成立六年的名創(chuàng)優(yōu)品以令人驚嘆的速度進(jìn)行著全球的擴(kuò)張。目前為止，品牌已有3600多家門店在美國、加拿大、俄羅斯、新加坡、阿聯(lián)酋、韓國、馬來西亞及中國香港、澳門等80多個(gè)國家和地區(qū)開業(yè)。2018年?duì)I收突破25億美元、平均每月開店80-100家的速度都無一不讓這個(gè)異軍突起的新興零售企業(yè)顯得格外耀眼。

名創(chuàng)優(yōu)品為何選擇日用百貨這個(gè)賽道？名創(chuàng)優(yōu)品如何在保證產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品質(zhì)、低價(jià)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)盈利？100多個(gè)模仿者先后“陣亡”，名創(chuàng)優(yōu)品憑什么從紅海中殺出一條血路？零售品牌的最佳SKU數(shù)量是多少？年輕人如何選擇創(chuàng)業(yè)方向？……

美國時(shí)間4月12日，在美麗的查爾斯河畔，在哈佛商學(xué)院爐邊談話中，名創(chuàng)優(yōu)品全球聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官葉國富發(fā)表演講，并與哈佛學(xué)子對(duì)話，講述名創(chuàng)優(yōu)品的零售新打法，剖析低價(jià)優(yōu)質(zhì)的力量。

名創(chuàng)優(yōu)品全球聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官葉國富哈佛商學(xué)院發(fā)表演講

名創(chuàng)優(yōu)品的成就：第一個(gè)走向全球的華人零售企業(yè)

名創(chuàng)優(yōu)品2013年成立，剛剛過去五周歲生日，截止目前已在全球開設(shè)3600家線下門店，其中中國2300家，海外1300家，進(jìn)駐的國家和地區(qū)也已超過80個(gè)，“可以說，由中國人參與創(chuàng)辦的零售企業(yè)中能這么快走向全球的，名創(chuàng)優(yōu)品是第一個(gè)”，葉國富自信地說。

對(duì)比李嘉誠長江和記有限公司旗下的屈臣氏，這個(gè)品牌用了50年，進(jìn)駐了24個(gè)國家和地區(qū)，且屈臣氏在全球范圍有很多競爭對(duì)手，譬如德國的平價(jià)日化超市DM，高端化妝品連鎖巨頭道格拉斯，以及“全球化妝品零售權(quán)威”絲芙蘭，“這都是屈臣氏走到海外巨大的門檻。但是我們現(xiàn)在到了80多個(gè)國家和地區(qū)，包括在美國，我們現(xiàn)在有35家店，經(jīng)營的都是很好的，在加拿大有60多家店，在很多國家，目前還沒有跟名創(chuàng)優(yōu)品業(yè)態(tài)相似定位相同的競爭對(duì)手。”

名創(chuàng)優(yōu)品為什么能這么快能走向全世界，發(fā)展得這么快？在葉國富看來，是因?yàn)?ldquo;有幾個(gè)打法做到位”——第一個(gè)是堅(jiān)持做好產(chǎn)品、好設(shè)計(jì)，價(jià)格驚喜。第二個(gè)是堅(jiān)持做低毛利，堅(jiān)持不賺快錢，永續(xù)經(jīng)營的經(jīng)營哲學(xué)。

“什么叫不賺快錢？就是堅(jiān)持低毛利。高毛利代表什么？高毛利代表賺快錢。今天很多人要追求暴利，高毛利就是暴利。”

“我們看到全球所有的優(yōu)秀的零售企業(yè)都是不賺快錢才能永續(xù)經(jīng)營。如果你想賺快錢，想賺今天的暴利的話，你想經(jīng)營很久第一是很難的事情，第二你的競爭對(duì)手會(huì)越來越多。只有你堅(jiān)持低毛利，你的門檻才會(huì)越來越高，競爭對(duì)手進(jìn)不來”。

決勝紅海的原因：不賺快錢做長久生意

在一般人看來，名創(chuàng)優(yōu)品所選擇的生活家居行業(yè)進(jìn)入門檻低，無論是線上還是線下，近年來也出現(xiàn)了不少品牌參與進(jìn)來分割市場，其中不乏淘寶、京東、蘇寧這樣的零售頭部企業(yè)。為何堅(jiān)守線下，堅(jiān)持低價(jià)的名創(chuàng)優(yōu)品能夠從競爭白熱化的紅海市場中脫穎而出？

葉國富解釋道，名創(chuàng)優(yōu)品在中國、泰國、韓國，有很多模仿者，尤其在2014年-2015年期間，模仿名創(chuàng)優(yōu)品品牌及模式的超過一百家，但絕大多數(shù)都以破產(chǎn)告終，原因是對(duì)方并沒有把這個(gè)行業(yè)作為一門長久的生意來做，而是想要投機(jī)賺快錢，“因?yàn)槲覀兪情L跑，不是短跑。不賺快錢的模式，一定是要長跑，要規(guī)模。在長跑的過程中，如果沒有耐力，一定會(huì)倒下去。”

名創(chuàng)優(yōu)品剛開業(yè)時(shí)，被很多業(yè)內(nèi)人士“看空”，有的說活不過三個(gè)月，有的說活不過一年，原因是發(fā)展速度太快，一旦一個(gè)企業(yè)發(fā)展太快，就會(huì)遭到同行業(yè)的質(zhì)疑，會(huì)認(rèn)為這家企業(yè)一定是曇花一現(xiàn)，“他們真的看不懂我們的模式，甚至今天在中國看得懂名創(chuàng)優(yōu)品模式的人，大概只有10%的比例。”

“我們?nèi)ツ赇N售額達(dá)到170億，今年目標(biāo)是220億，我希望能做到每年50億的增長。我想，等中國有50%的人看得懂我們的時(shí)候，我們很快就過千億”，葉國富對(duì)名創(chuàng)優(yōu)品未來的發(fā)展?jié)摿Τ錆M信心。

小鎮(zhèn)青年的夢(mèng)想：讓更多人早日過上中產(chǎn)生活

對(duì)很多企業(yè)家來講，童年的成長背景以及進(jìn)入社會(huì)后的經(jīng)歷會(huì)影響其價(jià)值觀的形成，以及后來的創(chuàng)業(yè)方向，葉國富也不例外。

他稱自己是標(biāo)準(zhǔn)的“小鎮(zhèn)青年”——出生在湖北十堰原始森林神農(nóng)架山脈的一個(gè)小山村，1998年背井離鄉(xiāng)到廣東打拼事業(yè)，從工廠業(yè)務(wù)員，到第一次創(chuàng)業(yè)，再到第二次創(chuàng)業(yè)。

“在中國有4億像我這樣的人，從小鎮(zhèn)到城市，然后通過自己10年20年打拼有了房子。但自從買了房子之后，再想過體面生活就很難了”，葉國富稱，名創(chuàng)優(yōu)品沒出現(xiàn)之前，在中國買東西，要么價(jià)格很貴，品質(zhì)很好，要么價(jià)格很低，質(zhì)量很差，設(shè)計(jì)很土，但名創(chuàng)優(yōu)品剛好卡在這個(gè)地方——有好的設(shè)計(jì)，然后又有好的品質(zhì)，價(jià)格還賣得很低，70%的產(chǎn)品在49塊錢以下，還有30%的產(chǎn)品是49到99塊錢。

葉國富認(rèn)為“讓更多人早日過上中產(chǎn)生活”便是名創(chuàng)優(yōu)品的企業(yè)使命。“名創(chuàng)優(yōu)品造福了中國四億小鎮(zhèn)青年，大大地降低了他們的購物壓力，提高了他們的幸福感。我認(rèn)為這是名創(chuàng)優(yōu)品目前在中國和在全世界取得成功的原因。”

“今天全球經(jīng)濟(jì)整體下行，但是大家追求好的產(chǎn)品，追求好的品質(zhì)，追求性價(jià)比的這種理念，我認(rèn)為全世界都是統(tǒng)一的。名創(chuàng)優(yōu)品走向80多個(gè)國家和地區(qū)，我總結(jié)的結(jié)果就是全世界沒有一個(gè)國家行不通”。

葉國富哈佛商學(xué)院與哈佛學(xué)子對(duì)話實(shí)錄：

哈佛學(xué)生：您之前創(chuàng)辦的的飾品連鎖品牌也很成功，我想問您一下，您當(dāng)時(shí)為什么一定要把重心轉(zhuǎn)移到新的生意上？

葉國富：兩個(gè)行業(yè)不一樣，賽道不一樣，我想選更大的賽道，就是想把生意做得更大。

90年代，當(dāng)時(shí)小商品小飾品在中國需求量比較大，但后來我感覺這個(gè)品類越來越窄，做再多努力，一年?duì)I收也就8個(gè)億，規(guī)模做不大。后來我們團(tuán)隊(duì)在想，能不能選一個(gè)新的領(lǐng)域，能做到100億的。當(dāng)時(shí)沒想要做到1000億，當(dāng)然我們現(xiàn)在定了2022年目標(biāo)是“百千萬”，100個(gè)國家，1000億，10000家店。

我們當(dāng)時(shí)只是單純地想突破一下自己，能做一個(gè)能賺100億的企業(yè)。為此我們就做了很多考察，去了很多國家，發(fā)現(xiàn)生活雜貨，就是我們叫生活用品的集合店，或者叫生活方式集合店，這個(gè)模式當(dāng)時(shí)在中國能滿足大眾消費(fèi)群體需求的專門店還沒有，只有一個(gè)高端品牌叫無印良品。

但大家都知道無印良品的產(chǎn)品價(jià)格比較貴，它在中國的產(chǎn)品比日本要貴很多，所以店很少。于是我們就選擇這個(gè)賽道來切入進(jìn)去，做讓普通消費(fèi)者都消費(fèi)得起的精品日用百貨，后來一炮而紅，說明我們當(dāng)時(shí)這個(gè)定位定得很清楚，用戶群定得很精準(zhǔn)。

哈佛學(xué)生：想問一下您的產(chǎn)品都是日用百貨，商業(yè)模式競爭對(duì)手也很容易模仿，那名創(chuàng)優(yōu)品的核心競爭力在哪里？

葉國富：名創(chuàng)優(yōu)品的核心競爭力是好的品質(zhì)、好的設(shè)計(jì)、極低的毛利，說白了就是優(yōu)質(zhì)低價(jià)。品質(zhì)、設(shè)計(jì)、毛利，每一點(diǎn)要做到極致。

實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)低價(jià)的方式是什么？第一個(gè)最重要的是你這個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀，你是追求高毛利還是低毛利？第二個(gè)就是你的規(guī)模，你要快速上升到一個(gè)規(guī)模層面，才能保持盈利。

目前名創(chuàng)優(yōu)品在中國還沒有競爭對(duì)手，但是2015年出來很多模仿者，只是這幾年全部死掉了，原因就是（他們）沒有一定的規(guī)模，很難盈利。我剛講做這一行是一場長跑，不是短跑，因?yàn)榈兔欢ㄊ情L跑，這個(gè)東西講起來很容易，但做到很難。

優(yōu)質(zhì)低價(jià)的商業(yè)模式在中國目前做成功的就是我們和小米，沒有第三個(gè)做成功的。我也在思考，為什么我們能做成別人做不成，為什么小米能做成，別人做不成？我認(rèn)為還是自己對(duì)利潤的一種克制，對(duì)貪婪之心的一種克制。

哈佛學(xué)生：名創(chuàng)優(yōu)品給人的印象是產(chǎn)品上新快，把日用百貨品牌做成快時(shí)尚品牌，7天1上新，21天全店流轉(zhuǎn)，請(qǐng)問是怎么做到的？

葉國富：我們現(xiàn)在負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的人有1000人以上，我們每個(gè)星期大概上新100款。每個(gè)星期我們要初選的產(chǎn)品超過1000款，從1000個(gè)里面選擇上架的100個(gè)。 一個(gè)月就400個(gè)，一年接近5000個(gè)，所以我們店幾乎一年產(chǎn)品換新一次。

消費(fèi)者去年在門店看到的產(chǎn)品，今年幾乎看不到。這也回答了剛剛為什么競爭對(duì)手做不到的問題。剛開始他們看名創(chuàng)優(yōu)品很簡單，但是一年持續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)能力跟不上，這個(gè)企業(yè)就會(huì)垮掉。

我們服務(wù)的最主要的消費(fèi)群體是女人、小孩。對(duì)品牌來講，女人和小孩這種群體有什么優(yōu)勢和劣勢？優(yōu)勢就是他們每天都購物，每天都想購物，消費(fèi)頻次很高，愛購物。缺點(diǎn)就是他們要求新的東西一定要多。

一旦新的產(chǎn)品跟不上，你這個(gè)企業(yè)就會(huì)被淘汰掉。所以我們保持著每個(gè)星期必須上100款新產(chǎn)品的頻率，這也是我們保持競爭力的非常核心的一個(gè)點(diǎn)。

第二個(gè)就是開店模式，我們主要選擇人流量多的地方，一定要人流量大。低價(jià)、低毛利的產(chǎn)品，一定要拼流量。所以高毛利和低毛利開店模式不一樣，高毛利的店可以開到商場二樓，開到三樓或者人少的地方，但是（假如）他們一天賣10件衣服，一件衣服賺3000塊錢，賣一天就可以賺3萬塊錢。但大家有沒發(fā)現(xiàn)優(yōu)衣庫的店和我們店都開在商場一樓，目的就是人越多越好。

我們一件產(chǎn)品毛利可能幾塊錢，十幾塊錢，靠什么盈利？靠量。去年一年進(jìn)我們店的人是多少呢？10億人次。我們知道美國人口才3億多。去年一年我們店鋪的交易量超過3億人次，我們平均客單價(jià)才多少？但是我們的店轉(zhuǎn)化率非常高，目前在中國零售行業(yè)轉(zhuǎn)化率最高的可能就是名創(chuàng)優(yōu)品。

哈佛學(xué)生：名創(chuàng)優(yōu)品直營店的比例是多少？總部如何做加盟店的日常管理？

葉國富：直營店比例大概是10%。

我們創(chuàng)造了一個(gè)管理模式叫名創(chuàng)模式，目前我們?cè)谥袊袌鼋?jīng)營用的都是名創(chuàng)模式。什么叫名創(chuàng)模式？就是我們所有的加盟店在管理上，全部是類直營管理模式。

過去，中國基本上百分之百的連鎖加盟模式是店鋪買斷制的，加盟商從品牌方獲得經(jīng)營權(quán)后，首先，店鋪商品賣得好賣不好跟總部沒關(guān)系，靠加盟商自己去經(jīng)營。

第二，產(chǎn)品如何打折促銷由加盟商自己決定。所以我們觀察這些連鎖品牌，比如說森馬、美邦，這個(gè)店上了新貨全價(jià)賣，另外一個(gè)店，天天打折扣。因?yàn)樗總€(gè)店都有單獨(dú)的老板在管理。

但名創(chuàng)模式是怎樣的呢？所有的加盟商，你只是一個(gè)投資人，你去找好店，投這筆錢，交一批貨品保證金給我們，然后所有的店賣什么貨、打什么折扣、如何做服務(wù)，全部由我們總部來決定，加盟商不參與任何管理。他們只需要每天上午10點(diǎn)鐘看轉(zhuǎn)賬記錄，坐等收錢就行。

所以我們開創(chuàng)了中國第一個(gè)連鎖經(jīng)營方式：名創(chuàng)模式，所有的加盟店全部都采用品牌直營店管理的形式，加盟商不參與管理。

第二，我們做到每天分賬。比如說這個(gè)店一天賣10萬塊錢，我們按照分賬比例，比如加盟商是38%的比例，第二天上午10點(diǎn)，38000塊錢的分成就被我們匯到他的賬戶上。這其實(shí)非?？简?yàn)我們的財(cái)務(wù)結(jié)算速度，目前在中國沒有一家零售模式結(jié)賬有我們這么快的。但是我們這么快結(jié)賬，大大地降低了加盟商的現(xiàn)金壓力。

這種模式還保證了所有門店產(chǎn)品的一致性和品牌調(diào)性一致性，定價(jià)和折扣的一致性。比如說過年或者五一搞促銷，全國統(tǒng)一，或者是買三送一，或者是做各種活動(dòng)，數(shù)千家店鋪統(tǒng)一，不會(huì)像過去加盟店一樣，每個(gè)店不一樣。你到了A店和到了B店折扣不一樣，會(huì)讓顧客感受很不好。

凡是過去的傳統(tǒng)連鎖模式，顧客體驗(yàn)都不太好，生命力也不強(qiáng)。未來連鎖品牌要活下去，我認(rèn)為只有名創(chuàng)模式這種形式會(huì)讓品牌形象維持得更好。

哈佛學(xué)生：哈佛法學(xué)院誕生了很多總統(tǒng)，總統(tǒng)們都有各自的成長經(jīng)歷，都是從平凡到不凡，所以人生每走一步都算數(shù)，那走哪一步比較重要？是什么樣的成長經(jīng)歷讓您走到今天？

葉國富：我自己從小對(duì)商業(yè)比較感興趣。我父親應(yīng)該是80年代早期有膽量出來做生意的人，結(jié)果做得很失敗，沒賺到什么錢，后來就老老實(shí)實(shí)做回農(nóng)民。

我上初中的時(shí)候，最喜歡看的雜志叫《商界》，我對(duì)《商界》里面每一個(gè)封面故事人物的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和企業(yè)發(fā)展的歷程都很感興趣。我到今天都認(rèn)為商人很偉大，如果沒有商人，我們真的沒辦法享受到世界各地的產(chǎn)品。因?yàn)橛猩倘顺霈F(xiàn)，我們?cè)谥袊梢再I到全世界的商品，我們?cè)诿绹材苜I到全世界的產(chǎn)品。這是一件很有意義的事情。

中國社會(huì)的傳統(tǒng)是輕商的，在這個(gè)環(huán)境下商人有的時(shí)候甚至是很憋屈。沒錯(cuò)，有時(shí)候很委屈。中國目前經(jīng)歷了40年的改革開放，商業(yè)空前繁榮，但仍有很多人對(duì)商人還抱有偏見。

哈佛學(xué)生：凡客當(dāng)年曾經(jīng)把SKU做到20萬個(gè)，這最后也成了壓垮他們的巨石，您認(rèn)為零售企業(yè)做多少個(gè)SKU是合適的？

葉國富：所以凡客違背了我此前提出的觀點(diǎn)，他的產(chǎn)品多卻不精。你看看目前做得優(yōu)秀的零售企業(yè)，比如說美國的Costco大概5000個(gè)SKU。名創(chuàng)優(yōu)品目前是4000個(gè)SKU。

我曾經(jīng)跟小米的副總裁劉德交流，他做了個(gè)小米有品。他問一個(gè)零售企業(yè)多少個(gè)SKU比較合理？我認(rèn)為不要超過1萬個(gè)。1萬個(gè)以下你可以管理到每一款產(chǎn)品，但是一旦超過1萬個(gè)以上，產(chǎn)品的品質(zhì)和各種細(xì)節(jié)的把握你很容易做不到位，產(chǎn)品細(xì)節(jié)把握不到，產(chǎn)品就沒有競爭力。

凡客失敗的原因是什么都賣，如果他當(dāng)時(shí)只做服裝，把服裝做好的話，他日子會(huì)過得很好。但實(shí)際上他們的產(chǎn)品太雜，沒有做到精細(xì)化。

今天耐克、阿迪，包括優(yōu)衣庫，他們的SKU都控制在多少？3000到5000個(gè)。我們看到很多優(yōu)秀的零售企業(yè)，基本上都在5000個(gè)左右。這是個(gè)很重要的臨界點(diǎn)。

在名創(chuàng)優(yōu)品，我們的SKU現(xiàn)在是4000個(gè)左右，包括我前面提到的絲芙蘭，包括德國的DM，包括ALDI這些優(yōu)秀的零售企業(yè)，基本上SKU都在5000個(gè)上下。如果超過1萬個(gè)，很容易出問題，很容易失控。

我們拿了很多外界已有的數(shù)據(jù)和我們自己團(tuán)隊(duì)對(duì)零售和商業(yè)模式的觀察數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)5000個(gè)左右的SKU就能滿足消費(fèi)者基本的購物需求。如果1000個(gè)SKU的話，消費(fèi)者進(jìn)去逛一圈就走了，因?yàn)闁|西太少；5000個(gè)左右的SKU，既能滿足消費(fèi)者基本的購物需求和滿足場景的需求，又能在一個(gè)企業(yè)把控的范圍之內(nèi)。

那么多大的規(guī)模能賺錢？以名創(chuàng)優(yōu)品為例，我認(rèn)為營業(yè)額低于10個(gè)億很難賺錢。10個(gè)億以上才開始賺錢。所以低毛利的打法一定要靠規(guī)模。但是也不能說我今年開店，今年一定要賺錢，你可能要像互聯(lián)網(wǎng)打法一樣，要前期燒錢投入。但一定要對(duì)你自己做的事有信心，我投十個(gè)億五個(gè)億下去，規(guī)模起來之后，就有利潤了，只是前期真的很難有利潤。

哈佛學(xué)生：作為哈佛商學(xué)院的學(xué)子，想聽聽您對(duì)年輕人將來創(chuàng)業(yè)或進(jìn)入創(chuàng)業(yè)公司的建議。

葉國富：創(chuàng)業(yè)有兩種類型，一個(gè)叫技術(shù)創(chuàng)業(yè)，靠的是技術(shù)的創(chuàng)新；另外一種是模式創(chuàng)業(yè)，靠的是商業(yè)模式創(chuàng)新。Costco、亞馬遜，都是商業(yè)模式創(chuàng)新。蘋果、特斯拉這種屬于技術(shù)創(chuàng)新。選擇哪一種創(chuàng)業(yè)，取決于你自己專長在哪一塊。

如果你擅長商業(yè)模式，我認(rèn)為目前的環(huán)境還是很多機(jī)會(huì)的，有很多細(xì)分品類可以去挖掘。剛剛有人講消費(fèi)升級(jí)，今天80后90后00后的消費(fèi)觀念都跟過去不一樣，這一撥人成長起來，消費(fèi)觀念的變化可能會(huì)帶動(dòng)產(chǎn)品的革命。

在各種細(xì)分的產(chǎn)品里面有巨大的機(jī)會(huì)。比如我今天看到很多產(chǎn)品都不滿意，這種不滿意的背后就是機(jī)會(huì)。你去在N個(gè)不滿意里面找，就能發(fā)現(xiàn)商機(jī)。既然你們讀了哈佛商學(xué)院，有這么好的基礎(chǔ)，最好去創(chuàng)業(yè)。

本文來源：新零售洞察