6月13日，美團宣布品牌變色，從此前的藍色變?yōu)辄S色。

除線上App將變更為黃色外，美團的線下觸點和交互入口未來也將整體變?yōu)辄S色，包括單車、充電寶、收款碼、POS機、收款盒等等。

Logo從藍色變成黃色，這對王興來說不僅是創(chuàng)立美團以來的第一次，也可能是自其創(chuàng)業(yè)以來的第一次：從當年的校內(nèi)網(wǎng)到飯否再到美團，王興的每次創(chuàng)業(yè)幾乎都是以藍色為Logo底色。不得不說，這些年王興對藍色是真愛。

但時代在變。中國互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)從上半場過渡到下半場，流量紅利期轉(zhuǎn)為流量整合期，如何把存量市場的流量盤活、用好，就成了勝負手。

截至到今年3月31日，美團年度交易用戶達到4.12億，過去一年每個用戶在美團點評平臺上的交易次數(shù)將近25筆，而截至到2018年3月31日的年度交易筆數(shù)為20。也就是說，每個用戶的年度交易筆數(shù)一年之內(nèi)增長了近25%。

與此同時，根據(jù)CNNIC今年2月底發(fā)布的《中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展狀況統(tǒng)計報告》，2018年相對2017年中國網(wǎng)民增速僅為3.8%。

這意味什么呢?美團外部市場的增量空間在變小，而內(nèi)部存量的活躍度在大幅增加。對于電商類交易平臺而言，用戶數(shù)只是基數(shù)，交易量才是關(guān)鍵?；鶖?shù)再大，沒有可靠的復購率也是鏡花水月。

我相信美團單個用戶年度交易筆數(shù)的增加絕不是外賣叫的越來越多，而是美團不僅僅有外賣。幾年前王興說比起邊界，更關(guān)注美團的內(nèi)涵。當時圍繞美團業(yè)務(wù)多元化的爭論很多，核心在于互聯(lián)網(wǎng)公司該不該同時做很多業(yè)務(wù)。

外賣是美團繼團購之后的一次重大業(yè)務(wù)擴張，顯然是成功的。但外賣與團購的邏輯是反的，外賣是到家，團購是到店;團購是用一種比較輕的方式實現(xiàn)了線上和線下的對接，外賣則是用一種相對較重的方式實現(xiàn)了線上和線下的對接。

但外賣的意義不止于此。它重構(gòu)了用戶與商家、線上流量與線下品牌的關(guān)系，特別是讓商家與用戶對美團這種新型互聯(lián)網(wǎng)公司的認知更加具象、立體、可觸達，美團不再僅僅是一家流量轉(zhuǎn)換平臺，而是一種新型服務(wù)平臺。

王興曾提出過“四縱三橫”的概念，他把中國互聯(lián)網(wǎng)公司分為三類，第一類以BAT為代表，第二類以當年的Web2.0公司為代表，比如人人網(wǎng)、開心網(wǎng)以及后來的微博，第三類他沒有給出具體的公司，但毫無疑問，美團屬于這一類。

在搞清美團到底是什么之前，首先需要知道美團不是什么。某種程度上，美團既不像傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司，也不像傳統(tǒng)商業(yè)實體。

當年BAT的崛起，是因為滿足并壟斷了互聯(lián)網(wǎng)用戶的基本需求，即資訊、社交、電商，其商業(yè)模式完全是建立在線上流量的閉環(huán)。但美團的商業(yè)模式不僅僅需要線上流量，更需要借助線下服務(wù)完成最后的履約，線下服務(wù)在整個商業(yè)模式中的作用甚至更重要。

與此同時，美團相比傳統(tǒng)企業(yè)又具有極強的流量轉(zhuǎn)化能力。舉個例子，很多傳統(tǒng)品牌在線下投放廣告，用戶看過之后就走了，轉(zhuǎn)化率很低。而美團的每一輛單車、每一個騎手、每一臺POS機、每一個收款盒……既是展示廣告位，也是線下流量的來源。

以后再看到帶有美團Logo的介質(zhì)的時候，只要拿出app來掃一下，就能讓線下的廣告變成一次交互，產(chǎn)生一個流量，完成一次新用戶獲取。線下給線上導流，從某種意義上說，美團正在經(jīng)歷“逆生長”。

無論是與傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司相比，還是與傳統(tǒng)企業(yè)相比，美團同時具有線上和線下流量、線上和線下品牌。借助統(tǒng)一Logo顏色讓這四種勢能產(chǎn)生協(xié)同效應，要比業(yè)務(wù)之間單純地導流更有意義。

對于很多互聯(lián)網(wǎng)公司來說，互聯(lián)網(wǎng)上半場拼的是流量，下半場拼的是服務(wù)。所謂讓用戶“吃得更好、生活更好”，前提是美團要服務(wù)得更好。

過去幾年，身著“黃馬甲”的美團外賣騎手成為大街小巷的一支流動風景線，美團的護城河正是數(shù)十萬騎手一單一單履約服務(wù)送出來的。

這次美團各業(yè)務(wù)、各產(chǎn)品Logo顏色變黃，表面上看是品牌識別度的統(tǒng)一，其實是服務(wù)邏輯的統(tǒng)一。將來一個用戶無論是叫外賣，還是打車去餐館吃飯，或者出了地鐵騎單車，還是在餐館吃完飯結(jié)賬，看見黃色就是美團，看見美團就是黃色。圍繞“吃得更好，生活更好”，美團其實在做基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商。

當很多互聯(lián)網(wǎng)公司為互聯(lián)網(wǎng)下半場流量枯竭而焦慮的時候，美團通過打通業(yè)務(wù)邏輯進而打通服務(wù)邏輯，把用戶的碎片化需求整合起來，這就不是簡單的流量思維了。過去一年美團單個用戶年度交易筆數(shù)的大幅增加，也正源于此。

質(zhì)變正在發(fā)生在美團身上。從增量市場到存量市場、從單向度服務(wù)用戶到多維度服務(wù)用戶、從傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司到新型互聯(lián)網(wǎng)公司……美團不僅再重新定義自己，也在重新定義未來。

再加上王興、王慧文們才剛剛40歲，這正是男人創(chuàng)業(yè)精力和經(jīng)驗最豐富的年紀。這次統(tǒng)一Logo顏色，也標志著折騰了十幾年的創(chuàng)業(yè)少年們，終于完成了成人禮。

美團始于團購，而團購模式始于美國。王興之前的幾次創(chuàng)業(yè)，都被媒體視作Copy to China模式的集大成者，包括美團也被看做是模仿Groupon。

但經(jīng)過上半場的一路廝殺，美團在下半場呈現(xiàn)出了既在美國找不到對標，又沒有中國對標的新物種特征。這就是逆生長吧。

本文來源：接招