華為、小米相繼對HR動(dòng)刀，其中暗藏的人力資源趨勢你能看懂多少?

今年9月13日，小米創(chuàng )始人雷軍發(fā)出內部郵件，宣布了小米的組織變革和人事調整：一是新設集團參謀部和組織部，進(jìn)而增強總部管理和運營(yíng)職能;二是改組業(yè)務(wù)部，一大批 80 后年輕高管走上前臺，形成高管人才梯隊。

此次小米組織變革令人印象深刻的是新設“集團組織部”：負責中高層管理干部的聘用、升遷、培訓和考核激勵，以及各個(gè)部門(mén)的組織建設和編制審批等。

這是國內繼阿里和華為之后，第三家專(zhuān)門(mén)設立“組織部”的巨頭公司。

阿里的組織部并不是一個(gè)具體的部門(mén)，而是指集團管理層團體。升至 M5(資深總監)及以上員工便自動(dòng)成為“組織部”的一員。

原先，華為的組織部門(mén)叫“干部部”，應是當前流行的HRBP(人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)的獨特實(shí)踐形式。前不久，華為進(jìn)行了調整，將干部部從人力資源部中獨立了出來(lái)，成立了“總干部部”，聚焦兩大職責：一是管理責任，包括公司人力資源政策在本部門(mén)的實(shí)施與落地，部門(mén)組織文化與組織氛圍的建設，落實(shí)與細化人力資源管理制度等;二是業(yè)務(wù)責任，包括以業(yè)務(wù)為導向進(jìn)行人力資源的建設與管理，協(xié)助部門(mén)主管培養、考核與推薦干部等。

阿里、華為、小米等都成立“組織部”，絕非偶然，在我看來(lái)這其中必有重大“玄機”。

從人力資源部管理觀(guān)，向人才運營(yíng)觀(guān)轉變

“人力資源部”這個(gè)概念是個(gè)舶來(lái)品，是上世紀末從美國引入的。有道是長(cháng)江后浪推前浪，人力資源管理的能量尚未得到充分的釋放，新的語(yǔ)匯又出來(lái)了。

除了國內領(lǐng)先的阿里、華為、小米紛紛成立“組織部”之外，還有大洋彼岸的谷歌將人力資源部門(mén)改稱(chēng) People Operations(人力運營(yíng)部)，愛(ài)彼迎改為 Employee Experience(員工體驗部)，奈飛則把人力部門(mén)叫做 Talent(人才部)，不一而足。

新語(yǔ)匯只是一個(gè)概念，但可以想象的是，以谷歌為代表的領(lǐng)先公司，必然不是閑來(lái)無(wú)事改部門(mén)名字玩。它們是那批為數不多的“先知”，先知先覺(jué)“人力”發(fā)展的未來(lái)趨勢，搶先布局，改變人才服務(wù)公司的形式，同時(shí)創(chuàng )造環(huán)境條件持續提高人才的個(gè)人體驗，實(shí)現共創(chuàng )共享。

看今年 OD(組織發(fā)展)話(huà)題的火熱程度，就能了解人力資源發(fā)展的新趨勢。

比如谷歌，我們在谷歌前任人力 VP 拉斯洛《重新定義人才》一書(shū)中，可以找到改名的原因，“在谷歌，我們尋求顛覆所有的傳統思維和語(yǔ)言。人們總會(huì )把HR視作一種事務(wù)性和官僚性的工作職能部門(mén)。與此相反，在谷歌這種工程師文化主導的公司，工程師們會(huì )把運營(yíng)視作一個(gè)值得信賴(lài)的職能，因為它意味著(zhù)你能夠真正地去解決問(wèn)題。”

它強調的是人力資源也應該像業(yè)務(wù)部門(mén)一樣運作，也就是市場(chǎng)主導、盈利為先、數據導向、自我驅動(dòng)等。

而奈飛的Talent(人才部)則來(lái)源于，“我們的核心理念是人員高于流程。我們希望所有優(yōu)秀的人才可以一起工作，組成一個(gè)夢(mèng)之隊。通過(guò)這種方式，我們希望組織更加靈活、有趣、更富有激勵和創(chuàng )新性，并能獲得成功。

它更多強調的是：人才在組織整個(gè)工作生命周期里所能夠享受的全過(guò)程體驗。

說(shuō)白了，這類(lèi)公司就是奉行人才運營(yíng)理念，尊重人性，注重人力的自我價(jià)值實(shí)現。

如此格局，是不是更勝一籌呢?由此帶來(lái)的趨勢，是不是愈發(fā)顯性?

另一方面，傳統的人力資源管理觀(guān)念雖然遠勝于更傳統的人事管理，但在企業(yè)里呈現出來(lái)的面目往往是“事務(wù)性和官僚性的工作職能部門(mén)”，過(guò)于強調監督和控制功能。寧高寧說(shuō)過(guò)，從心態(tài)上，大部分人力資源部是一種管理心態(tài)，不是服務(wù)心態(tài)。而新型的人才運營(yíng)觀(guān)則更突出戰略性、全局性、主動(dòng)性等要素。

在新型的人才運營(yíng)組織氛圍里，人才運營(yíng)部門(mén)具有洞察全局的視野和掌控全局的能力，既要打通所有人力模塊，又要貫通業(yè)務(wù)及其他職能;人才運營(yíng)部門(mén)主動(dòng)積極且具前瞻性地考察問(wèn)題、分析問(wèn)題，并提出切實(shí)有效的解決方案。

人既是企業(yè)發(fā)展的工具，更是企業(yè)發(fā)展的目的

信息時(shí)代的企業(yè)人才由于互聯(lián)網(wǎng)平臺無(wú)邊界的互聯(lián)互通以及民主化的溝通氛圍，自主意識強烈，更期待開(kāi)放和自由，渴望無(wú)等級差別和個(gè)性張揚。

這就為現代企業(yè)人力資源管理帶來(lái)了重大挑戰。差序的、等級的組織架構，固化的、靜態(tài)的崗位設置完全招架不住。

自從泰勒的科學(xué)管理理論創(chuàng )立以來(lái)，在分工的基礎上樹(shù)立了一個(gè)相對穩定的運作結構，其中，人只不過(guò)是整個(gè)生產(chǎn)鏈條中的一個(gè)工具性環(huán)節。

作為泰勒科學(xué)管理理論的一個(gè)延伸和“換景運用”，人力資源管理繞不過(guò)去一個(gè)經(jīng)典環(huán)節——工作分析，而基于此的人力資源管理體系，其出發(fā)點(diǎn)不是基于“人”，而基于“事”。

工作分析看似是解決了組織的需求，組織中的所有工作都能落到崗位，進(jìn)而通過(guò)人崗匹配落到個(gè)人頭上，但實(shí)際上它大大削弱了組織應對不確定性和復雜性的能力。

與此同時(shí)，人的個(gè)性與需求也幾乎沒(méi)有被考慮，于是動(dòng)態(tài)的人被迫去適配靜態(tài)的崗位，這客觀(guān)上是一個(gè)違反人性的設計。

傳統的人力資源管理偏重“短期性”和眼前效果，并且是以“事”為中心。職位評估與績(jì)效管理主要解決的是對職位當前價(jià)值與“員工”當前業(yè)績(jì)的量化問(wèn)題，它不能也無(wú)法解決“員工”的長(cháng)遠發(fā)展和個(gè)性體驗問(wèn)題，因此它必然帶來(lái)短期行為。

之所以說(shuō)它以“事”為中心，是因為忽略了人性中的諸多軟性因素：人的價(jià)值訴求、獨特風(fēng)格、個(gè)性特質(zhì)等等。

因此，只有結合好“事”和“人”兩個(gè)要素，并且以“人”為中心，才能有效地推動(dòng)公司的運轉。這正是信息時(shí)代條件下新型的人才運營(yíng)模式的重要突破口。

傳統的人力資源管理觀(guān)念過(guò)于強調人力或人才的資源屬性，或資本屬性，忽視了企業(yè)發(fā)展的目的屬性。

人既是企業(yè)的“資源”，這是經(jīng)濟學(xué)家的視角;人也是“資本”，這是資本家的視角，是企業(yè)發(fā)展的工具之一，更是企業(yè)發(fā)展的目的。

人在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，首先是工具(必要條件)，其次才是目的。企業(yè)發(fā)展的歸宿就是為了“人”，不再僅僅為了企業(yè)主，也包括企業(yè)人才。

編 輯:彭 靖　liqing326@163.com