國企業(yè)和企業(yè)家共同的夢。楊元慶拿著中國銀行上億元的不良資產(chǎn)，急需專業(yè)的投行指導(dǎo);收購IBM業(yè)務(wù)，更需要國際資源的協(xié)助。高盛的出現(xiàn)讓聯(lián)想頗為動心。

高盛一直對不能直接進(jìn)入中國證劵市場耿耿于懷，有聯(lián)想這個中資新興企業(yè)做背書，是高盛面對證監(jiān)會審查的絕佳擋箭牌。并且聯(lián)想所代表的中國新興產(chǎn)業(yè)，對高盛來講，有更大的商業(yè)潛在價值。

雙方可謂是干柴遇烈火。

但誰也沒有料到的是，高盛的介入，讓聯(lián)想并購案變得極其復(fù)雜。高盛一方面假借IBM的中方合作企業(yè)長城集團(tuán)有意競標(biāo)一事，虛晃聯(lián)想，讓其坐臥不安;另一方面，又指揮自己投資的住友銀行拒絕其旗下大客戶東芝集團(tuán)收購IBM的PC業(yè)務(wù)，以免造成自己的虧損;最后，又拉來美國得克薩斯太平洋集團(tuán)揚言競標(biāo)IBM，實則抬高收購價格。

更有意味的是，高盛是聯(lián)想收購IBM業(yè)務(wù)的財務(wù)總顧問，為其提供專業(yè)的投行服務(wù)。

最終聯(lián)想得償所愿，成功拿下IBM的PC業(yè)務(wù)，成為中國制造的驕傲，引來舉國歡慶。不過一個值得探討的問題是，彼時IBM的PC業(yè)務(wù)，凈資產(chǎn)是-9.76億美元，聯(lián)想花下17.5美元的現(xiàn)金及等價股票置換，代價未免有些過高。

返回來講，成立新的北京高華證券有限責(zé)任公司后，聯(lián)想控股、北京厚豐創(chuàng)業(yè)投資、北京高望創(chuàng)業(yè)投資、北京德尚創(chuàng)業(yè)投資，4家公司各出資2.68億元，持股25%。在遞送到證監(jiān)會的報告中，還有一個重要請求：高華證券成立后，請求證監(jiān)會同意高華證券與高盛(亞洲)有限公司設(shè)立一家外資參股證券公司。這將會是中國第一家外資參股的證券公司。

事情變得耐人尋味。除聯(lián)想外，組成北京高華證券的其他3家企業(yè)，是由包括方風(fēng)雷在內(nèi)的6個人同時成立。這3家自然人股東公司注冊資本同為2.68億元(共8.04億元)，而幾乎與此同時，方風(fēng)雷等6人向高盛借用國際商業(yè)貸款9 775萬美元，剛好是8.04億元。

這絕非巧合那么簡單。

當(dāng)請求獲得證監(jiān)會批準(zhǔn)后，高盛于2004年11月與這家所謂的“中資企業(yè)”北京高華證券共同出資成立了高盛高華證券。董事長即為中金公司、北京高華證券的創(chuàng)始人之一：方風(fēng)雷。

一切真相大白。在不斷的稀釋后，聯(lián)想在合資公司中所占股份少之又少，高盛策劃了一場以聯(lián)想為魚肉的局中局。結(jié)果就是高盛在中國一家擁有綜合牌照的合資證券公司中，占有了絕對的控股權(quán)地位。

這是高盛進(jìn)入中國10多年，朝思暮想的事情。

2004年是一個重要的歷史節(jié)點。這一年中國的完全市場經(jīng)濟(jì)地位獲得了20多個國家的認(rèn)可。以阿里為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，以及以聯(lián)想為代表的中國制造企業(yè)，開始出現(xiàn)分化，并表現(xiàn)出了不同的向上發(fā)展勢頭。高盛恰好掌握了最重要的時機(jī)。

縱橫宇內(nèi)，降維度三屠A股

聯(lián)想的得與失自不必多說，高盛利用聯(lián)想這樣冉冉升起的中國企業(yè)，希望成長為世界級企業(yè)的雄心做跳板，成功實現(xiàn)了曲線進(jìn)入中國資本市場。

隨之上演的，則是一場場教科書級別的商戰(zhàn)大片。

2007年7月12日，被譽為中國礦業(yè)明珠和資源之王的西部礦業(yè)隆重上市，這是高盛首例A股上市公司PE股權(quán)投資案例。而中國國內(nèi)券商PE直投試點，直到2009年5月才真正大規(guī)模放開。

2年后，西部礦業(yè)發(fā)布公告，稱2008年8月7日至2009年 3月3日，高盛減持西部礦業(yè)股份，減持股份占公司總股本的5%。

這一持一減，短短2年不到，高盛累計套現(xiàn)10.3億元(按減持期間市場均價8.67元計算)。

巧合的是，高盛大規(guī)模減持之時，恰逢全球金融危機(jī)爆發(fā)、A股市場大跌。西部礦業(yè)的股價亦從歷史最高價68.5元最低跌至5.30元。

但這并沒有影響高盛的收益。據(jù)計算，高盛持股西部礦業(yè)1.923億股的全部投資成本只有9 610萬元，以減持市值和持股成本計算，單單西部礦業(yè)5%股權(quán)減持就已全部收回投資，且取得的投資回報率高達(dá)974.3%。

事實上，從各種跡象可以看出，高盛所有行為都像是在完成日程表上的各項計劃。首先，高盛在全球范圍內(nèi)看空中國礦業(yè)產(chǎn)業(yè)，然后趁西部礦業(yè)上市前的瘋狂股份擴(kuò)張，買下大量股票。而后，又利用自己的投行和華爾街大亨身份，把西部礦業(yè)包裝成了中國礦業(yè)明珠和資源之王，抬高了西部礦業(yè)的股價。最后再利用金融危機(jī)以及金屬期貨風(fēng)險為由，減持套現(xiàn)。

無獨有偶，雙匯發(fā)展的分紅方式與西部礦業(yè)上市前股份瘋狂擴(kuò)張的做法如出一轍。2006年，高盛收購雙匯集團(tuán)35.72%的股份，此后數(shù)年高盛從雙匯分得的紅利大為可觀，至少拿到數(shù)以億計的現(xiàn)金分紅，投資回報率達(dá)到240%。

實際上，自2007年中國農(nóng)產(chǎn)品價格上漲后，高盛在中國斥資數(shù)億美元，在生豬養(yǎng)殖的重點地區(qū)湖南、福建一帶，一口氣全資收購了10余家專業(yè)養(yǎng)豬廠。以高盛為代表的國際資本滲透的不僅是中國養(yǎng)殖業(yè)的整條產(chǎn)業(yè)鏈，更涉及中國農(nóng)業(yè)上下游各個領(lǐng)域。

高盛不只是一家投資公司那么簡單，而是要以控股股東或者二股東的身份，扮演“當(dāng)事人”，讓自己的風(fēng)險最低化，收益最大化。

海普瑞、深南電、國航、東航、太子奶……一系列中國公司都被高盛用相似的方式依次收割。而高盛的高明之處在于，一種套路對無數(shù)企業(yè)重復(fù)使用，卻起到了百試不爽的效果——首先選好一個產(chǎn)業(yè)的頭部企業(yè)，先在全球范圍內(nèi)唱衰，看空該行業(yè)，再以一級市場或二級市場為主買入大量股票;其次在該產(chǎn)業(yè)上游，采用對沖模式，在全球范圍內(nèi)炒作期貨，抬高價格，看多行業(yè)抬升股價;最后當(dāng)期貨價格達(dá)到最高點時，拋售股票。

這整套奇特的交易模式，可謂“不可復(fù)制”“唯高盛可行”，并且“匪夷所思”“前無古人、后無來者”。這背后的“功臣”當(dāng)屬在官產(chǎn)學(xué)三界都吃得開的“雙面刀手”，時任高盛大中華區(qū)主席、董事總經(jīng)理的胡祖六。

依據(jù)這個套路，高盛從金融資本、產(chǎn)業(yè)資本、中小資本3個不同的層面，對A股市場進(jìn)行了一輪輪收割。

在中國的24年來，聯(lián)想并購IBM、吉利收購沃爾沃、工行、建行、中行、深南電、國航、東航、阿里、騰訊等一系列中國頭部企業(yè)的上市、出海、融資、并購……高盛以及“高盛系”總會深度參與其中，并帶著滿身爭議，攫取了難以計量的資本。

不過，高盛并不是被收割企業(yè)的敵人。在屢次的收割中，高盛總能以救世主的身份，用自己的名氣背書，讓企業(yè)在資本市場可以呼風(fēng)喚雨。

這其實就是別人借助它的名，高盛關(guān)注的是利。盡管屢次被質(zhì)疑手續(xù)違規(guī)、利益輸送、關(guān)聯(lián)交易、操縱市場，高盛依然在中國資本市場受到追捧。只是這種短線的投資，到底能對中國股市以及中國上市企業(yè)的長久發(fā)展起到多大的正面作用，這是一個不需要回答的問題。

落地成系，各為戰(zhàn)師法同源

2007年，一手締造了高盛在中國十多年傳奇的“Deal maker(交易能手)”方風(fēng)雷高位轉(zhuǎn)身，成立了自己的厚樸投資公司，僅“掛名”高盛高華董事長一職;2010年胡祖六宣布退休，辭去合伙人之職。

高盛團(tuán)隊開始分崩離析。但那些出走的“高盛系”們已經(jīng)將高盛的價值觀以及方法論，帶到了各自的企業(yè)。他們各自成派、各自為戰(zhàn)、卻又師法同源。

這里面最近爭議不斷的要數(shù)滴滴的柳青。2014年代表高盛投資滴滴不成，柳青在一個小酒館里問程維：投不了滴滴，我可以加入滴滴嗎?

不諱言的是，柳青的加入確實是滴滴的一個重要轉(zhuǎn)折點。加入滴滴以來，柳青協(xié)助程維將滴滴從單一的出租車叫車信息平臺，打造成包含專車、快車、順風(fēng)車、代駕、租車、企業(yè)版等多條業(yè)務(wù)線的一站式移動出行平臺，并確立了滴滴出行的行業(yè)領(lǐng)先地位。同時，柳青用她高盛式的投資邏輯，主導(dǎo)了滴滴打車與快的打車合并案、蘋果10億美元投資以及收購Uber中國等一系列重大事件。

柳青其中一個著名的“大師兄”就是劉熾平。自從在飛機(jī)上被陳一丹拍了下肩膀，劉熾平在騰訊的13年里，可以說主導(dǎo)了騰訊版圖的所有合縱連橫，是騰訊最具有話語權(quán)的人物之一。

比劉熾平早出山7年的蔡崇信，在加入阿里2個月便說服當(dāng)時兼任香港地區(qū)投資經(jīng)理的高盛舊友投資阿里巴巴，為阿里謀得了第一筆500萬美元的及時雨。而后又2次拒絕孫正義4 000萬美元近半股權(quán)的投資要求，最終只接受了2 000萬美元的入股投資，保全了阿里大比例的股份，防止了股權(quán)稀釋。

可以說，高盛系的加入，都是上述公司中的重要歷史事件。高盛系的投行邏輯以及人脈資源，可以很好地幫助一家創(chuàng)業(yè)公司融資，幫助一家上升期公司并購、擴(kuò)張，幫助一家賺錢的公司投資。但資本的邏輯本質(zhì)是“唯利是圖”，當(dāng)這種邏輯主導(dǎo)了一家公司的戰(zhàn)略和決策，就很容易導(dǎo)致企業(yè)價值導(dǎo)向以股東利益為核心訴求。

這也是輿論對騰訊核心定位，以及對滴滴價值觀質(zhì)疑的主要原因之一。

蔡崇信在阿里扮演的角色，與劉熾平、柳青在騰訊和滴滴扮演的角色有著本質(zhì)不同。劉、柳二人作為二股東或者控制人，主導(dǎo)了騰訊和滴滴的公司戰(zhàn)略乃至文化的走勢，但蔡崇信沒有。馬云的一大作用是，限制了阿里的投資邊界，讓蔡崇信的高盛能量釋放在了公司核心價值之外的地方。

但縱觀中國整個投資界和企業(yè)界，高盛思維的投資人、FA(財務(wù)咨詢?nèi)?、公司控制人不在少數(shù)。須知，美國雷曼兄弟、中國的樂視，這些看得見的前車之覆，還在那里等著被后車所鑒呢。

編 輯:彭 靖 liqing326@163.com