多年來，各大企業(yè)已經(jīng)在提升管理者能力和領(lǐng)導(dǎo)力方面花費了大量金錢和時間。我們不妨來看一組數(shù)字：

我們與幾百名CEO就該困境進行了討論，觀察分析了眾多成功和失敗的案例，發(fā)現(xiàn)了四個最常見的誤區(qū)。

一、 與戰(zhàn)略需求脫節(jié)

很多培訓(xùn)都把領(lǐng)導(dǎo)方法當成“萬能鑰匙”——無論戰(zhàn)略、企業(yè)文化或CEO使命是否相同，都只需要傳授一套一模一樣的管理技巧或風格。

在領(lǐng)導(dǎo)力提升計劃的設(shè)計早期階段，公司應(yīng)問自己一個最簡單的問題：這個項目的目的是什么？如果目的是支持收購主導(dǎo)型的發(fā)展戰(zhàn)略，那么需要的領(lǐng)袖應(yīng)該是滿腦子想法的人，可以為新設(shè)部門或擴展后的部門設(shè)計制勝戰(zhàn)略；如果目的是抓住組織內(nèi)部的機會進行發(fā)展，那么需要懂得培養(yǎng)內(nèi)部人才的高管。

關(guān)注大環(huán)境，意味著只需為高管人員武裝幾項關(guān)鍵能力（兩到三項），便能對業(yè)績產(chǎn)生巨大的提升作用。然而，我們總是在領(lǐng)導(dǎo)力提升計劃中看到一長串的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，幾十項復(fù)雜繁瑣的能力要求，以及冗長的企業(yè)價值觀宣言。表面看來，每一項都已總結(jié)得方便記憶（比如：3R原則）且說得頭頭是道。但實際上，管理者和員工看到的卻是一鍋“字母亂燉”的建議大雜燴。我們發(fā)現(xiàn)，如果一個公司可以透過現(xiàn)象看本質(zhì)，找準對自己公司成功至關(guān)重要的幾項領(lǐng)導(dǎo)能力，比如高水準的決策能力或超群的教練技巧，便能取得佳績。

舉例1某家中國的城市商業(yè)銀行迫切希望提升銷售業(yè)績，當時最需要的（也是最不足的）是無須動用上級權(quán)威便能說服并動員同級員工的能力。這種跳出正式匯報程序感染他人的做事方式在很多公司僵硬的架構(gòu)中極為罕見。該銀行原有的IT系統(tǒng)拖累了銷售部經(jīng)理的工作，導(dǎo)致其無法采取銷售提升的有效抓手。因此，銷售部經(jīng)理務(wù)必要說服IT部門經(jīng)理改變IT系統(tǒng)和工作方式。當經(jīng)理們最終聯(lián)手作出此改變之后，銀行的前臺生產(chǎn)率提高了15％。

某家中國的城市商業(yè)銀行迫切希望提升銷售業(yè)績，當時最需要的（也是最不足的）是無須動用上級權(quán)威便能說服并動員同級員工的能力。這種跳出正式匯報程序感染他人的做事方式在很多公司僵硬的架構(gòu)中極為罕見。該銀行原有的IT系統(tǒng)拖累了銷售部經(jīng)理的工作，導(dǎo)致其無法采取銷售提升的有效抓手。因此，銷售部經(jīng)理務(wù)必要說服IT部門經(jīng)理改變IT系統(tǒng)和工作方式。當經(jīng)理們最終聯(lián)手作出此改變之后，銀行的前臺生產(chǎn)率提高了15％。

二、與實際工作脫節(jié)

在領(lǐng)導(dǎo)力提升課程的設(shè)計上，公司需要進行巧妙的平衡。一方面，脫產(chǎn)進行的培訓(xùn)項目（多數(shù)在大學進行）可讓學員遠離繁忙的日常工作，抽身審視問題。但另一方面，即便學習的內(nèi)容很基礎(chǔ)，成年學員也只能記住其中10%的內(nèi)容，而如果邊學邊做，則能記住2/3。再者，處于成長期的管理人才，即使才華過人，在異地課堂學習了最前沿的知識后，也很難運用到實際工作中推動變革。

解決方法很簡單：將領(lǐng)導(dǎo)力提升與真實的業(yè)務(wù)提升項目（我們稱之為“突破性項目”）相結(jié)合，以提高學習效果。然而，要在解決業(yè)務(wù)重點問題（例如，加速新產(chǎn)品上市、扭轉(zhuǎn)一個銷售區(qū)域的局勢、協(xié)商建立合作伙伴關(guān)系或開發(fā)新的數(shù)字營銷戰(zhàn)略）的同時，還能給學員提供個人發(fā)展機會，收到一石二鳥之效。

舉例2一家大型的跨國工程與建筑公司設(shè)計了一個多年期的領(lǐng)導(dǎo)力提升項目，不僅加快了300名中層領(lǐng)導(dǎo)的個人職業(yè)發(fā)展，也保證了工程項目能夠在預(yù)算內(nèi)按時完成。每位培訓(xùn)對象選擇參與一個不同的項目。例如，一名業(yè)務(wù)部門主管的項目任務(wù)是帶領(lǐng)團隊與重點客戶簽訂新的訂單，推動跨業(yè)務(wù)線的合同簽署。各個項目都致力于改變具體的個人行為，比如，克服與高級客戶打交道時的局促拘謹，或?qū)W會對下屬進行更好的指導(dǎo)。在項目快結(jié)束時，該業(yè)務(wù)部門主管已經(jīng)與客戶就橫跨兩個集團業(yè)務(wù)線的三份潛在合同進入深入談判。反饋顯示，他現(xiàn)在不再是自己業(yè)務(wù)部門小利益的守護者，而更像公司的總代表。

一家大型的跨國工程與建筑公司設(shè)計了一個多年期的領(lǐng)導(dǎo)力提升項目，不僅加快了300名中層領(lǐng)導(dǎo)的個人職業(yè)發(fā)展，也保證了工程項目能夠在預(yù)算內(nèi)按時完成。每位培訓(xùn)對象選擇參與一個不同的項目。例如，一名業(yè)務(wù)部門主管的項目任務(wù)是帶領(lǐng)團隊與重點客戶簽訂新的訂單，推動跨業(yè)務(wù)線的合同簽署。各個項目都致力于改變具體的個人行為，比如，克服與高級客戶打交道時的局促拘謹，或?qū)W會對下屬進行更好的指導(dǎo)。在項目快結(jié)束時，該業(yè)務(wù)部門主管已經(jīng)與客戶就橫跨兩個集團業(yè)務(wù)線的三份潛在合同進入深入談判。反饋顯示，他現(xiàn)在不再是自己業(yè)務(wù)部門小利益的守護者，而更像公司的總代表。

如果在督促學員進行反思的同時，讓他們在真實工作中運用新知識并不斷磨練能力，將能在中國這樣的快速發(fā)展市場產(chǎn)生巨大價值。原因是，在快速發(fā)展的市場里“必須立即上馬”的項目中，有能力的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量往往不足，而該問題已經(jīng)成為哪怕是行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的普遍挑戰(zhàn)。鑒于這種情況，企業(yè)必須將每個大型業(yè)務(wù)項目視為領(lǐng)導(dǎo)力提升機會，并且將領(lǐng)導(dǎo)力提升的要素融入到項目本身中去。

三、與深層次的心態(tài)轉(zhuǎn)變脫節(jié)

要成長為成功的高層領(lǐng)導(dǎo)者往往需要不斷改變個人行為。雖然很多公司明白改變行為前首先需要改變心態(tài)，但往往回避這個導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)行為失當?shù)母驹颉Ｖ泵嫘膽B(tài)問題會讓學員、培訓(xùn)師、導(dǎo)師和老板感到不舒服。但也可以說，沒有足夠的尷尬就很可能沒有行為的改變。

發(fā)覺深層次的而非“浮于表面”的想法、感受、定見和信仰往往是行為改變的前提條件——這些往往是人們在領(lǐng)導(dǎo)力提升項目中不愿面對的。比如，宣揚權(quán)力下放和賦權(quán)在理論上行得通，但如果項目的學員有很明確的“控制”欲望（比如：我必須掌控業(yè)務(wù)；我對此負有個人責任并且只能由我來做決定）那就很難實現(xiàn)了。的確有些性格特點（比如內(nèi)向或者外向）很難改變，但是人們總是可以改變他們看世界的方式以及價值觀。

舉例3在一家中國中型制造業(yè)企業(yè)提升高管團隊領(lǐng)導(dǎo)力的過程中，每個團隊成員都為自己的心態(tài)障礙所困：新任的總經(jīng)理缺乏自信，決策時不能坦誠和副總們溝通；運營副總指責銷售副總假公濟私因此拒絕合作；銷售副總認為自己已經(jīng)改過自新但還是得不到同事的信任，因此自暴自棄，等等。經(jīng)過“領(lǐng)導(dǎo)自我”、“領(lǐng)導(dǎo)他人”、“領(lǐng)導(dǎo)變革”循序漸進的反思和教練后，每個高管逐漸與自己深層次的定見和恐懼對話，真正轉(zhuǎn)變心態(tài)，展現(xiàn)出了具有勇氣的新行為。

在一家中國中型制造業(yè)企業(yè)提升高管團隊領(lǐng)導(dǎo)力的過程中，每個團隊成員都為自己的心態(tài)障礙所困：新任的總經(jīng)理缺乏自信，決策時不能坦誠和副總們溝通；運營副總指責銷售副總假公濟私因此拒絕合作；銷售副總認為自己已經(jīng)改過自新但還是得不到同事的信任，因此自暴自棄，等等。經(jīng)過“領(lǐng)導(dǎo)自我”、“領(lǐng)導(dǎo)他人”、“領(lǐng)導(dǎo)變革”循序漸進的反思和教練后，每個高管逐漸與自己深層次的定見和恐懼對話，真正轉(zhuǎn)變心態(tài)，展現(xiàn)出了具有勇氣的新行為。

四、與可衡量的結(jié)果脫節(jié)

我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，公司總是對培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的重要性夸夸其談，但是沒有方法來量化投入產(chǎn)出。而如果沒有對一段時間內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)進行追蹤和衡量，就有可能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)力提升計劃被邊緣化。

領(lǐng)導(dǎo)力提升計劃往往都會在開始和結(jié)束時對學員進行反饋調(diào)查。然而，這里的風險在于，培訓(xùn)師知道如何利用這個制度來設(shè)計討好學員而非具有挑戰(zhàn)性的教學大綱。但是不管怎樣，還是可以設(shè)定目標并監(jiān)測進步。和任何業(yè)績提高項目一樣，完成項目評估后，領(lǐng)導(dǎo)者便可逐漸從失敗和成功中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，從而進行必要調(diào)整。

一種衡量行為改變程度的方法是在項目初期進行360度全方位的反饋調(diào)查，然后在6到12個月后再進行一次。領(lǐng)導(dǎo)者也可以通過這種方法對自己以及對公司作出實際改變的承諾。我們認識的一位CEO在完成他全方位的反饋調(diào)查后，將結(jié)果（無論好壞）公布在公司內(nèi)網(wǎng)上，同時發(fā)布的還有他要做出改變的承諾，讓所有員工都能看到。

另一個方法是追蹤培訓(xùn)結(jié)束后學員的職業(yè)發(fā)展情況。有多少人在培訓(xùn)結(jié)束一兩年后升任高級職位？公司中有多少高級員工參加了領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)？有多少人離職？

最后，嘗試監(jiān)測領(lǐng)導(dǎo)力提升計劃對業(yè)務(wù)的影響，尤其是與突破性項目掛鉤的培訓(xùn)。衡量指標可以包括成本節(jié)約、零售業(yè)企業(yè)新開門店數(shù)量或者新產(chǎn)品的銷售量（如果項目的培養(yǎng)重點是制定新產(chǎn)品戰(zhàn)略的能力）。美國運通通過對比學員在參加培訓(xùn)項目前后的平均生產(chǎn)力，量化領(lǐng)導(dǎo)力提升項目的成功程度。

公司可以將具體的領(lǐng)導(dǎo)能力和特點要求與眼前的大環(huán)境相匹配，將領(lǐng)導(dǎo)力提升與實際工作結(jié)合起來，大膽深入分析行為背后的心態(tài)，以及監(jiān)測對學員產(chǎn)生的實際效果。通過這些措施，公司可以避免在領(lǐng)導(dǎo)力提升項目中走入誤區(qū)，大大提高這類項目的成功率。