有的人天生就是領(lǐng)導(dǎo)者，他們慷慨激昂，振臂一呼，便引人前赴后繼。

張一鳴則相反，對于一家 750 億美元、擁有 4 萬員工公司的 CEO 來說，他的人物顯得有些單薄，還有人會說他無趣。過于平靜的表情、過于平和的話語，和過于平實的成長軌跡。

對于他的評價，" 機器人 " 可能是最多的一個——他看起來是一個沒有感情的理性決策機器。不過這可能是個誤解。從結(jié)果上看，無論投資人、創(chuàng)業(yè)伙伴、還是如今的穩(wěn)固的高層，他沒有任何不歡而散的故事，這都不是一個機器人型、低情商的領(lǐng)導(dǎo)人能夠做到的。

張一鳴受稻盛和夫的《活法》影響極深，即人的本質(zhì)就是要不斷精進、修煉靈魂，努力工作是達到這個目標最好的最佳途徑。如今看來，他成功創(chuàng)造了三個產(chǎn)品，作為產(chǎn)品的今日頭條、作為公司的字節(jié)跳動，和他自己。

在張一鳴的世界觀來看，一切都是可以學(xué)習(xí)和訓(xùn)練的，包括演講、包括情商、包括成為一位優(yōu)秀的管理者。

方法論堅持久了，便成了人生觀。如果說黃崢追求 0，即最本源的世界，那么張一鳴追求的就是莫比烏斯環(huán)——沒有邊界，即一個自我與世界的極限。

字節(jié)跳動 CEO 張一鳴

這構(gòu)成了那個看起來毫無波瀾的張一鳴。如果情商分為兩個部分，處理與他人和自己的關(guān)系，那張一鳴擁有精準和敏銳的自我覺察能力。他希望與世界保持相對靜止——分清自己的欲望和目標，情緒與現(xiàn)實;即所謂的延遲滿足感：情緒跳動，思維就精準控制，擁抱惰性，人生也就失去了控制。

但是對于創(chuàng)始人來說，如何融合和隔離自我價值觀與公司價值觀，是一件較為矛盾的事——創(chuàng)始人眼里的對和錯，不一定就是公司層面的是與非。而一個健康持續(xù)的制度，就像人一樣，需要包容矛盾，在灰度中處理各種它們——激進和謹慎、開放和保守、包容和底線。CEO 如果不能自我平衡，就會將這些矛盾在公司管理中無限放大。

張一鳴自稱是一個相對保守的人，而大家看到的字節(jié)正逐漸以 " 激進打法 " 形成自我風(fēng)格————作為一家創(chuàng)業(yè)公司不留利潤地增長和擴張，成立 7 年便橫跨海內(nèi)外多個業(yè)務(wù)線。張一鳴的正展現(xiàn)出其追求極限、擴張本能的一面。

而在這種自我覺察和公司修正的過程中，張一鳴的招人、用人是一個典型的切面——能看到他如何為自己補上短板，如何用機制和組織，為自我和公司糾偏。

頭條第一 HR

今日頭條成立時，近 7 年、4 次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷并沒有將張一鳴塑造成一個足夠成熟、全面的 CEO，研發(fā)、產(chǎn)品端之外，張一鳴需要去找專業(yè)的人。

在 15 年以前，業(yè)務(wù)發(fā)展早期，張一鳴招人、用人的主要邏輯在于：補業(yè)務(wù)短板，同時，像投資一個早期創(chuàng)業(yè)者一樣去招人。從 2010 年開始，他就在 QQ、微博、文件夾里列了個 " 可招對象 " 的分組，早期前臺都他親自面試。

在行業(yè)內(nèi)對頭條認知最薄弱、也是百度最興盛的這個時期，張一鳴已經(jīng)招到了未來字節(jié)跳動核心高管團隊，一群能力遠超公司發(fā)展階段的人——負責(zé)廣告業(yè)務(wù)的 " 財神爺 " 合伙人張利東，HR 負責(zé)人華巍，技術(shù)負責(zé)人楊震原，現(xiàn)今日頭條 CEO 陳林，抖音 CEO 張楠，同時期還有前新浪副總裁趙添。

(2014 年參加活動的張一鳴)

張一鳴將自己訓(xùn)練成頭條第一 HR。2013 年，在同一家咖啡館，橫跨幾個月的時間，張一鳴反復(fù)約見了趙添三次，終于將她從新浪挖走。

就像 2013 年張利東最初見到他的感受：沒有猶豫——張一鳴給這個做了十多年廣告的老媒體人，用一塊黑板清晰解剖了移動廣告時代的脈絡(luò)。而在一個產(chǎn)品還只有幾百萬日活的時候，他就開始重金挖人，建立銷售網(wǎng)絡(luò)。

張一鳴不全按經(jīng)驗招人，而是按所謂 " 優(yōu)秀 " 的特質(zhì)——在今日頭條發(fā)展早期，主要集中在 " 創(chuàng)業(yè)精神 " 上。但在一個互聯(lián)網(wǎng)開口必談創(chuàng)業(yè)的環(huán)境里，這個詞的定義應(yīng)該極為謹慎。

很難想象一個創(chuàng)業(yè)早期的產(chǎn)品公司，會投入大量資源去收購創(chuàng)業(yè)公司。

公司成立不到兩個月，就收了一個做漂流瓶和天氣應(yīng)用的小團隊，陳林就是成員之一。2013 年，張楠創(chuàng)建的圖片分享交流社區(qū)圖吧也被收購，此后開始負責(zé)內(nèi)涵段子。后期的郭列、Musical.ly 創(chuàng)始人 Alex 等人也是如此進入頭條。這是非常典型的 Facebook" 收購代招人 " 的做法，在投資投資第一步，就會問團隊，有沒有興趣加入頭條。

張一鳴傾向有過創(chuàng)業(yè)動作的人，這是勤奮、開放、有學(xué)習(xí)能力的表現(xiàn)之一。但從另一個角度來看，創(chuàng)業(yè)者往往天生具有領(lǐng)導(dǎo)精神，和近乎叛逆的獨立思考能力——讓創(chuàng)始人為創(chuàng)始人工作，就像一架飛機的兩翼——前者不服，后者不包容，這架飛機都飛不起來。

在差不多同一時期，另一個產(chǎn)品獨角獸公司創(chuàng)始人，曾對招人充滿矛盾，他說：" 真正牛逼的人不會為你打工。"

張一鳴試圖突破技術(shù)型 CEO 的瓶頸，曾這樣訓(xùn)練自己的同理心：從產(chǎn)品視角出發(fā)，走在路上會去觀察周圍行人的動作和表情，推測他們的優(yōu)點;從 HR 視角出發(fā)，去酒店大堂也會環(huán)顧，看哪些人適合招到頭條來。在他看來，多數(shù)事情，在不斷訓(xùn)練以前，不足以談天賦。

張一鳴常年有意走樓梯，以此鍛煉意志、不偷懶。九年前，張一鳴發(fā)布了一條微博——放假期間世界杯我一場都沒看，我看了兩本書?？駳g是一群人的孤獨，孤獨是一個人的狂歡。獨立很重要，盲從浪費時間。

這像是一個三好學(xué)生的標準發(fā)言，這些細節(jié)在生活上可能難免讓人乏味，但作為共事者，事事精進反而是種具有激勵性的習(xí)慣，或許更能獲得優(yōu)秀人才的認同。

這或許是為什么 2014 年，百度搜索部副總監(jiān)、后負責(zé)廣告和推薦兩大核心系統(tǒng)的楊震原、新浪門戶副主編趙添加入頭條后，都有一批各自的核心骨干跟隨加入。認同感組成了張一鳴在此階段最核心的競爭力。

2016 年后高管團隊穩(wěn)固后，張一鳴高調(diào)招人的背后，更多是基于新戰(zhàn)略分支—— 2016 年加入的柳甄，是字節(jié)國際化戰(zhàn)略的標志;2018 年加入的谷文棟，之前是宜信大數(shù)據(jù)創(chuàng)新中心副總經(jīng)理，預(yù)示著字節(jié)在金融科技領(lǐng)域的嘗試。

隨著公司業(yè)務(wù)線進展，張一鳴的用人節(jié)奏也在調(diào)整，一個典型的例子是趙添。她是在 2014 到 2016 年，打破頭條內(nèi)容版權(quán)困境，一手建立內(nèi)容運營體系的功臣。

在頭條號生態(tài)建立后，趙添在 2017 年底開始淡出運營條線，從與陳林平級到向陳林匯報。她出身門戶，擅長門戶指哪兒打哪兒，拓展能力較強，因此開始負責(zé)老產(chǎn)品的市場和 BD，未來也將拓展到重要新業(yè)務(wù)上。

兩大產(chǎn)品體系領(lǐng)導(dǎo)人

定方向、派人、調(diào)資源，張一鳴一直在成功產(chǎn)品名字之外，但又在所有產(chǎn)品影子之內(nèi)。字節(jié)實際上并不是一個委員會制集體決策的公司，張一鳴的用人意志體現(xiàn)在產(chǎn)品成長的每一個階段。

2018 年字節(jié)跳動在內(nèi)部提出類似 " 全面開花 " 產(chǎn)品戰(zhàn)略，從女性社區(qū)、教育、小說、社交都重金試了一遍。但只有個別項目存活了下來——這不免讓行業(yè)有些失望——新產(chǎn)品市場越是走入頹勢，人們越是渴望在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者身上看到奇跡。

唯一幾款增勢還不錯的項目，Lark 歸屬 EE 謝欣，懂車帝歸屬張利東的商業(yè)化團隊，更多產(chǎn)品孵化于今日頭條負責(zé)人陳林團隊，以短暫嘗試告終。

陳林在內(nèi)部評價并不統(tǒng)一，有人認為他是帶著今日頭條從 0 到 100 的功臣，是張一鳴執(zhí)行方面優(yōu)秀的搭檔;還有一些人并不完全認可他的產(chǎn)品能力，以及張一鳴之外、戰(zhàn)略方向的把控力，挑戰(zhàn)點之一就是，今日頭條之外他少有建樹。

而這個時候，陳林接替張一鳴成為了今日頭條 CEO。" 張一鳴非常信任陳林。同時，字節(jié)跳動已經(jīng)開始集團化，張一鳴和今日頭條產(chǎn)品系列中間應(yīng)該有一個更清晰的間隔。" 一位熟悉字節(jié)跳動的業(yè)內(nèi)人士告訴我。

陳林

陳林是張一鳴的老戰(zhàn)友，在公司成立不到兩個月的時候收購加入。工號 12，擅長產(chǎn)品設(shè)計，研發(fā)出身，在頭條完成了從 ios 研發(fā)到產(chǎn)品經(jīng)理的轉(zhuǎn)型。

張一鳴和陳林共同定了很多產(chǎn)品的方向，但兩個人的風(fēng)格不同。

張一鳴開會時，拋出無數(shù)的 "why" 和 "when"，比如 " 為什么是這個數(shù)?" 而很少過問 "how"，字節(jié)跳動雙月會往往是最挑戰(zhàn)產(chǎn)品組們的時刻之一，因為這往往變成 ceo 的提問大會。

而陳林會更加關(guān)注數(shù)據(jù)細節(jié)，他過產(chǎn)品方案的細節(jié)，會一遍一遍反復(fù)使用挑問題。張一鳴對他的評價是，他更細膩，直覺和同理心更強。

陳林升任今日頭條 CEO，無疑從結(jié)果上肯定了其對張一鳴產(chǎn)品細節(jié)把控的半徑，或許也是對頭條系風(fēng)格打法的認可。

張楠則是另一種成長路徑。在抖音火山起來之前，張楠已經(jīng)有過多年互聯(lián)網(wǎng)運營經(jīng)驗。被頭條收購加入后，負責(zé)的內(nèi)涵段子一直處于元老、但邊緣產(chǎn)品的角色。她對于 ugc 社區(qū)產(chǎn)品有著比較深的理解，運營在其中扮演關(guān)鍵的角色。" 社區(qū)需要養(yǎng)。" 一位前頭條中層告訴我，這是張楠對他說過最有價值的一句話，這和跟頭條系的打法不完全相同。

因此在短視頻戰(zhàn)略落地時，張一鳴選擇了張楠的互娛。在抖音冷啟動中，張楠帶領(lǐng)的藝術(shù)院校的學(xué)生的運營活動功不可沒。值得注意的是，陳林也是這個過程積極的參與者，張一鳴更是調(diào)配資源支持的主要角色。在產(chǎn)品推進困難的時候，火山從最初快手直播的打法扭轉(zhuǎn)成為 ugc 補貼打法，抖音從復(fù)制 musically 到運營驅(qū)動的爆發(fā)式成長，張一鳴和陳林對方向的調(diào)整都堅持到了最后。結(jié)果證明也是對的。

張楠

抖音成長起來后，陳林淡出決策，抖音第一個產(chǎn)品經(jīng)理任力峰一直擔(dān)任產(chǎn)品負責(zé)人。張楠被內(nèi)部人形容為 " 大姐姐 "，尤其是在抖音極其年輕化的團隊中。她沒有陳林那么嚴厲，但是非常擅長整合資源配置。

到 2018 年年底，抖音和頭條，字節(jié)跳動集團兩大產(chǎn)品公司勢力成型，分屬抖音總裁張楠和今日頭條 CEO 陳林。他們是連通張一鳴和執(zhí)行的關(guān)鍵樞紐。他們同時，在張楠之下，原內(nèi)涵段子團隊、現(xiàn)皮皮蝦團隊向陳林匯報。除火山、faceu 相機和抖音外，字節(jié)跳動的大部分產(chǎn)品孵化集中在陳林體系內(nèi)，陳林手下還有穩(wěn)中求漲的今日頭條、微頭條、西瓜視頻等產(chǎn)品，以及新業(yè)務(wù)飛聊、多閃等。

同時，張一鳴還給了張利東和謝欣充分的權(quán)限去做自己部門的產(chǎn)品，懂車帝和 lark ——畢竟內(nèi)部沒有人比張更懂以商業(yè)化為目標的產(chǎn)品，也沒有人比搭建公司信息系統(tǒng)的 EE 部門更懂流程管理。

至此，字節(jié)跳動集團已經(jīng)形成了一盤棋局。這個象棋盤上，抖音和頭條是守將的仕、象，新產(chǎn)品是小步快跑的馬、卒，企業(yè)服務(wù)和 Tiktok 是長驅(qū)直入敵方地盤的車，還有一個叫 " 搜索 " 的炮臺直指對方后方。

張楠團隊的仕和兵，是更為年輕化、更強調(diào)產(chǎn)品、商業(yè)化、運營創(chuàng)新的團隊。一個明顯的標志是，在抖音業(yè)務(wù)增速放緩時，今年上半年 Musica.lly 創(chuàng)始人 Alex 開始負責(zé)產(chǎn)品，試圖從產(chǎn)品初心角度進行創(chuàng)新，指著全球化打。而陳林團隊的象和卒，依靠更為保守和和成型的頭條產(chǎn)品方法論，穩(wěn)扎國內(nèi)市場。

人才運轉(zhuǎn)機器

能讓上述一切靈活調(diào)配和發(fā)展空間成為可能的，是 HR 負責(zé)人華巍，也是字節(jié)公司組織和機制的建立者之一。

曾在鳳凰負責(zé)投資的華巍，因高層決策沒能投上頭條，當張一鳴發(fā)出邀請后，他立刻加入了頭條。他和張一鳴一樣，喜歡勤讀生物、物理相關(guān)書籍，與其保持密切地溝通，是內(nèi)部對張一鳴戰(zhàn)略思考最有影響的人之一。

華巍曾分享說，有一天他做夢，夢見自己有一種超能力——可以準確回答任何問題。他夢見張一鳴就坐在他身邊，夢里張一鳴問的是：宇宙的目的是什么?醒來之后華巍發(fā)了個朋友圈，張一鳴在下面留言說：你是不是嫌我平時問你太多問題了?

前期，華巍主導(dǎo)了大部分投資收購，如快看漫畫、東方 IC，是投資產(chǎn)品，更是投人。后期他專注組織和文化建設(shè)。

一位張一鳴的早期投資人說，張一鳴最大的弱點，就是糾結(jié)。在決策前，他會有一個長周期、反復(fù)變更的思考過程。而作為一個需要對內(nèi)對外、重新配置資源的 CEO 來說，他需要考慮的事情太多了。

華巍補上了他這塊短板——他比張一鳴更加極端：更理性、更不情緒化。他會把一切企業(yè)決策以經(jīng)濟學(xué)模型看待，在他腦中，公司制度設(shè)置、激勵機制都是一個龐雜的算法公式，甚至包括戰(zhàn)略。

" 他欣賞、信賴張一鳴。他的角色更像一位謀士，目標是輔佐——重要的不是君本身是誰，而是可以讓君可以成為誰。" 一位熟悉華巍的人說。這套管理體系，不僅是張一鳴的理想國，更是在華巍幫助下，將一個放大的自己，與自我精進的方法論，融入公司價值觀、文化中。

張一鳴曾說他的大部分決策基于科斯定理——在交易費用為零的情況下，不管權(quán)利如何進行初始配置，當事人之間的談判都會導(dǎo)致資源配置的帕雷托最優(yōu)。因此在一個組織內(nèi)，指誰上戰(zhàn)場反而不是那么重要的事。更關(guān)鍵的是要從組織角度，產(chǎn)權(quán)責(zé)任清晰、減少交易成本。這或許就是張一鳴和華巍構(gòu)建這套機制的邏輯。

2018 年，今日頭條公司更名為字節(jié)跳動

就像你無法定義硅谷文化是什么，你也無法定義頭條管理屬于什么類型。它階段性的學(xué)習(xí)了硅谷的先進公司制度：Neflix 的用人觀、亞馬遜的 Always day one、Facebook 的增長和收購招人、谷歌開放坦誠的工作方式 ... 但都帶有中國特色：中庸一點，集體主義一點。

強制大小周休息制是這個體質(zhì)的典型表現(xiàn)。它首先篩掉了一批個人原因難以保持創(chuàng)業(yè)精神的人，又以足夠多的加班激勵保證員工的戰(zhàn)斗力——每一周都比別人快 0.1%，滾雪球般地在互聯(lián)網(wǎng)快速競爭中帶來巨大勢能。

同時，若中層員工因此離開，基層員工也得以上升。但同時，大小周又保持寬松的請假制度，為員工留有自由的余地。

就像一個人，一生中要平衡各種矛盾，自我與集體、改變世界和實現(xiàn)夢想、想象力和執(zhí)行力、專注與靈活。一個張弛有度的體制也應(yīng)該是一個矛盾的綜合體——既要放大善的部分：好勝心、創(chuàng)造力、行動力，又要挾制惡的部分：惰性、缺乏耐心等，就像蹺蹺板上的平衡軸。包容是理解矛盾，保持多樣性的核心。

字節(jié)是開放的，在這個體量和規(guī)模上，CEO 每個雙月會公開分享答疑。這套機制被張一鳴稱為 " 充分 Context，少量 Control" 的管理模式。

這套模式的核心是：優(yōu)秀的人就是一臺分布式的處理器，不只是一個執(zhí)行者，每一臺分布式計算機都有判斷能力，都要聰明，因此需要掌握所有的上下文信息。但決策權(quán)最終還是落在負責(zé)人手中，什么時候做，什么時候砍。同時，在內(nèi)部競爭、內(nèi)部挖人的環(huán)節(jié)上，又比較謹慎;

張一鳴倡導(dǎo) " 與優(yōu)秀的人一起做有挑戰(zhàn)的事 "。字節(jié)沒有阿里 271 強制的辭退制度，更多的時候，拿到十幾個月甚至幾十個月年終激勵的人只占 10-20%，墊底的人不會辭退，只會薪酬不漲或者調(diào)低，更多的還是大鍋飯薪酬。

和外界理解相反，張一鳴是一個時間管理較差的 CEO，他認為睡覺是件枯燥的事，所以晚上不想睡，早上起不來。經(jīng)常睡過頭、遲到。在內(nèi)部張一鳴 Control 很少，也是因為他覺得控制是件很 boring 的事。

就像一款產(chǎn)品一樣，在字節(jié)跳動，每半年調(diào)整一次的管理模式，有多個工具貫穿其中。

一是拉開區(qū)分度的績效考核，從去年開始，已經(jīng)從分數(shù)刻度(1、2、3、4、5)，這次改成描述性刻度(FIMEO)，即 Failed、Improvement Needed、Meet Expectation/MeetExpectation-、Exceed Expectationexceed Expectation、Outstanding/Outstanding+。值得注意的是，全公司任何一個人都有評價另一個人的權(quán)限，這個人的上級能看到所有評價且糾偏。這避免了內(nèi)部派系斗爭和向上管理。

二是內(nèi)部溝通與效率工程，EE 部門建立內(nèi)部系統(tǒng)，涵蓋行政、財務(wù)、人力、OKR、任務(wù)管理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計等，將工作流程的各個方面產(chǎn)品化、機制化。今年推出的企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品 Lark，就是公司內(nèi)部的 IM 軟件走向市場。

在這樣的語境下，以結(jié)果為導(dǎo)向的評判體系才能帶來最高的效率——盡可能以目標為先，避免對事不對人，也避免組織內(nèi)部搭便車，出現(xiàn)迎合老板才是上升通道的腐化雛形。

共識是最大的激勵

阿里基于使命感和強價值觀而團結(jié)，騰訊基于開放文化和用戶產(chǎn)品成就而團結(jié)，還有一些公司基于利益和勝利團結(jié)，一些公司基于情懷和理想團結(jié)，而字節(jié)跳動是基于 " 優(yōu)秀 " 的共識。

這與包容文化并不矛盾。對共識中個人來說，優(yōu)秀是一個模糊于欲望和目標之間的追求。政治的生物基礎(chǔ)之一是：人天生追求的不只是物質(zhì)，還有承認。人的政治活動的大部分都已尋求承認為中心。即經(jīng)濟學(xué)家羅伯特 · 弗蘭克所稱的 " 地位性物品 "。

然而追求承認或地位的斗爭是零和博弈——一旦優(yōu)秀形成標準，標準就會帶來評價，評價就會帶來偏見。就像填錯了答案，這道題就得扣分——人之所以遵守規(guī)則，主要根植于感情，并不依靠理性的過程。而共識，就是一種強烈的情感連接。" 從張一鳴、張楠到陳林，整體的風(fēng)格都非常守規(guī)矩，這個規(guī)矩就是字面意思。" 一位前字節(jié)中層說。

張一鳴對突破極限的自我要求，在無形中影響了整個公司的價值觀判斷。

《活法》中說，以每天的全部精力投入工作，才是鍛煉靈魂、提升心性的 " 無上 " 修行。張一鳴曾說過，讓員工強制加班是中策，上策是主動、高效和投入地加班。這與他個人保持勤奮的習(xí)慣一致。

實業(yè)家、哲學(xué)家稻盛和夫

很多人信仰優(yōu)秀，信仰這套方法論。但公司里不是所有人都需要像一個商人一樣思考。一些人會質(zhì)疑其存在的公司意義、個人意義。

一個較為集中的點是，相比騰訊靠產(chǎn)品和直覺和對用戶的洞察，阿里則偏重宏大愿景和緊密的團隊關(guān)系，字節(jié)以數(shù)據(jù)驅(qū)動決策、以結(jié)果為導(dǎo)向的工作方法是多數(shù)公司最大的不同點。

但很多人會質(zhì)疑這背后的路徑依賴，和功利主義傾向，質(zhì)問頭條的使命感去了哪里?

測試、BI 的工具和方法論，是字節(jié)跳動領(lǐng)先行業(yè)的原因之一。但工具是中性的，若產(chǎn)品經(jīng)理失職，用工具替代創(chuàng)新和同理心，產(chǎn)品將缺乏生命力。在共識面前，挑戰(zhàn)的聲音反而更有價值，因為這代表了包容的文化和獨立的思考。

在對標小紅書的新項目 " 泡芙 " 第一次雙月會上，張一鳴基本只重復(fù)了一個問題：" 什么時候能超過小紅書?" 現(xiàn)場沒有人能給出一個確切的答案，因為產(chǎn)品尚未正式上線，還在規(guī)劃。

當張一鳴想 push 員工提高標準，帶來更創(chuàng)新的產(chǎn)品，他傾向于給一個看起來不切實際的目標，認為這會引導(dǎo)團隊提高標準，避免跟隨，穿過現(xiàn)象去思考本質(zhì)。

" 盡量不做別人已經(jīng)做好的事，不能比別人做得更好就不做，除非是業(yè)務(wù)防御關(guān)鍵點。" 張一鳴在 16 年《財經(jīng)》的采訪中說。但 GoGoKid、游戲、在線小說、泡芙等產(chǎn)品出現(xiàn)，這句話并不一定對。

" 保守 " 是張一鳴曾用來描述自己的話，他善于做基礎(chǔ)、定方向，但不善于搶奪，內(nèi)心瞻前顧后，因此被評價為 " 糾結(jié) "。如今來看，這種猶豫，逐漸被成功所帶來的自信所覆蓋，張一鳴侵略性的一面正逐漸被大家看到。

16 年的時候，某高管會對加入頭條的同學(xué)說，頭條一定會成為一家偉大的公司，顛覆百度。當 16 年頭條擴張業(yè)務(wù)時，人們可以理解為防御和排頭兵試錯，而今年，他說，頭條將成為一個偉大的商業(yè)公司。

偉大的商業(yè)公司，即如亞馬遜、阿里巴巴那樣，在所有賺錢的地方，以集團軍的方式去攻打，去開拓。而一個健康有效的系統(tǒng)就是這場世界大戰(zhàn)的航空母艦。

本文來源：晚點LatePost