炒掉管理層？這看起來(lái)似乎很瘋狂，但或許只有像Zappos這樣的公司才敢嘗試。

想象一下，當一個(gè)企業(yè)沒(méi)有管理層，每個(gè)員工都是決策者，這個(gè)企業(yè)會(huì )發(fā)生什么？也許你首先想到的是，這樣的組織會(huì )不會(huì )失控？但另一些人卻有更加積極的猜想——這樣的組織模式會(huì )不會(huì )反而能夠激發(fā)出員工的創(chuàng )造力？這個(gè)想法看似大膽瘋狂，卻真的有人在實(shí)踐，這就是被稱(chēng)之為“合弄制”的管理潮流。

鞋類(lèi)電商Zappos的創(chuàng )始人謝家華曾對此深信不疑，甚至有點(diǎn)偏執，但他確確實(shí)實(shí)使用了這個(gè)理念來(lái)改造Zappos。

這是1999年創(chuàng )立的一家美國B(niǎo)2C鞋類(lèi)電商，成立于科技泡沫時(shí)代，經(jīng)過(guò)多年的摸爬滾打，在成長(cháng)為美國最大的線(xiàn)上鞋類(lèi)交易網(wǎng)站后，于2009年以12億美元的價(jià)格被亞馬遜收購。

2013年，謝家華在公司內宣布推行這一種全新的組織模式，開(kāi)始了他的改革之旅。

文化為根，強勢變革

有人會(huì )問(wèn)高歌猛進(jìn)的Zappos為什么要變革？謝家華說(shuō)，他要保留Zappos的根，傳統架構下的企業(yè)官僚風(fēng)難以遏制，必定會(huì )走向死亡。而他說(shuō)的“根”就是公司的文化底層。

這家公司以怪異的文化出名，鼓勵創(chuàng )新、推崇變革，更將“創(chuàng )造樂(lè )趣和一點(diǎn)怪異”和“擁抱并驅動(dòng)變革”寫(xiě)進(jìn)公司信條。謝家華認為Zappos的成功源于文化的力量，因此在員工入職之時(shí)就十分注重共同價(jià)值觀(guān)的培養。所以就有了這樣一個(gè)有趣的情景：剛被雇傭的新員工在接受企業(yè)文化培訓后，如果不喜歡企業(yè)環(huán)境的話(huà)可以選擇離開(kāi)，并會(huì )收到一筆補貼。

這樣的文化孕育了自由、平等、開(kāi)放的精神底層，但公司規模的擴大傳統組織也逐漸官僚化，并悄悄動(dòng)搖著(zhù)公司的根。他越來(lái)越感到不安，覺(jué)得變革勢在必行。

但是，Zappos與其他初創(chuàng )企業(yè)不同，它已經(jīng)發(fā)展成為擁有1500多名員工的大型企業(yè)。變革并不是一張紙、一個(gè)文件就能輕松完成的事情，謝家華看到了眼前的困難，但他相信公司的文化底蘊能夠包容這種變革。所以，他直面困難，以一種“如果你不愿意改革，你可以離開(kāi)”的態(tài)度強勢變革。

當然，謝家華對于這部分員工提供了特殊的提議。與新入職員工離開(kāi)的規則相似，如果員工在充分學(xué)習新制度后仍不認同，公司會(huì )為因此離開(kāi)的員工提供至少三個(gè)月工資作為遣散費。

就這樣，還是有14%的員工選擇離開(kāi)，這在外界看來(lái)糟透了。但謝家華卻以一種積極的態(tài)度看待，“你看，我們有86%的員工相信公司，選擇留下了”。他引以為傲的文化底蘊、精神底層既是員工信任的源頭，也是引領(lǐng)走向他自組織化平臺型組織的基本構件。就如謝家華所說(shuō)：“這看起來(lái)似乎很瘋狂，但或許只有像Zappos這樣的公司才敢嘗試。”

那么，他的變革到底怎么瘋狂？

自組織，讓權力下放

謝家華首次向外公布他瘋狂的計劃時(shí)，“誰(shuí)來(lái)管員工？”“炒掉了自己？”“謝家華瘋了嗎？”，這樣的質(zhì)疑聲、批判聲鋪天蓋地，也讓謝家華和Zappos一時(shí)成為業(yè)界“笑話(huà)”。最終，謝家華站出來(lái)講述了變革藍圖。

Zappos的未來(lái)目標是自組織，并采用了全體共治的“合弄制”管理理念，取消了“管理層”。過(guò)去的部門(mén)由具有采購、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、客服等不同職能的“圈子”替代，并被具有不同工作職責的“角色”填充。

當然，謝家華也多次強調，他只是不再想讓權力集中在少數人的手里，取消了管理層，但并沒(méi)有放棄管理。合弄制中，過(guò)去管理層大部分的權力分給了集體決策的“管治會(huì )議，并只是把人事分配官的角色交給“鏈長(cháng)”角色。

這樣大刀闊斧的改革最為受益的自然是普通員工，他們快速適應并融入了其中。自主選擇角色的權力，和對角色的工作較大的決定權，讓他們感到興奮。他們甚至給自己的角色起了很多有意思的名字，“時(shí)間巫師”、“多巴胺驅動(dòng)者”這些奇奇怪怪的名稱(chēng)取代了過(guò)去代表權威的頭銜。這樣，權力被分散，員工可以像小企業(yè)家一般去自管理，公司也能自組織運轉。既讓員工對于客戶(hù)的需求更快地做出反應并決策，也進(jìn)一步釋放員工和企業(yè)的潛能。

相反，對于過(guò)去管理層來(lái)說(shuō)，這并不是一個(gè)容易接受的組織模式。那過(guò)去的管理層現在過(guò)的怎么樣？

德蘭尼原是一名人力資源總監，但改革讓她一時(shí)無(wú)所適從，覺(jué)得沒(méi)有了“真正的工作”。她感到迷茫，但還是選擇留下來(lái)做一下嘗試。

她參與了公司為過(guò)去的管理層建立的“重塑自我圈”，在那里她接受重塑定位的指導，學(xué)習如何轉向更好與愛(ài)好、技能和經(jīng)驗相匹配的新角色。就這樣，她從辦公室走出來(lái)，搬到了角落的辦公桌前，與過(guò)去她的手下肩并肩的工作。

現在，她是15個(gè)圈子中的成員，擁有30多個(gè)角色，挖掘了自己的潛能，讓她有了更大的工作成就感。有一次，她在公司年末總結會(huì )上，分享了自己事業(yè)第二春的感悟。對于自己的變化她甚至激動(dòng)地留下了眼淚，并坦然表示，自己已學(xué)會(huì )放下權力。

殘酷調配，拷問(wèn)潛能盡頭

德蘭尼30多個(gè)角色的例子告訴我們，你有能力你身兼多少個(gè)角色都可以。合弄制的機制正是為這樣多專(zhuān)多才的員工提供了更大的舞臺。為此，公司專(zhuān)門(mén)設計了“徽章”系統。

徽章，代表了不同的角色技能，用以有效地識別角色。每個(gè)人可以通過(guò)努力戴上更多的技能徽章來(lái)拓充角色。當然，怪異的文化也打開(kāi)了徽章的范圍邊界，創(chuàng )造了很多有趣的徽章內容，例如教同事瑜伽也能獲得“瑜伽大師”的徽章。

曾經(jīng)從事客戶(hù)服務(wù)的諾埃爾就非常喜歡這套制度，因為在過(guò)去的體系中，他曾想轉崗卻被經(jīng)理阻攔。而合弄制讓他重燃希望，他的面前不再有經(jīng)理上級的天花板阻擋，部門(mén)墻的阻隔也消失了。他通過(guò)識別理想角色的徽章，在特定方面提升自己的能力。最終在獲得徽章后，如愿在活動(dòng)策劃的團隊中找到了新的角色。

諾埃爾這樣的員工通過(guò)內部調配找到了新的春天，激發(fā)了他們學(xué)習進(jìn)步的潛能，但也十分殘酷。因為你如果不能找到工作的圈子里，就要去“海灘”度假了。

“海灘”被看作再就業(yè)區，但并不安逸。雖然暫時(shí)“失業(yè)”的員工可以在那里修整學(xué)習、重新定位，尋找到新的角色再次“就業(yè)”。但是，公司不可能讓你長(cháng)期放空，當你在那里呆了兩周還未再就業(yè)的時(shí)候，或許就是你離開(kāi)公司去真正的海灘放假的時(shí)候了。

這種殘酷的市場(chǎng)機制，讓外界甚是擔心。但員工似乎很喜歡這看似殘酷的調配系統，現在Zappos的員工平均每人就有7.4個(gè)角色，仿佛人人都成為了跨圈工作的能力者，紛紛表示從沒(méi)想到自己有這么大的潛能。謝家華也不禁感嘆：現在好多在圈子中起到重要作用的人我之前都不知道名字。

激勵實(shí)驗，改革不停

合弄制自組織的理念讓員工希望薪酬也能自組織，但這有極大難度。但激勵不解決，改革就有隱患，因此Zappos開(kāi)始摸著(zhù)石頭過(guò)河。

他們想到將徽章與薪酬聯(lián)動(dòng)。“薪酬圈”將部分徽章按照市場(chǎng)定價(jià)，員工通過(guò)累積徽章來(lái)獲得更高的薪酬，就像我們游戲中通過(guò)打怪升級來(lái)獲得更好的裝備一樣。這被看作是能力與薪酬掛鉤的一種方式。如果對關(guān)聯(lián)徽章有異議，員工可以自行向薪酬圈申請與薪酬聯(lián)動(dòng)，在審核通過(guò)后便可以增加收入。同時(shí)，為解決多角色員工的績(jì)效考核問(wèn)題，公司利用一種“人民分數”讓員工給自己的角色分配分數來(lái)考核精力投入。

后來(lái)，公司發(fā)現績(jì)效考核仍然令人頭疼。沒(méi)有了管理層，員工業(yè)績(jì)誰(shuí)來(lái)評價(jià)？那時(shí)，謝家華想到了抗體，他認為就像病毒出現在人體內時(shí)會(huì )激活體內抗體一樣，工作也是這樣。當一個(gè)員工不能有效完成角色工作時(shí)，來(lái)自同僚的壓力就成為了組織中的抗體。公開(kāi)業(yè)績(jì)榜單、定期在同事間進(jìn)行工作陳述成為衡量業(yè)績(jì)的方式，這就是利用同事間的壓力督促工作的“抗體系統”。

但這還不夠，公司甚至想根據客戶(hù)需求程度調整基礎薪酬，他們在客服中心實(shí)驗“公開(kāi)市場(chǎng)”系統，員工利用這個(gè)在線(xiàn)調度平臺自主安排工作時(shí)間，還應用了“高峰期價(jià)格”支付模型匹配薪酬，即每小時(shí)接聽(tīng)的電話(huà)越多薪酬越高。這是平臺型組織用戶(hù)付薪的理念，是符合合弄制自組織理念的嘗試。

對于合弄制與Zappos的適用，公司依然在積極改善。雖然合弄制讓Zappos嘗到了自組織的甜頭，但謝家華的改革不會(huì )因此停止。對于Zappos來(lái)說(shuō)，合弄制不是終點(diǎn)，只是尋求自組織的第一步。

點(diǎn)評：組織并非程序，管理并不簡(jiǎn)單

咨詢(xún)師張新茹

穆勝企業(yè)管理咨詢(xún)事務(wù)所

“合弄制”最大的創(chuàng )新在于對組織模式的反思，體現了自組織管理的精髓。通過(guò)讓管理層消失，來(lái)打破過(guò)去金字塔組織中的上下級權力等級關(guān)系，這是當下組織變革的潮流。

而Zappos的改革案例充分展示了合弄制作為自組織平臺型組織的魅力。與傳統組織結構的公司相比，它的確打破了官僚主義對員工創(chuàng )造力的限制，把權力分散、下放，釋放了員工潛能；動(dòng)態(tài)優(yōu)化的組織結構也讓自組織得以實(shí)現，公司變得更有效率。

事實(shí)上，合弄制的創(chuàng )始人布萊恩·羅伯遜是名軟件工程師，他將其描述為“這是一個(gè)全新的組織程序、組織操作系統”，但它并不是完美無(wú)缺的。謝家華也認識到了這一點(diǎn)，表示“合弄制中有些內容是好的，但有些的確可能不太適合Zappos”。

一、忽略人性影響的組織結構

人性是復雜的，員工不是無(wú)情感的代碼，所以合弄制的實(shí)行便很難像運行程序那樣有序而不紊亂。

合弄制鼓勵多線(xiàn)程工作，加之繁多的定期性會(huì )議，讓員工忙于奔波；缺少管理層的管理和考核，趨利避害的人性也可能會(huì )在力不從心時(shí)，在不同價(jià)值的角色面前進(jìn)行選擇。所以，雖然多角色工作釋放了潛能，但是精力調節成為很大的問(wèn)題。員工在不同價(jià)值的圈子面前，能否保證每個(gè)角色都做到份內百分百投入，并最大化且公允的實(shí)現每個(gè)角色價(jià)值？這成為合弄制無(wú)法回避的問(wèn)題。

現實(shí)經(jīng)驗告訴我們，消滅本位意識、完全剔除人性因素是不可能的。所以，真正的管理不能基于極端假設之上，而應當是人性與組織（制度）的動(dòng)態(tài)平衡。

二、尚不成熟的激勵機制

根據平臺型組織研究學(xué)者穆勝博士的觀(guān)點(diǎn)：平臺型組織所需核心要素為超級創(chuàng )客、市場(chǎng)化的激勵機制和平權的價(jià)值觀(guān)。Zappos雖擁有人才濟濟的超級創(chuàng )客和謝家華超前的平權價(jià)值觀(guān)，但市場(chǎng)化的激勵機制始終是燙手山芋。

羅伯遜曾表示合弄制并不解決薪酬問(wèn)題，坦言只是提供這樣的組織結構去引導公司解決激勵?？梢?jiàn)合弄制設計之初就缺乏配套而成熟的激勵機制。所以Zappos雖然想要利用徽章設計一套完全基于角色的薪酬體系，但是依然并不完善。最大的問(wèn)題就是：如何定價(jià)？不同的角色或技能有不同的價(jià)值，而且角色較自由的工作決定權、不斷增加的技能徽章使得薪酬復雜化，也讓薪酬圈很難去量化價(jià)值，做到公平的市場(chǎng)化定價(jià)。因此，激勵的設計與管理并不如想象的那般簡(jiǎn)單。

由此可見(jiàn)，組織設計不像編程那樣簡(jiǎn)單，管理也并不如運行程序那么容易。但是，這并不需要全盤(pán)否定“合弄制”，只是它需要更長(cháng)的時(shí)間來(lái)實(shí)踐和迭代。這就如謝家華所言：“如果我問(wèn)你Apple放棄了第一代iPhone嗎？你可以說(shuō)他們放棄了，但你更可以認為他們只是隨著(zhù)時(shí)間不斷升級。”