有的人天生就是領(lǐng)導者，他們慷慨激昂，振臂一呼，便引人前赴后繼。

張一鳴則相反，對于一家 750 億美元、擁有 4 萬(wàn)員工公司的 CEO 來(lái)說(shuō)，他的人物顯得有些單薄，還有人會(huì )說(shuō)他無(wú)趣。過(guò)于平靜的表情、過(guò)于平和的話(huà)語(yǔ)，和過(guò)于平實(shí)的成長(cháng)軌跡。

對于他的評價(jià)，" 機器人 " 可能是最多的一個(gè)——他看起來(lái)是一個(gè)沒(méi)有感情的理性決策機器。不過(guò)這可能是個(gè)誤解。從結果上看，無(wú)論投資人、創(chuàng )業(yè)伙伴、還是如今的穩固的高層，他沒(méi)有任何不歡而散的故事，這都不是一個(gè)機器人型、低情商的領(lǐng)導人能夠做到的。

張一鳴受稻盛和夫的《活法》影響極深，即人的本質(zhì)就是要不斷精進(jìn)、修煉靈魂，努力工作是達到這個(gè)目標最好的最佳途徑。如今看來(lái)，他成功創(chuàng )造了三個(gè)產(chǎn)品，作為產(chǎn)品的今日頭條、作為公司的字節跳動(dòng)，和他自己。

在張一鳴的世界觀(guān)來(lái)看，一切都是可以學(xué)習和訓練的，包括演講、包括情商、包括成為一位優(yōu)秀的管理者。

方法論堅持久了，便成了人生觀(guān)。如果說(shuō)黃崢追求 0，即最本源的世界，那么張一鳴追求的就是莫比烏斯環(huán)——沒(méi)有邊界，即一個(gè)自我與世界的極限。

字節跳動(dòng) CEO 張一鳴

這構成了那個(gè)看起來(lái)毫無(wú)波瀾的張一鳴。如果情商分為兩個(gè)部分，處理與他人和自己的關(guān)系，那張一鳴擁有精準和敏銳的自我覺(jué)察能力。他希望與世界保持相對靜止——分清自己的欲望和目標，情緒與現實(shí);即所謂的延遲滿(mǎn)足感：情緒跳動(dòng)，思維就精準控制，擁抱惰性，人生也就失去了控制。

但是對于創(chuàng )始人來(lái)說(shuō)，如何融合和隔離自我價(jià)值觀(guān)與公司價(jià)值觀(guān)，是一件較為矛盾的事——創(chuàng )始人眼里的對和錯，不一定就是公司層面的是與非。而一個(gè)健康持續的制度，就像人一樣，需要包容矛盾，在灰度中處理各種它們——激進(jìn)和謹慎、開(kāi)放和保守、包容和底線(xiàn)。CEO 如果不能自我平衡，就會(huì )將這些矛盾在公司管理中無(wú)限放大。

張一鳴自稱(chēng)是一個(gè)相對保守的人，而大家看到的字節正逐漸以 " 激進(jìn)打法 " 形成自我風(fēng)格————作為一家創(chuàng )業(yè)公司不留利潤地增長(cháng)和擴張，成立 7 年便橫跨海內外多個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)。張一鳴的正展現出其追求極限、擴張本能的一面。

而在這種自我覺(jué)察和公司修正的過(guò)程中，張一鳴的招人、用人是一個(gè)典型的切面——能看到他如何為自己補上短板，如何用機制和組織，為自我和公司糾偏。

頭條第一 HR

今日頭條成立時(shí)，近 7 年、4 次創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷并沒(méi)有將張一鳴塑造成一個(gè)足夠成熟、全面的 CEO，研發(fā)、產(chǎn)品端之外，張一鳴需要去找專(zhuān)業(yè)的人。

在 15 年以前，業(yè)務(wù)發(fā)展早期，張一鳴招人、用人的主要邏輯在于：補業(yè)務(wù)短板，同時(shí)，像投資一個(gè)早期創(chuàng )業(yè)者一樣去招人。從 2010 年開(kāi)始，他就在 QQ、微博、文件夾里列了個(gè) " 可招對象 " 的分組，早期前臺都他親自面試。

在行業(yè)內對頭條認知最薄弱、也是百度最興盛的這個(gè)時(shí)期，張一鳴已經(jīng)招到了未來(lái)字節跳動(dòng)核心高管團隊，一群能力遠超公司發(fā)展階段的人——負責廣告業(yè)務(wù)的 " 財神爺 " 合伙人張利東，HR 負責人華巍，技術(shù)負責人楊震原，現今日頭條 CEO 陳林，抖音 CEO 張楠，同時(shí)期還有前新浪副總裁趙添。

(2014 年參加活動(dòng)的張一鳴)

張一鳴將自己訓練成頭條第一 HR。2013 年，在同一家咖啡館，橫跨幾個(gè)月的時(shí)間，張一鳴反復約見(jiàn)了趙添三次，終于將她從新浪挖走。

就像 2013 年張利東最初見(jiàn)到他的感受：沒(méi)有猶豫——張一鳴給這個(gè)做了十多年廣告的老媒體人，用一塊黑板清晰解剖了移動(dòng)廣告時(shí)代的脈絡(luò )。而在一個(gè)產(chǎn)品還只有幾百萬(wàn)日活的時(shí)候，他就開(kāi)始重金挖人，建立銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。

張一鳴不全按經(jīng)驗招人，而是按所謂 " 優(yōu)秀 " 的特質(zhì)——在今日頭條發(fā)展早期，主要集中在 " 創(chuàng )業(yè)精神 " 上。但在一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)口必談創(chuàng )業(yè)的環(huán)境里，這個(gè)詞的定義應該極為謹慎。

很難想象一個(gè)創(chuàng )業(yè)早期的產(chǎn)品公司，會(huì )投入大量資源去收購創(chuàng )業(yè)公司。

公司成立不到兩個(gè)月，就收了一個(gè)做漂流瓶和天氣應用的小團隊，陳林就是成員之一。2013 年，張楠創(chuàng )建的圖片分享交流社區圖吧也被收購，此后開(kāi)始負責內涵段子。后期的郭列、Musical.ly 創(chuàng )始人 Alex 等人也是如此進(jìn)入頭條。這是非常典型的 Facebook" 收購代招人 " 的做法，在投資投資第一步，就會(huì )問(wèn)團隊，有沒(méi)有興趣加入頭條。

張一鳴傾向有過(guò)創(chuàng )業(yè)動(dòng)作的人，這是勤奮、開(kāi)放、有學(xué)習能力的表現之一。但從另一個(gè)角度來(lái)看，創(chuàng )業(yè)者往往天生具有領(lǐng)導精神，和近乎叛逆的獨立思考能力——讓創(chuàng )始人為創(chuàng )始人工作，就像一架飛機的兩翼——前者不服，后者不包容，這架飛機都飛不起來(lái)。

在差不多同一時(shí)期，另一個(gè)產(chǎn)品獨角獸公司創(chuàng )始人，曾對招人充滿(mǎn)矛盾，他說(shuō)：" 真正牛逼的人不會(huì )為你打工。"

張一鳴試圖突破技術(shù)型 CEO 的瓶頸，曾這樣訓練自己的同理心：從產(chǎn)品視角出發(fā)，走在路上會(huì )去觀(guān)察周?chē)腥说膭?dòng)作和表情，推測他們的優(yōu)點(diǎn);從 HR 視角出發(fā)，去酒店大堂也會(huì )環(huán)顧，看哪些人適合招到頭條來(lái)。在他看來(lái)，多數事情，在不斷訓練以前，不足以談天賦。

張一鳴常年有意走樓梯，以此鍛煉意志、不偷懶。九年前，張一鳴發(fā)布了一條微博——放假期間世界杯我一場(chǎng)都沒(méi)看，我看了兩本書(shū)?？駳g是一群人的孤獨，孤獨是一個(gè)人的狂歡。獨立很重要，盲從浪費時(shí)間。

這像是一個(gè)三好學(xué)生的標準發(fā)言，這些細節在生活上可能難免讓人乏味，但作為共事者，事事精進(jìn)反而是種具有激勵性的習慣，或許更能獲得優(yōu)秀人才的認同。

這或許是為什么 2014 年，百度搜索部副總監、后負責廣告和推薦兩大核心系統的楊震原、新浪門(mén)戶(hù)副主編趙添加入頭條后，都有一批各自的核心骨干跟隨加入。認同感組成了張一鳴在此階段最核心的競爭力。

2016 年后高管團隊穩固后，張一鳴高調招人的背后，更多是基于新戰略分支—— 2016 年加入的柳甄，是字節國際化戰略的標志;2018 年加入的谷文棟，之前是宜信大數據創(chuàng )新中心副總經(jīng)理，預示著(zhù)字節在金融科技領(lǐng)域的嘗試。

隨著(zhù)公司業(yè)務(wù)線(xiàn)進(jìn)展，張一鳴的用人節奏也在調整，一個(gè)典型的例子是趙添。她是在 2014 到 2016 年，打破頭條內容版權困境，一手建立內容運營(yíng)體系的功臣。

在頭條號生態(tài)建立后，趙添在 2017 年底開(kāi)始淡出運營(yíng)條線(xiàn)，從與陳林平級到向陳林匯報。她出身門(mén)戶(hù)，擅長(cháng)門(mén)戶(hù)指哪兒打哪兒，拓展能力較強，因此開(kāi)始負責老產(chǎn)品的市場(chǎng)和 BD，未來(lái)也將拓展到重要新業(yè)務(wù)上。

兩大產(chǎn)品體系領(lǐng)導人

定方向、派人、調資源，張一鳴一直在成功產(chǎn)品名字之外，但又在所有產(chǎn)品影子之內。字節實(shí)際上并不是一個(gè)委員會(huì )制集體決策的公司，張一鳴的用人意志體現在產(chǎn)品成長(cháng)的每一個(gè)階段。

2018 年字節跳動(dòng)在內部提出類(lèi)似 " 全面開(kāi)花 " 產(chǎn)品戰略，從女性社區、教育、小說(shuō)、社交都重金試了一遍。但只有個(gè)別項目存活了下來(lái)——這不免讓行業(yè)有些失望——新產(chǎn)品市場(chǎng)越是走入頹勢，人們越是渴望在行業(yè)領(lǐng)導者身上看到奇跡。

唯一幾款增勢還不錯的項目，Lark 歸屬 EE 謝欣，懂車(chē)帝歸屬張利東的商業(yè)化團隊，更多產(chǎn)品孵化于今日頭條負責人陳林團隊，以短暫嘗試告終。

陳林在內部評價(jià)并不統一，有人認為他是帶著(zhù)今日頭條從 0 到 100 的功臣，是張一鳴執行方面優(yōu)秀的搭檔;還有一些人并不完全認可他的產(chǎn)品能力，以及張一鳴之外、戰略方向的把控力，挑戰點(diǎn)之一就是，今日頭條之外他少有建樹(shù)。

而這個(gè)時(shí)候，陳林接替張一鳴成為了今日頭條 CEO。" 張一鳴非常信任陳林。同時(shí)，字節跳動(dòng)已經(jīng)開(kāi)始集團化，張一鳴和今日頭條產(chǎn)品系列中間應該有一個(gè)更清晰的間隔。" 一位熟悉字節跳動(dòng)的業(yè)內人士告訴我。

陳林

陳林是張一鳴的老戰友，在公司成立不到兩個(gè)月的時(shí)候收購加入。工號 12，擅長(cháng)產(chǎn)品設計，研發(fā)出身，在頭條完成了從 ios 研發(fā)到產(chǎn)品經(jīng)理的轉型。

張一鳴和陳林共同定了很多產(chǎn)品的方向，但兩個(gè)人的風(fēng)格不同。

張一鳴開(kāi)會(huì )時(shí)，拋出無(wú)數的 "why" 和 "when"，比如 " 為什么是這個(gè)數?" 而很少過(guò)問(wèn) "how"，字節跳動(dòng)雙月會(huì )往往是最挑戰產(chǎn)品組們的時(shí)刻之一，因為這往往變成 ceo 的提問(wèn)大會(huì )。

而陳林會(huì )更加關(guān)注數據細節，他過(guò)產(chǎn)品方案的細節，會(huì )一遍一遍反復使用挑問(wèn)題。張一鳴對他的評價(jià)是，他更細膩，直覺(jué)和同理心更強。

陳林升任今日頭條 CEO，無(wú)疑從結果上肯定了其對張一鳴產(chǎn)品細節把控的半徑，或許也是對頭條系風(fēng)格打法的認可。

張楠則是另一種成長(cháng)路徑。在抖音火山起來(lái)之前，張楠已經(jīng)有過(guò)多年互聯(lián)網(wǎng)運營(yíng)經(jīng)驗。被頭條收購加入后，負責的內涵段子一直處于元老、但邊緣產(chǎn)品的角色。她對于 ugc 社區產(chǎn)品有著(zhù)比較深的理解，運營(yíng)在其中扮演關(guān)鍵的角色。" 社區需要養。" 一位前頭條中層告訴我，這是張楠對他說(shuō)過(guò)最有價(jià)值的一句話(huà)，這和跟頭條系的打法不完全相同。

因此在短視頻戰略落地時(shí)，張一鳴選擇了張楠的互娛。在抖音冷啟動(dòng)中，張楠帶領(lǐng)的藝術(shù)院校的學(xué)生的運營(yíng)活動(dòng)功不可沒(méi)。值得注意的是，陳林也是這個(gè)過(guò)程積極的參與者，張一鳴更是調配資源支持的主要角色。在產(chǎn)品推進(jìn)困難的時(shí)候，火山從最初快手直播的打法扭轉成為 ugc 補貼打法，抖音從復制 musically 到運營(yíng)驅動(dòng)的爆發(fā)式成長(cháng)，張一鳴和陳林對方向的調整都堅持到了最后。結果證明也是對的。

張楠

抖音成長(cháng)起來(lái)后，陳林淡出決策，抖音第一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理任力峰一直擔任產(chǎn)品負責人。張楠被內部人形容為 " 大姐姐 "，尤其是在抖音極其年輕化的團隊中。她沒(méi)有陳林那么嚴厲，但是非常擅長(cháng)整合資源配置。

到 2018 年年底，抖音和頭條，字節跳動(dòng)集團兩大產(chǎn)品公司勢力成型，分屬抖音總裁張楠和今日頭條 CEO 陳林。他們是連通張一鳴和執行的關(guān)鍵樞紐。他們同時(shí)，在張楠之下，原內涵段子團隊、現皮皮蝦團隊向陳林匯報。除火山、faceu 相機和抖音外，字節跳動(dòng)的大部分產(chǎn)品孵化集中在陳林體系內，陳林手下還有穩中求漲的今日頭條、微頭條、西瓜視頻等產(chǎn)品，以及新業(yè)務(wù)飛聊、多閃等。

同時(shí)，張一鳴還給了張利東和謝欣充分的權限去做自己部門(mén)的產(chǎn)品，懂車(chē)帝和 lark ——畢竟內部沒(méi)有人比張更懂以商業(yè)化為目標的產(chǎn)品，也沒(méi)有人比搭建公司信息系統的 EE 部門(mén)更懂流程管理。

至此，字節跳動(dòng)集團已經(jīng)形成了一盤(pán)棋局。這個(gè)象棋盤(pán)上，抖音和頭條是守將的仕、象，新產(chǎn)品是小步快跑的馬、卒，企業(yè)服務(wù)和 Tiktok 是長(cháng)驅直入敵方地盤(pán)的車(chē)，還有一個(gè)叫 " 搜索 " 的炮臺直指對方后方。

張楠團隊的仕和兵，是更為年輕化、更強調產(chǎn)品、商業(yè)化、運營(yíng)創(chuàng )新的團隊。一個(gè)明顯的標志是，在抖音業(yè)務(wù)增速放緩時(shí)，今年上半年 Musica.lly 創(chuàng )始人 Alex 開(kāi)始負責產(chǎn)品，試圖從產(chǎn)品初心角度進(jìn)行創(chuàng )新，指著(zhù)全球化打。而陳林團隊的象和卒，依靠更為保守和和成型的頭條產(chǎn)品方法論，穩扎國內市場(chǎng)。

人才運轉機器

能讓上述一切靈活調配和發(fā)展空間成為可能的，是 HR 負責人華巍，也是字節公司組織和機制的建立者之一。

曾在鳳凰負責投資的華巍，因高層決策沒(méi)能投上頭條，當張一鳴發(fā)出邀請后，他立刻加入了頭條。他和張一鳴一樣，喜歡勤讀生物、物理相關(guān)書(shū)籍，與其保持密切地溝通，是內部對張一鳴戰略思考最有影響的人之一。

華巍曾分享說(shuō)，有一天他做夢(mèng)，夢(mèng)見(jiàn)自己有一種超能力——可以準確回答任何問(wèn)題。他夢(mèng)見(jiàn)張一鳴就坐在他身邊，夢(mèng)里張一鳴問(wèn)的是：宇宙的目的是什么?醒來(lái)之后華巍發(fā)了個(gè)朋友圈，張一鳴在下面留言說(shuō)：你是不是嫌我平時(shí)問(wèn)你太多問(wèn)題了?

前期，華巍主導了大部分投資收購，如快看漫畫(huà)、東方 IC，是投資產(chǎn)品，更是投人。后期他專(zhuān)注組織和文化建設。

一位張一鳴的早期投資人說(shuō)，張一鳴最大的弱點(diǎn)，就是糾結。在決策前，他會(huì )有一個(gè)長(cháng)周期、反復變更的思考過(guò)程。而作為一個(gè)需要對內對外、重新配置資源的 CEO 來(lái)說(shuō)，他需要考慮的事情太多了。

華巍補上了他這塊短板——他比張一鳴更加極端：更理性、更不情緒化。他會(huì )把一切企業(yè)決策以經(jīng)濟學(xué)模型看待，在他腦中，公司制度設置、激勵機制都是一個(gè)龐雜的算法公式，甚至包括戰略。

" 他欣賞、信賴(lài)張一鳴。他的角色更像一位謀士，目標是輔佐——重要的不是君本身是誰(shuí)，而是可以讓君可以成為誰(shuí)。" 一位熟悉華巍的人說(shuō)。這套管理體系，不僅是張一鳴的理想國，更是在華巍幫助下，將一個(gè)放大的自己，與自我精進(jìn)的方法論，融入公司價(jià)值觀(guān)、文化中。

張一鳴曾說(shuō)他的大部分決策基于科斯定理——在交易費用為零的情況下，不管權利如何進(jìn)行初始配置，當事人之間的談判都會(huì )導致資源配置的帕雷托最優(yōu)。因此在一個(gè)組織內，指誰(shuí)上戰場(chǎng)反而不是那么重要的事。更關(guān)鍵的是要從組織角度，產(chǎn)權責任清晰、減少交易成本。這或許就是張一鳴和華巍構建這套機制的邏輯。

2018 年，今日頭條公司更名為字節跳動(dòng)

就像你無(wú)法定義硅谷文化是什么，你也無(wú)法定義頭條管理屬于什么類(lèi)型。它階段性的學(xué)習了硅谷的先進(jìn)公司制度：Neflix 的用人觀(guān)、亞馬遜的 Always day one、Facebook 的增長(cháng)和收購招人、谷歌開(kāi)放坦誠的工作方式 ... 但都帶有中國特色：中庸一點(diǎn)，集體主義一點(diǎn)。

強制大小周休息制是這個(gè)體質(zhì)的典型表現。它首先篩掉了一批個(gè)人原因難以保持創(chuàng )業(yè)精神的人，又以足夠多的加班激勵保證員工的戰斗力——每一周都比別人快 0.1%，滾雪球般地在互聯(lián)網(wǎng)快速競爭中帶來(lái)巨大勢能。

同時(shí)，若中層員工因此離開(kāi)，基層員工也得以上升。但同時(shí)，大小周又保持寬松的請假制度，為員工留有自由的余地。

就像一個(gè)人，一生中要平衡各種矛盾，自我與集體、改變世界和實(shí)現夢(mèng)想、想象力和執行力、專(zhuān)注與靈活。一個(gè)張弛有度的體制也應該是一個(gè)矛盾的綜合體——既要放大善的部分：好勝心、創(chuàng )造力、行動(dòng)力，又要挾制惡的部分：惰性、缺乏耐心等，就像蹺蹺板上的平衡軸。包容是理解矛盾，保持多樣性的核心。

字節是開(kāi)放的，在這個(gè)體量和規模上，CEO 每個(gè)雙月會(huì )公開(kāi)分享答疑。這套機制被張一鳴稱(chēng)為 " 充分 Context，少量 Control" 的管理模式。

這套模式的核心是：優(yōu)秀的人就是一臺分布式的處理器，不只是一個(gè)執行者，每一臺分布式計算機都有判斷能力，都要聰明，因此需要掌握所有的上下文信息。但決策權最終還是落在負責人手中，什么時(shí)候做，什么時(shí)候砍。同時(shí)，在內部競爭、內部挖人的環(huán)節上，又比較謹慎;

張一鳴倡導 " 與優(yōu)秀的人一起做有挑戰的事 "。字節沒(méi)有阿里 271 強制的辭退制度，更多的時(shí)候，拿到十幾個(gè)月甚至幾十個(gè)月年終激勵的人只占 10-20%，墊底的人不會(huì )辭退，只會(huì )薪酬不漲或者調低，更多的還是大鍋飯薪酬。

和外界理解相反，張一鳴是一個(gè)時(shí)間管理較差的 CEO，他認為睡覺(jué)是件枯燥的事，所以晚上不想睡，早上起不來(lái)。經(jīng)常睡過(guò)頭、遲到。在內部張一鳴 Control 很少，也是因為他覺(jué)得控制是件很 boring 的事。

就像一款產(chǎn)品一樣，在字節跳動(dòng)，每半年調整一次的管理模式，有多個(gè)工具貫穿其中。

一是拉開(kāi)區分度的績(jì)效考核，從去年開(kāi)始，已經(jīng)從分數刻度(1、2、3、4、5)，這次改成描述性刻度(FIMEO)，即 Failed、Improvement Needed、Meet Expectation/MeetExpectation-、Exceed Expectationexceed Expectation、Outstanding/Outstanding+。值得注意的是，全公司任何一個(gè)人都有評價(jià)另一個(gè)人的權限，這個(gè)人的上級能看到所有評價(jià)且糾偏。這避免了內部派系斗爭和向上管理。

二是內部溝通與效率工程，EE 部門(mén)建立內部系統，涵蓋行政、財務(wù)、人力、OKR、任務(wù)管理、數據統計等，將工作流程的各個(gè)方面產(chǎn)品化、機制化。今年推出的企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品 Lark，就是公司內部的 IM 軟件走向市場(chǎng)。

在這樣的語(yǔ)境下，以結果為導向的評判體系才能帶來(lái)最高的效率——盡可能以目標為先，避免對事不對人，也避免組織內部搭便車(chē)，出現迎合老板才是上升通道的腐化雛形。

共識是最大的激勵

阿里基于使命感和強價(jià)值觀(guān)而團結，騰訊基于開(kāi)放文化和用戶(hù)產(chǎn)品成就而團結，還有一些公司基于利益和勝利團結，一些公司基于情懷和理想團結，而字節跳動(dòng)是基于 " 優(yōu)秀 " 的共識。

這與包容文化并不矛盾。對共識中個(gè)人來(lái)說(shuō)，優(yōu)秀是一個(gè)模糊于欲望和目標之間的追求。政治的生物基礎之一是：人天生追求的不只是物質(zhì)，還有承認。人的政治活動(dòng)的大部分都已尋求承認為中心。即經(jīng)濟學(xué)家羅伯特 · 弗蘭克所稱(chēng)的 " 地位性物品 "。

然而追求承認或地位的斗爭是零和博弈——一旦優(yōu)秀形成標準，標準就會(huì )帶來(lái)評價(jià)，評價(jià)就會(huì )帶來(lái)偏見(jiàn)。就像填錯了答案，這道題就得扣分——人之所以遵守規則，主要根植于感情，并不依靠理性的過(guò)程。而共識，就是一種強烈的情感連接。" 從張一鳴、張楠到陳林，整體的風(fēng)格都非常守規矩，這個(gè)規矩就是字面意思。" 一位前字節中層說(shuō)。

張一鳴對突破極限的自我要求，在無(wú)形中影響了整個(gè)公司的價(jià)值觀(guān)判斷。

《活法》中說(shuō)，以每天的全部精力投入工作，才是鍛煉靈魂、提升心性的 " 無(wú)上 " 修行。張一鳴曾說(shuō)過(guò)，讓員工強制加班是中策，上策是主動(dòng)、高效和投入地加班。這與他個(gè)人保持勤奮的習慣一致。

實(shí)業(yè)家、哲學(xué)家稻盛和夫

很多人信仰優(yōu)秀，信仰這套方法論。但公司里不是所有人都需要像一個(gè)商人一樣思考。一些人會(huì )質(zhì)疑其存在的公司意義、個(gè)人意義。

一個(gè)較為集中的點(diǎn)是，相比騰訊靠產(chǎn)品和直覺(jué)和對用戶(hù)的洞察，阿里則偏重宏大愿景和緊密的團隊關(guān)系，字節以數據驅動(dòng)決策、以結果為導向的工作方法是多數公司最大的不同點(diǎn)。

但很多人會(huì )質(zhì)疑這背后的路徑依賴(lài)，和功利主義傾向，質(zhì)問(wèn)頭條的使命感去了哪里?

測試、BI 的工具和方法論，是字節跳動(dòng)領(lǐng)先行業(yè)的原因之一。但工具是中性的，若產(chǎn)品經(jīng)理失職，用工具替代創(chuàng )新和同理心，產(chǎn)品將缺乏生命力。在共識面前，挑戰的聲音反而更有價(jià)值，因為這代表了包容的文化和獨立的思考。

在對標小紅書(shū)的新項目 " 泡芙 " 第一次雙月會(huì )上，張一鳴基本只重復了一個(gè)問(wèn)題：" 什么時(shí)候能超過(guò)小紅書(shū)?" 現場(chǎng)沒(méi)有人能給出一個(gè)確切的答案，因為產(chǎn)品尚未正式上線(xiàn)，還在規劃。

當張一鳴想 push 員工提高標準，帶來(lái)更創(chuàng )新的產(chǎn)品，他傾向于給一個(gè)看起來(lái)不切實(shí)際的目標，認為這會(huì )引導團隊提高標準，避免跟隨，穿過(guò)現象去思考本質(zhì)。

" 盡量不做別人已經(jīng)做好的事，不能比別人做得更好就不做，除非是業(yè)務(wù)防御關(guān)鍵點(diǎn)。" 張一鳴在 16 年《財經(jīng)》的采訪(fǎng)中說(shuō)。但 GoGoKid、游戲、在線(xiàn)小說(shuō)、泡芙等產(chǎn)品出現，這句話(huà)并不一定對。

" 保守 " 是張一鳴曾用來(lái)描述自己的話(huà)，他善于做基礎、定方向，但不善于搶奪，內心瞻前顧后，因此被評價(jià)為 " 糾結 "。如今來(lái)看，這種猶豫，逐漸被成功所帶來(lái)的自信所覆蓋，張一鳴侵略性的一面正逐漸被大家看到。

16 年的時(shí)候，某高管會(huì )對加入頭條的同學(xué)說(shuō)，頭條一定會(huì )成為一家偉大的公司，顛覆百度。當 16 年頭條擴張業(yè)務(wù)時(shí)，人們可以理解為防御和排頭兵試錯，而今年，他說(shuō)，頭條將成為一個(gè)偉大的商業(yè)公司。

偉大的商業(yè)公司，即如亞馬遜、阿里巴巴那樣，在所有賺錢(qián)的地方，以集團軍的方式去攻打，去開(kāi)拓。而一個(gè)健康有效的系統就是這場(chǎng)世界大戰的航空母艦。

本文來(lái)源：晚點(diǎn)LatePost