大企業(yè)調(diào)整組織架構(gòu)，分分合合，合合分分，很受人關(guān)注。其中一個原因是其中的人事升遷或跌落有故事；另一個原因是，很多企業(yè)或個人因為身處以大企業(yè)為中心的生態(tài)系統(tǒng)之中，大企業(yè)錨定的新方向、新動作，作為生態(tài)中的覓食者必須十分關(guān)注，以便快速調(diào)整身位。

騰訊的組織變革，便是焦點(diǎn)中的焦點(diǎn)。

當(dāng)然，一千個看客眼中有一千個看點(diǎn)，也有一千個槽點(diǎn)。畢竟，立足點(diǎn)不同，看法自然不一樣。有據(jù)此斑窺新式組織形態(tài)的，有據(jù)此分析將來業(yè)態(tài)愿景的，也有挖掘背后故事的。本文要說的是，它的三次組織變革體現(xiàn)了哪些“正常的”組織原則。

根本：結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略

戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，至少可以溯至阿爾弗雷德·錢德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》。其結(jié)論是：結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。

具體而言，他認(rèn)為，“不同的組織形式源于不同類型的增長……不妨把計劃和執(zhí)行這樣的增長稱之為‘戰(zhàn)略’，為管理這些擴(kuò)展的活動和資源所涉及的組織則被稱為‘結(jié)構(gòu)’。……這個組織設(shè)計，無論是正式的，還是非正式的，都有兩個方面：第一，各個不同管理機(jī)構(gòu)和主管之間的權(quán)力和溝通路線；第二，通過這些權(quán)力和溝通路線流轉(zhuǎn)的信息和數(shù)據(jù)。……結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略，而形式最為復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)是多個基本戰(zhàn)略串聯(lián)的結(jié)果。”

騰訊三次公司級的組織變革，分別發(fā)生于2005年、2012年、2018年，都緊跟戰(zhàn)略的變化。

2005年，“看到了社交、網(wǎng)游、網(wǎng)媒、無線等市場機(jī)會萌芽已現(xiàn)，果斷進(jìn)行新業(yè)務(wù)布局，并將公司從按功能模塊分工轉(zhuǎn)為BU制，以便業(yè)務(wù)可以更好的發(fā)展。”

2012年，“通過這次調(diào)整，更好地挖掘騰訊的潛力，擁抱互聯(lián)網(wǎng)未來的機(jī)會，目標(biāo)包括：強(qiáng)化大社交網(wǎng)絡(luò)；擁抱全球網(wǎng)游機(jī)遇；發(fā)力移動互聯(lián)網(wǎng)；整合網(wǎng)絡(luò)媒體平臺；聚力培育搜索業(yè)務(wù)；推動電商揚(yáng)帆遠(yuǎn)航；并且加強(qiáng)創(chuàng)造新業(yè)務(wù)能力。同時，我們也聚合技術(shù)工程力量，發(fā)展核心技術(shù)以及運(yùn)營云平臺，更好地支撐未來業(yè)務(wù)的發(fā)展。”

2018年，“移動互聯(lián)網(wǎng)的上半場已經(jīng)接近尾聲，下半場的序幕正在拉開。伴隨數(shù)字化進(jìn)程，移動互聯(lián)網(wǎng)的主戰(zhàn)場，正在從上半場的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，向下半場的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展。”“兩個新成立的BG，分別承擔(dān)著消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)融合、社交與內(nèi)容生態(tài)創(chuàng)新的重要探索。”

誘因：問題與不滿

然而，僅僅有戰(zhàn)略拉動，組織結(jié)構(gòu)還不一定需要調(diào)整，只有當(dāng)現(xiàn)有架構(gòu)不適應(yīng)戰(zhàn)略時，才需要動手。

2004年，騰訊在港交所上市。此時，騰訊的組織架構(gòu)是典型的U型結(jié)構(gòu)。按職能劃分，開發(fā)、設(shè)計、市場銷售各自是一個部門，同時支持好幾個產(chǎn)品——主要是QQ和移動QQ等主營業(yè)務(wù)。對已經(jīng)2000人的騰訊來說，這個結(jié)構(gòu)的問題是速度慢，效率低。

而戰(zhàn)略層面又要快速多元化，因此，推動組織朝著事業(yè)部制（M型）進(jìn)化，也就是所謂的BU化。每個核心業(yè)務(wù)都變成一個大的BU，所有一線資源切分并閉環(huán)到各個BU，即職能部分下沉到業(yè)務(wù)線，提升各個業(yè)務(wù)線的作戰(zhàn)能力。各條業(yè)務(wù)線也分別承擔(dān)相應(yīng)的業(yè)績增長責(zé)任。

這種“諸侯分封”在帶來巨大激勵效應(yīng)的同時，也為各自為政、內(nèi)耗埋下了伏筆。因為隨著各個BU體量的增加，增長的壓力會越來越大，BU對同一事務(wù)的優(yōu)先級存在分歧甚至對立的認(rèn)知。奚丹舉例說，QQ團(tuán)隊做PC版QQ，移動事業(yè)開發(fā)部做手機(jī)版QQ，兩者除了賬號打通，分享一些必要的用戶信息之外，對于QQ的未來該如何發(fā)展分歧越來越大。

時任CTO張志東在一次活動中舉了一個更為細(xì)節(jié)的例子：“QQ的未讀消息，在手機(jī)上閱讀后，PC 端的消息提醒應(yīng)該自動取消。當(dāng)手機(jī) QQ 的產(chǎn)品經(jīng)理拿著需求去PC 部門溝通時，無論需求推進(jìn)還是實際開發(fā)，都遭遇了極大阻力。”用馬化騰的話講，“由于架構(gòu)的限制，已經(jīng)不能完全滿足用戶層出不窮的新需求了。所以在這個時候，我們必須要聚焦用戶、順勢而變，從用戶需求的角度，從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度重新調(diào)整我們的組織架構(gòu)。”

在這樣的背景下，騰訊的BU制升級為BG（business groups，事業(yè)群制）。group的另一個中文翻譯是“集團(tuán)”，其實就是業(yè)務(wù)集團(tuán)，是整個控股集團(tuán)下的小集團(tuán)。

2018年的結(jié)構(gòu)調(diào)整，在制度層面其實沒有更多的變化，而是業(yè)務(wù)條線進(jìn)行了重組：整合成立了兩個新的事業(yè)群：云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）、平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG），此外，整合升級了新的廣告營銷服務(wù)線，并成立騰訊技術(shù)委員會。其背景是，“過去騰訊在To C業(yè)務(wù)中無往不利的打法，在To B業(yè)務(wù)中失靈了。

騰訊面對企業(yè)客戶時，越積極，客戶越痛苦，比如，如果客戶有一個需求，希望騰訊為他提供一個微信平臺上的LBS服務(wù)，也就是地理位置服務(wù)，騰訊會有很多團(tuán)隊先后去找他，為他提供不同的解決方案，并且都是細(xì)分領(lǐng)域非常專業(yè)的團(tuán)隊”。

此外，騰訊在2017、2018年還面臨著諸多的挑戰(zhàn)，一個關(guān)鍵挑戰(zhàn)是主營業(yè)務(wù)——游戲遭遇各種“非難”；騰訊的“氣質(zhì)”、形象也被廣泛質(zhì)疑，如投行化、沒有夢想等等；今日頭條系的挑戰(zhàn)咄咄逼人，讓人感覺它的大本營被攻破；股價也從四百多一路跌到兩百多。

節(jié)奏：大調(diào)整、微調(diào)并行

組織架構(gòu)的挑戰(zhàn)，不可能一勞永逸，更不應(yīng)該抱有這樣的幻想。但是，如果大的調(diào)整不斷、很頻繁，那說明公司的戰(zhàn)略陷入了迷失。所以，大的調(diào)整一定要慎重，減少隨意性，否則會稀釋領(lǐng)導(dǎo)層的權(quán)威性和領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)，而這會導(dǎo)致公司最終分崩離析。例如，對于騰訊2018年的“930變革”，馬化騰的說法是，“經(jīng)過了將近一年的思考和醞釀。”

然而，戰(zhàn)略方向即便是對的，也不可能萬無一失，所以，微調(diào)是必要的。我們來看騰訊2012年調(diào)結(jié)構(gòu)時的戰(zhàn)略目標(biāo)，“強(qiáng)化大社交網(wǎng)絡(luò)；擁抱全球網(wǎng)游機(jī)遇；發(fā)力移動互聯(lián)網(wǎng)；整合網(wǎng)絡(luò)媒體平臺；聚力培育搜索業(yè)務(wù)；推動電商揚(yáng)帆遠(yuǎn)航；并且加強(qiáng)創(chuàng)造新業(yè)務(wù)能力。”至少在今天看來，其搜索業(yè)務(wù)未能培育出來，電商業(yè)務(wù)也未能揚(yáng)帆遠(yuǎn)航。

為了包抄百度，2013年，騰訊投資4.48億美金給搜狗，獲得36.5%的股份，同時把它的搜索業(yè)務(wù)和輸入法并入搜狗；為了牽制阿里，2014年，騰訊以2.15億美元入股京東，拿到京東15%左右的股權(quán)以及上市認(rèn)購5%的股權(quán)，其QQ網(wǎng)購、拍拍網(wǎng)和易迅網(wǎng)則并入京東。此外，2014年5月6日，微信被升級為微信事業(yè)群（Weixin Group）。

二元結(jié)構(gòu)：適度冗余與避免疊加的平衡

眾所周知，騰訊內(nèi)部有“賽馬機(jī)制”，也就是允許多個團(tuán)隊做類似的事情。不過，這種事僅適用于種子業(yè)務(wù)，限于開發(fā)階段，尤其是早期。一旦內(nèi)部分出了勝負(fù)，多處開花的現(xiàn)象就應(yīng)該停止，因為這樣會造成浪費(fèi)甚至內(nèi)耗。

2012年7月，馬化騰在騰訊合作伙伴大會舉辦周年之際，致信合作伙伴，講述“灰度法則的七個維度”——需求度、速度、靈活度、冗余度、開放協(xié)作度、創(chuàng)新度、進(jìn)化度。其中，關(guān)于“冗余度”，他寫道，“在資源許可的前提下，即使有一兩個團(tuán)隊同時研發(fā)一款產(chǎn)品也是可以接受的，只要你認(rèn)為這個項目是你在戰(zhàn)略上必須做的。”他還透露了，“在騰訊內(nèi)部，先后有幾個團(tuán)隊都在同時研發(fā)基于手機(jī)的通訊軟件，每個團(tuán)隊的設(shè)計理念和實現(xiàn)方式都不一樣，最后微信受到了更多用戶的青睞。”

但是，另一方面，2012年的架構(gòu)調(diào)整又遵循了一個原則，“按照各個業(yè)務(wù)的屬性，形成一系列更專注的事業(yè)群，減少不必要的重疊。”在2018年9月舉辦的一次沙龍活動上，一位AI部門的人抱怨道，“公司目前的AI研發(fā)團(tuán)隊分散在多個不同部門，而且很多重復(fù)。

一方面，帶來研發(fā)力量的分散浪費(fèi)；另一方面組織墻導(dǎo)致數(shù)據(jù)難以打通，對AI+大數(shù)據(jù)上無法形成合力。”月底，新公布的組織架構(gòu)就以技術(shù)委員會的形式對此進(jìn)行了回應(yīng)。至于它是否會被進(jìn)一步調(diào)整，這取決于這個委員會的運(yùn)轉(zhuǎn)效率和成效，以及對AI業(yè)務(wù)的認(rèn)知是否會發(fā)生變化。

生態(tài)：平臺與自營業(yè)務(wù)

在2012年之前，騰訊是一家自我“閉環(huán)”的公司，經(jīng)歷3Q大戰(zhàn)之后，開始走向開放，開始做平臺、做生態(tài)，用馬化騰的表述是，從一棵樹到一片森林。它的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略面臨著一個新問題，自營業(yè)務(wù)和合作伙伴業(yè)務(wù)如何相處或共生。

平臺和自營業(yè)務(wù)的商業(yè)模式并不相同。有人把前者描繪為“連接器”，說得更直白一些，就是“商業(yè)地產(chǎn)模式”，平臺負(fù)責(zé)招攬客流量，其他合作伙伴負(fù)責(zé)賣貨，平臺負(fù)責(zé)收租、傭金、“物業(yè)”服務(wù)、營銷服務(wù)費(fèi)（流量費(fèi)）。如果招徠的業(yè)主大發(fā)其財，平臺眼紅，于是模仿一個，自己開一家類似的店，平臺必然長久不了。然而，如果業(yè)主喧賓奪主，砸了平臺的鍋，平臺似乎就應(yīng)該毫不留情地封殺，就像微信對待淘寶、抖音、頭條的鏈接一樣，而微信自己加載了友商京東的入口，自己開發(fā)了微視、天天快報。

“必須進(jìn)一步開放思維，要有所為有所不為。一方面，在各個專業(yè)領(lǐng)域深耕細(xì)作，打造用戶平臺；但另一方面，也要培育產(chǎn)業(yè)鏈，讓合作伙伴更好地找到共贏點(diǎn)。”因此，組織架構(gòu)的靈活一面就是，必須對平臺的業(yè)主保持十足的關(guān)注，養(yǎng)著一批類業(yè)主的自營業(yè)務(wù)，防止“打劫者”出現(xiàn)，一旦出現(xiàn)，這些兵就要在流量優(yōu)勢下對競爭對手形成十足的震懾力。這也是一種冗余，但相對而言，它是競爭導(dǎo)向的或者說防御導(dǎo)向的。

妄念：沒有完美的組織架構(gòu)

據(jù)說瑪麗蓮·夢露有句名言，“我自私、沒有耐心、缺乏安全感。我會做錯事、發(fā)脾氣、有時還很難纏，但如果你不能包容我最差的一面，那么你也不配擁有我最好的一面。”（I'm selfish, impatient and a little insecure. I make mistakes, I am out of control and at times hard to handle. But if you can't handle me at my worst, then you sure as hell don't deserve me at my best.）

對組織的結(jié)構(gòu)也是如此，如果你不能包容它最差的一面，那么也不配擁有其最好的一面。任何試圖制造完美組織、終極組織的企圖都是癡人說夢。不可能存在完美的組織架構(gòu)。因此，大的調(diào)整，小的調(diào)適，分分合合，進(jìn)進(jìn)出出，總是難免的，這是組織的宿命，也是組織得以不斷重生的根本之策。

當(dāng)市場相對穩(wěn)定，產(chǎn)品品種少，需求價格彈性較大而領(lǐng)導(dǎo)者又相對懂具體的業(yè)務(wù)時，U型組織可以做到令行禁止，發(fā)揮職能部門的專業(yè)優(yōu)勢；但是，如果這些條件、前提被破壞掉之后，如市場變化大，新發(fā)明不斷涌現(xiàn)，規(guī)模不斷擴(kuò)張，這種結(jié)構(gòu)帶來的問題就是權(quán)力過于集中，部門間的壁壘日益厚重，負(fù)責(zé)“監(jiān)軍”的行政機(jī)構(gòu)越來越龐大，官僚化越來越嚴(yán)重。

半自治的M型結(jié)構(gòu)可以讓領(lǐng)導(dǎo)層從具體的業(yè)務(wù)中解放出來，專注于整體戰(zhàn)略和長期決策，并監(jiān)督協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動、評價其績效，但是，長期以往，“諸侯自決”“混戰(zhàn)”似乎又不可避免，而領(lǐng)導(dǎo)層長期遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)，也可能破壞“將在外君命有所不受”的作戰(zhàn)原則，以為自己能“運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外”，其實不過是瞎指揮。

而且，當(dāng)總部被擁有太多財務(wù)觀念的人掌控時，新業(yè)務(wù)很可能面臨著被扼殺在搖籃之中，尤其是可能危及自己主營業(yè)務(wù)的新業(yè)務(wù)在左右手互搏中被斬落馬下。

BG在本質(zhì)上仍然是BU，也許在范圍和具體細(xì)節(jié)上有差異，但不屬于本質(zhì)的差異。因為BG仍然有邊界，有難以避免的本位主義傾向。一方面，它有自身的增長壓力，搞成大而全的“內(nèi)部閉環(huán)”，就像亨利·福特買礦山一樣，有出于效率的必要性，但也要擔(dān)當(dāng)專業(yè)程度不足帶來的問題，以及從整體上所看到的“各自為政”效應(yīng)；另一方面，它不能“僭越”，承擔(dān)過多總部的職能。

任何大公司都有綿延不絕“小公司情懷”，重視創(chuàng)業(yè)精神，在方向上、價值觀上，它值得肯定，畢竟當(dāng)個坐享其成的“資本家”，而非創(chuàng)新的“企業(yè)家”，讓人不齒，至少難以贏得發(fā)自肺腑的尊重，更有“富不過三代”的“被期許”。但是，不要忘記的是，一方面，在組織架構(gòu)上，如何做到激勵員工具有創(chuàng)業(yè)精神，并沒有終極解決方案；另一方面，不受控制的創(chuàng)業(yè)精神帶來的不過是一地雞毛而已。

本文來源于非虛非實。????