任何可以通過統(tǒng)計模型做出的決策，都不是企業(yè)家的職能，只是日常管理工作。

企業(yè)家和管理者之間有什么差別？簡單說就是他們制定決策所基于的知識不太一樣。企業(yè)家決策主要靠軟知識，管理者決策主要靠硬知識。

經(jīng)濟(jì)學(xué)和大部分管理學(xué)里討論的決策都是基于硬知識的決策：給定目標(biāo)和可選手段，如何選擇特定的手段滿足給定的目標(biāo)。這跟真正的企業(yè)家決策相距甚遠(yuǎn)。真正企業(yè)家的決策不是來選擇手段滿足給定目標(biāo)，而是尋找可選擇的目標(biāo)和手段本身。

企業(yè)家精神的高低很大程度上取決于這些選擇能力的高低。換句話，管理者是使用工具，企業(yè)家是創(chuàng)造工具。管理者是實現(xiàn)目標(biāo)，企業(yè)家是創(chuàng)造目標(biāo)。

從決策的角度講，如果手段和目標(biāo)是給定的，并且是相同的，那么在同樣的數(shù)據(jù)下，所有理性人都會做出相同的選擇。就像我們考試，給定條件，每道題目的標(biāo)準(zhǔn)答案只有一個，如果你跟別人給出的答案不一樣，或者是你錯了，或者是別人錯了。但企業(yè)家決策時，恰恰是同樣的數(shù)據(jù)和硬知識，不同人做出選擇完全不一樣，你不能說誰對誰錯，甚至多數(shù)人覺得對的，反而是錯的。

為什么？因為企業(yè)家決策不僅取決于數(shù)據(jù)、硬的知識，更依賴于默性知識，個人對市場前景、技術(shù)前景和資源可獲得性的想象力、感知、判斷力，而判斷力不是計算出來的。企業(yè)家決策類似于科學(xué)家的發(fā)現(xiàn)，不同于所謂的“科學(xué)決策”！

企業(yè)家精神是超越數(shù)據(jù)的。硬知識和數(shù)據(jù)盡管對企業(yè)家非常有用，但這些數(shù)據(jù)誰都可以得到，真正的企業(yè)家精神一定是超越這些知識和數(shù)據(jù)的，也超越我們現(xiàn)在講的大數(shù)據(jù)。企業(yè)家必須看到這些知識和數(shù)據(jù)背后的、一般人看不到的東西，而且不同企業(yè)家看到的東西可能完全不同。

傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為市場的主要功能是配置稀缺資源，假定資源、技術(shù)和偏好給定，然后根據(jù)目標(biāo)去選擇手段。實際上，市場真正最重要的功能不是配置資源，而是改變資源，用新技術(shù)、新產(chǎn)品、新組織形式來改變資源的可用程度，甚至獲得全新的資源。這些改變就是我們講的創(chuàng)新，社會的進(jìn)步很大程度上是企業(yè)家創(chuàng)新帶來的。

就創(chuàng)新而言，數(shù)據(jù)能提供的幫助是非常有限的。汽車出現(xiàn)之前有郵政馬車，有關(guān)郵政馬車運輸業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)無法幫助卡爾·本茨、戴姆勒和邁巴赫去發(fā)明汽車，否則，發(fā)明汽車的就應(yīng)該是馬車夫，而不是卡爾·本茨、戴姆勒和邁巴赫。比爾·蓋茨創(chuàng)造軟件產(chǎn)業(yè)，也不是基于已有的計算機(jī)數(shù)據(jù)，否則，創(chuàng)造軟件產(chǎn)業(yè)的應(yīng)該是 IBM，不是比爾·蓋茨。同樣，電信數(shù)據(jù)也不可能告訴馬化騰去創(chuàng)造微信，否則發(fā)明微信的就應(yīng)該是中國移動公司而不是騰訊公司。

企業(yè)家的決策一定是超越數(shù)據(jù)的。

1945 年 IBM 推出第一臺商用計算機(jī)以后，計算機(jī)經(jīng)歷了大型計算機(jī)、微型計算機(jī)、個人臺式機(jī)、筆記本電腦、平板電腦再到智能手機(jī)的多次顛覆式創(chuàng)新。但每一次的顛覆者都不是原來的計算機(jī)廠家。大型機(jī)的壟斷者 IBM 錯失了微型計算機(jī)市場；沒有一家微機(jī)公司制造商最終發(fā)展為臺式計算機(jī)的主要制造商；筆記本電腦則是日本企業(yè)索尼、夏普、東芝獨領(lǐng)風(fēng)騷。

奇虎 360 的創(chuàng)始人周鴻祎曾說，在他的互聯(lián)網(wǎng)生涯里無論搞什么，一開始大家都不理解，都不屑，甚至嘲笑。幾乎所有偉大的企業(yè)家都是被嘲笑過的，是被嘲笑出來的。