大企業(yè)調整組織架構，分分合合，合合分分，很受人關(guān)注。其中一個(gè)原因是其中的人事升遷或跌落有故事；另一個(gè)原因是，很多企業(yè)或個(gè)人因為身處以大企業(yè)為中心的生態(tài)系統之中，大企業(yè)錨定的新方向、新動(dòng)作，作為生態(tài)中的覓食者必須十分關(guān)注，以便快速調整身位。

騰訊的組織變革，便是焦點(diǎn)中的焦點(diǎn)。

當然，一千個(gè)看客眼中有一千個(gè)看點(diǎn)，也有一千個(gè)槽點(diǎn)。畢竟，立足點(diǎn)不同，看法自然不一樣。有據此斑窺新式組織形態(tài)的，有據此分析將來(lái)業(yè)態(tài)愿景的，也有挖掘背后故事的。本文要說(shuō)的是，它的三次組織變革體現了哪些“正常的”組織原則。

根本：結構跟隨戰略

戰略與結構的關(guān)系，至少可以溯至阿爾弗雷德·錢(qián)德勒的《戰略與結構》。其結論是：結構跟隨戰略。

具體而言，他認為，“不同的組織形式源于不同類(lèi)型的增長(cháng)……不妨把計劃和執行這樣的增長(cháng)稱(chēng)之為‘戰略’，為管理這些擴展的活動(dòng)和資源所涉及的組織則被稱(chēng)為‘結構’。……這個(gè)組織設計，無(wú)論是正式的，還是非正式的，都有兩個(gè)方面：第一，各個(gè)不同管理機構和主管之間的權力和溝通路線(xiàn)；第二，通過(guò)這些權力和溝通路線(xiàn)流轉的信息和數據。……結構跟隨戰略，而形式最為復雜的組織結構是多個(gè)基本戰略串聯(lián)的結果。”

騰訊三次公司級的組織變革，分別發(fā)生于2005年、2012年、2018年，都緊跟戰略的變化。

2005年，“看到了社交、網(wǎng)游、網(wǎng)媒、無(wú)線(xiàn)等市場(chǎng)機會(huì )萌芽已現，果斷進(jìn)行新業(yè)務(wù)布局，并將公司從按功能模塊分工轉為BU制，以便業(yè)務(wù)可以更好的發(fā)展。”

2012年，“通過(guò)這次調整，更好地挖掘騰訊的潛力，擁抱互聯(lián)網(wǎng)未來(lái)的機會(huì )，目標包括：強化大社交網(wǎng)絡(luò )；擁抱全球網(wǎng)游機遇；發(fā)力移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)；整合網(wǎng)絡(luò )媒體平臺；聚力培育搜索業(yè)務(wù)；推動(dòng)電商揚帆遠航；并且加強創(chuàng )造新業(yè)務(wù)能力。同時(shí)，我們也聚合技術(shù)工程力量，發(fā)展核心技術(shù)以及運營(yíng)云平臺，更好地支撐未來(lái)業(yè)務(wù)的發(fā)展。”

2018年，“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的上半場(chǎng)已經(jīng)接近尾聲，下半場(chǎng)的序幕正在拉開(kāi)。伴隨數字化進(jìn)程，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的主戰場(chǎng)，正在從上半場(chǎng)的消費互聯(lián)網(wǎng)，向下半場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展。”“兩個(gè)新成立的BG，分別承擔著(zhù)消費互聯(lián)網(wǎng)與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)融合、社交與內容生態(tài)創(chuàng )新的重要探索。”

誘因：?jiǎn)?wèn)題與不滿(mǎn)

然而，僅僅有戰略拉動(dòng)，組織結構還不一定需要調整，只有當現有架構不適應戰略時(shí)，才需要動(dòng)手。

2004年，騰訊在港交所上市。此時(shí)，騰訊的組織架構是典型的U型結構。按職能劃分，開(kāi)發(fā)、設計、市場(chǎng)銷(xiāo)售各自是一個(gè)部門(mén)，同時(shí)支持好幾個(gè)產(chǎn)品——主要是QQ和移動(dòng)QQ等主營(yíng)業(yè)務(wù)。對已經(jīng)2000人的騰訊來(lái)說(shuō)，這個(gè)結構的問(wèn)題是速度慢，效率低。

而戰略層面又要快速多元化，因此，推動(dòng)組織朝著(zhù)事業(yè)部制（M型）進(jìn)化，也就是所謂的BU化。每個(gè)核心業(yè)務(wù)都變成一個(gè)大的BU，所有一線(xiàn)資源切分并閉環(huán)到各個(gè)BU，即職能部分下沉到業(yè)務(wù)線(xiàn)，提升各個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)的作戰能力。各條業(yè)務(wù)線(xiàn)也分別承擔相應的業(yè)績(jì)增長(cháng)責任。

這種“諸侯分封”在帶來(lái)巨大激勵效應的同時(shí)，也為各自為政、內耗埋下了伏筆。因為隨著(zhù)各個(gè)BU體量的增加，增長(cháng)的壓力會(huì )越來(lái)越大，BU對同一事務(wù)的優(yōu)先級存在分歧甚至對立的認知。奚丹舉例說(shuō)，QQ團隊做PC版QQ，移動(dòng)事業(yè)開(kāi)發(fā)部做手機版QQ，兩者除了賬號打通，分享一些必要的用戶(hù)信息之外，對于QQ的未來(lái)該如何發(fā)展分歧越來(lái)越大。

時(shí)任CTO張志東在一次活動(dòng)中舉了一個(gè)更為細節的例子：“QQ的未讀消息，在手機上閱讀后，PC 端的消息提醒應該自動(dòng)取消。當手機 QQ 的產(chǎn)品經(jīng)理拿著(zhù)需求去PC 部門(mén)溝通時(shí)，無(wú)論需求推進(jìn)還是實(shí)際開(kāi)發(fā)，都遭遇了極大阻力。”用馬化騰的話(huà)講，“由于架構的限制，已經(jīng)不能完全滿(mǎn)足用戶(hù)層出不窮的新需求了。所以在這個(gè)時(shí)候，我們必須要聚焦用戶(hù)、順勢而變，從用戶(hù)需求的角度，從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度重新調整我們的組織架構。”

在這樣的背景下，騰訊的BU制升級為BG（business groups，事業(yè)群制）。group的另一個(gè)中文翻譯是“集團”，其實(shí)就是業(yè)務(wù)集團，是整個(gè)控股集團下的小集團。

2018年的結構調整，在制度層面其實(shí)沒(méi)有更多的變化，而是業(yè)務(wù)條線(xiàn)進(jìn)行了重組：整合成立了兩個(gè)新的事業(yè)群：云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）、平臺與內容事業(yè)群（PCG），此外，整合升級了新的廣告營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)線(xiàn)，并成立騰訊技術(shù)委員會(huì )。其背景是，“過(guò)去騰訊在To C業(yè)務(wù)中無(wú)往不利的打法，在To B業(yè)務(wù)中失靈了。

騰訊面對企業(yè)客戶(hù)時(shí)，越積極，客戶(hù)越痛苦，比如，如果客戶(hù)有一個(gè)需求，希望騰訊為他提供一個(gè)微信平臺上的LBS服務(wù)，也就是地理位置服務(wù)，騰訊會(huì )有很多團隊先后去找他，為他提供不同的解決方案，并且都是細分領(lǐng)域非常專(zhuān)業(yè)的團隊”。

此外，騰訊在2017、2018年還面臨著(zhù)諸多的挑戰，一個(gè)關(guān)鍵挑戰是主營(yíng)業(yè)務(wù)——游戲遭遇各種“非難”；騰訊的“氣質(zhì)”、形象也被廣泛質(zhì)疑，如投行化、沒(méi)有夢(mèng)想等等；今日頭條系的挑戰咄咄逼人，讓人感覺(jué)它的大本營(yíng)被攻破；股價(jià)也從四百多一路跌到兩百多。

節奏：大調整、微調并行

組織架構的挑戰，不可能一勞永逸，更不應該抱有這樣的幻想。但是，如果大的調整不斷、很頻繁，那說(shuō)明公司的戰略陷入了迷失。所以，大的調整一定要慎重，減少隨意性，否則會(huì )稀釋領(lǐng)導層的權威性和領(lǐng)導力基礎，而這會(huì )導致公司最終分崩離析。例如，對于騰訊2018年的“930變革”，馬化騰的說(shuō)法是，“經(jīng)過(guò)了將近一年的思考和醞釀。”

然而，戰略方向即便是對的，也不可能萬(wàn)無(wú)一失，所以，微調是必要的。我們來(lái)看騰訊2012年調結構時(shí)的戰略目標，“強化大社交網(wǎng)絡(luò )；擁抱全球網(wǎng)游機遇；發(fā)力移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)；整合網(wǎng)絡(luò )媒體平臺；聚力培育搜索業(yè)務(wù)；推動(dòng)電商揚帆遠航；并且加強創(chuàng )造新業(yè)務(wù)能力。”至少在今天看來(lái)，其搜索業(yè)務(wù)未能培育出來(lái)，電商業(yè)務(wù)也未能揚帆遠航。

為了包抄百度，2013年，騰訊投資4.48億美金給搜狗，獲得36.5%的股份，同時(shí)把它的搜索業(yè)務(wù)和輸入法并入搜狗；為了牽制阿里，2014年，騰訊以2.15億美元入股京東，拿到京東15%左右的股權以及上市認購5%的股權，其QQ網(wǎng)購、拍拍網(wǎng)和易迅網(wǎng)則并入京東。此外，2014年5月6日，微信被升級為微信事業(yè)群（Weixin Group）。

二元結構：適度冗余與避免疊加的平衡

眾所周知，騰訊內部有“賽馬機制”，也就是允許多個(gè)團隊做類(lèi)似的事情。不過(guò)，這種事僅適用于種子業(yè)務(wù)，限于開(kāi)發(fā)階段，尤其是早期。一旦內部分出了勝負，多處開(kāi)花的現象就應該停止，因為這樣會(huì )造成浪費甚至內耗。

2012年7月，馬化騰在騰訊合作伙伴大會(huì )舉辦周年之際，致信合作伙伴，講述“灰度法則的七個(gè)維度”——需求度、速度、靈活度、冗余度、開(kāi)放協(xié)作度、創(chuàng )新度、進(jìn)化度。其中，關(guān)于“冗余度”，他寫(xiě)道，“在資源許可的前提下，即使有一兩個(gè)團隊同時(shí)研發(fā)一款產(chǎn)品也是可以接受的，只要你認為這個(gè)項目是你在戰略上必須做的。”他還透露了，“在騰訊內部，先后有幾個(gè)團隊都在同時(shí)研發(fā)基于手機的通訊軟件，每個(gè)團隊的設計理念和實(shí)現方式都不一樣，最后微信受到了更多用戶(hù)的青睞。”

但是，另一方面，2012年的架構調整又遵循了一個(gè)原則，“按照各個(gè)業(yè)務(wù)的屬性，形成一系列更專(zhuān)注的事業(yè)群，減少不必要的重疊。”在2018年9月舉辦的一次沙龍活動(dòng)上，一位AI部門(mén)的人抱怨道，“公司目前的AI研發(fā)團隊分散在多個(gè)不同部門(mén)，而且很多重復。

一方面，帶來(lái)研發(fā)力量的分散浪費；另一方面組織墻導致數據難以打通，對AI+大數據上無(wú)法形成合力。”月底，新公布的組織架構就以技術(shù)委員會(huì )的形式對此進(jìn)行了回應。至于它是否會(huì )被進(jìn)一步調整，這取決于這個(gè)委員會(huì )的運轉效率和成效，以及對AI業(yè)務(wù)的認知是否會(huì )發(fā)生變化。

生態(tài)：平臺與自營(yíng)業(yè)務(wù)

在2012年之前，騰訊是一家自我“閉環(huán)”的公司，經(jīng)歷3Q大戰之后，開(kāi)始走向開(kāi)放，開(kāi)始做平臺、做生態(tài)，用馬化騰的表述是，從一棵樹(shù)到一片森林。它的組織架構和業(yè)務(wù)戰略面臨著(zhù)一個(gè)新問(wèn)題，自營(yíng)業(yè)務(wù)和合作伙伴業(yè)務(wù)如何相處或共生。

平臺和自營(yíng)業(yè)務(wù)的商業(yè)模式并不相同。有人把前者描繪為“連接器”，說(shuō)得更直白一些，就是“商業(yè)地產(chǎn)模式”，平臺負責招攬客流量，其他合作伙伴負責賣(mài)貨，平臺負責收租、傭金、“物業(yè)”服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)費（流量費）。如果招徠的業(yè)主大發(fā)其財，平臺眼紅，于是模仿一個(gè)，自己開(kāi)一家類(lèi)似的店，平臺必然長(cháng)久不了。然而，如果業(yè)主喧賓奪主，砸了平臺的鍋，平臺似乎就應該毫不留情地封殺，就像微信對待淘寶、抖音、頭條的鏈接一樣，而微信自己加載了友商京東的入口，自己開(kāi)發(fā)了微視、天天快報。

“必須進(jìn)一步開(kāi)放思維，要有所為有所不為。一方面，在各個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域深耕細作，打造用戶(hù)平臺；但另一方面，也要培育產(chǎn)業(yè)鏈，讓合作伙伴更好地找到共贏(yíng)點(diǎn)。”因此，組織架構的靈活一面就是，必須對平臺的業(yè)主保持十足的關(guān)注，養著(zhù)一批類(lèi)業(yè)主的自營(yíng)業(yè)務(wù)，防止“打劫者”出現，一旦出現，這些兵就要在流量?jì)?yōu)勢下對競爭對手形成十足的震懾力。這也是一種冗余，但相對而言，它是競爭導向的或者說(shuō)防御導向的。

妄念：沒(méi)有完美的組織架構

據說(shuō)瑪麗蓮·夢(mèng)露有句名言，“我自私、沒(méi)有耐心、缺乏安全感。我會(huì )做錯事、發(fā)脾氣、有時(shí)還很難纏，但如果你不能包容我最差的一面，那么你也不配擁有我最好的一面。”（I'm selfish, impatient and a little insecure. I make mistakes, I am out of control and at times hard to handle. But if you can't handle me at my worst, then you sure as hell don't deserve me at my best.）

對組織的結構也是如此，如果你不能包容它最差的一面，那么也不配擁有其最好的一面。任何試圖制造完美組織、終極組織的企圖都是癡人說(shuō)夢(mèng)。不可能存在完美的組織架構。因此，大的調整，小的調適，分分合合，進(jìn)進(jìn)出出，總是難免的，這是組織的宿命，也是組織得以不斷重生的根本之策。

當市場(chǎng)相對穩定，產(chǎn)品品種少，需求價(jià)格彈性較大而領(lǐng)導者又相對懂具體的業(yè)務(wù)時(shí)，U型組織可以做到令行禁止，發(fā)揮職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢；但是，如果這些條件、前提被破壞掉之后，如市場(chǎng)變化大，新發(fā)明不斷涌現，規模不斷擴張，這種結構帶來(lái)的問(wèn)題就是權力過(guò)于集中，部門(mén)間的壁壘日益厚重，負責“監軍”的行政機構越來(lái)越龐大，官僚化越來(lái)越嚴重。

半自治的M型結構可以讓領(lǐng)導層從具體的業(yè)務(wù)中解放出來(lái)，專(zhuān)注于整體戰略和長(cháng)期決策，并監督協(xié)調各事業(yè)部的活動(dòng)、評價(jià)其績(jì)效，但是，長(cháng)期以往，“諸侯自決”“混戰”似乎又不可避免，而領(lǐng)導層長(cháng)期遠離業(yè)務(wù)，也可能破壞“將在外君命有所不受”的作戰原則，以為自己能“運籌帷幄之中，決勝千里之外”，其實(shí)不過(guò)是瞎指揮。

而且，當總部被擁有太多財務(wù)觀(guān)念的人掌控時(shí)，新業(yè)務(wù)很可能面臨著(zhù)被扼殺在搖籃之中，尤其是可能危及自己主營(yíng)業(yè)務(wù)的新業(yè)務(wù)在左右手互搏中被斬落馬下。

BG在本質(zhì)上仍然是BU，也許在范圍和具體細節上有差異，但不屬于本質(zhì)的差異。因為BG仍然有邊界，有難以避免的本位主義傾向。一方面，它有自身的增長(cháng)壓力，搞成大而全的“內部閉環(huán)”，就像亨利·福特買(mǎi)礦山一樣，有出于效率的必要性，但也要擔當專(zhuān)業(yè)程度不足帶來(lái)的問(wèn)題，以及從整體上所看到的“各自為政”效應；另一方面，它不能“僭越”，承擔過(guò)多總部的職能。

任何大公司都有綿延不絕“小公司情懷”，重視創(chuàng )業(yè)精神，在方向上、價(jià)值觀(guān)上，它值得肯定，畢竟當個(gè)坐享其成的“資本家”，而非創(chuàng )新的“企業(yè)家”，讓人不齒，至少難以贏(yíng)得發(fā)自肺腑的尊重，更有“富不過(guò)三代”的“被期許”。但是，不要忘記的是，一方面，在組織架構上，如何做到激勵員工具有創(chuàng )業(yè)精神，并沒(méi)有終極解決方案；另一方面，不受控制的創(chuàng )業(yè)精神帶來(lái)的不過(guò)是一地雞毛而已。

本文來(lái)源于非虛非實(shí)。????