1

2015年大部分時間，周航都很焦慮，他整晚整晚的睡不著，經(jīng)常是凌晨一點(diǎn)多躺下，四點(diǎn)不到就起了，閉著眼的時間，腦海中多是網(wǎng)約車市場的熊熊“戰(zhàn)火”，和快要支撐不住的易到。

整個2015年，滴滴燒掉了122億元，平均每月燒掉10個億；Uber中國燒掉了25億美元，折算成人民幣平均每月燒掉13億元。

周航?jīng)]有想到，市場會變化這么快。

——2014年，易到還保持著80%的市場份額，但到了2015年，市場燒錢大戰(zhàn)進(jìn)入白熱化，易到頭一年融到的1億美元，早已蒸發(fā)殆盡，它沒有任何本錢去和滴滴、Uber對抗了。

周航的骨子里，透著文人的浪漫主義情懷，他喜歡星空和湖面，反感一切對抗，創(chuàng)業(yè)于他而言，同樣是一件需要做慢、做小、做少的事。

2006年，在長江商學(xué)院的論文里，周航多次強(qiáng)調(diào)“利基市場（niche market）”。

“niche”一詞來自法語。法國人信奉天主教，在建造房屋時，常常在外墻上鑿出一個不大的神龕，以供放圣母瑪利亞。它雖然小，但邊界清晰，洞里乾坤，后來被用來形容大市場中的縫隙市場。

早在1994年，周航跟哥哥一起做音響生意，就是選擇的“利基市場”。當(dāng)時，大中電器企業(yè)針對家用音響，周航為避開市場爭端，選擇做專業(yè)音響，一個更狹小的市場。

涉足網(wǎng)約車市場，也是一個基于“利基市場”的選擇。他研究過各種論文和報(bào)道，城市公共交通僅僅靠出租車已經(jīng)滿足不了日益膨脹的出行需求，但遲遲未出現(xiàn)任何有效的解決辦法。

“當(dāng)時，網(wǎng)約車還是一個邊緣行業(yè)。”

2010年5月，周航創(chuàng)辦易到，從商務(wù)租車切入，通過網(wǎng)絡(luò)約車解決用車痛點(diǎn)。3個月后，卡蘭尼克才在美國成立Uber。彼時，國內(nèi)專車市場幾近真空，易到很快席卷半個中國，有易到司機(jī)稱，一個月2萬元的凈收入是保底基數(shù)。

在周航最初規(guī)劃的藍(lán)圖中：易到司機(jī)溫和有禮、談吐不凡，易到用戶是中國高收入階層。易到曾設(shè)計(jì)過一個小功能，司機(jī)接單后，會收到用戶喜好推薦，例如，乘客是否想和司機(jī)聊天，以及對車內(nèi)音樂的偏好。

當(dāng)年的媒體報(bào)道，都形容易到是“小而美”——高端車輛、注重個性化服務(wù)、擁有精英用戶群。

作為國內(nèi)最早的網(wǎng)約車公司，海量市場需求、每單可見實(shí)際收入、商業(yè)模式形成完美閉環(huán)，每一個點(diǎn)，都能擊中資本的心。從天使輪到A 輪、B 輪、C 輪，易到的融資一直順風(fēng)順?biāo)?/p>

周航在易到和資本之間達(dá)成了一個平衡，易到所有投資者的股權(quán)比例都保持在10%左右，這樣的股權(quán)分配，讓易到管理層在董事會保持著主導(dǎo)性話語權(quán)。周航一直希望可以“在正確的商業(yè)規(guī)則之下贏”。

只是，商業(yè)競爭從來都不溫柔。對手們出現(xiàn)了。

2012年，滴滴和快的先后成立。起初，資本尚未大規(guī)模進(jìn)入，易到穩(wěn)坐霸主之位。

轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在2014年元旦那一天，騰訊和中信產(chǎn)業(yè)基金以1億美元入股滴滴，資本上億美元的資金注入，首次出現(xiàn)在網(wǎng)約車行業(yè)，市場的融資節(jié)奏與游戲規(guī)則徹底被打破。

在2014年這一年里，滴滴拿到共計(jì)8億美元的融資，快的拿到7億多美元。一位離職的易到高層說，“那時，易到收支平衡，而滴滴、快的完全跟不要錢似的，坐車比坐三蹦子還便宜，這個市場完全亂掉了。”

在滴滴和快的瘋狂地進(jìn)行補(bǔ)貼大戰(zhàn)時，易到在做什么？

——圍觀。

其實(shí)當(dāng)時，資本對易到的青睞并不遜于滴滴、快的，僅2014年上半年，就有6家投資機(jī)構(gòu)找到周航，他本能拿到3億美元參加補(bǔ)貼大戰(zhàn)，但他拒絕了。

盡管周圍戰(zhàn)火燒成一片，但周航依然認(rèn)為網(wǎng)約車是個小眾市場，他對補(bǔ)貼這種行為不屑一顧，認(rèn)為它有悖商業(yè)的合理性。當(dāng)然，他還有更多顧慮，一方面是太多資本進(jìn)入，股權(quán)會被稀釋，另一方面他一直奔著盈利，眼光都放在了客戶身上。所以2014年，易到的融資止步于C 輪的1億美元。

資本、對手、用戶都沉醉于“狂歡”，易到只是冷靜地隔岸觀火。

之后，Uber進(jìn)入中國，市場開始產(chǎn)生天翻地覆的變化——2015年情人節(jié)，滴滴、快的宣布合并；3月，Uber CEO卡蘭尼克宣布，要在中國市場燒掉10億美金。

瘋狂的燒錢補(bǔ)貼，讓網(wǎng)約車市場愈加瘋狂，易到堅(jiān)守的游戲規(guī)則被徹底打碎。用戶出行的價格狂奔直下，打一次車比出租車的起步價還低。方式簡單粗暴，效果卻很明顯，無論是滴滴還是Uber，訂單量都迎來爆發(fā)式增長，滴滴的日訂單量一路突破300萬，Uber的日訂單量達(dá)100萬。

用戶對紅包保持了極高的忠誠度。一位滴滴司機(jī)講過一個極端的例子：一位要跑遠(yuǎn)途的乘客，手機(jī)上裝了所有打車軟件接力打車，滴滴的紅包用完了，就下車叫輛Uber，本來坐出租車要100多元的行程，最后花了不到20元。

對比之下，易到不到10萬的日訂單量，顯得尤其慘淡。

眼看著大批用戶轉(zhuǎn)向，易到上上下下都很著急，有人提議參與補(bǔ)貼大戰(zhàn)，按照飽和模式定價，核算每天訂單數(shù)，達(dá)到收益飽和狀態(tài)就降低每單價格。最后周航還是否定了，他認(rèn)為太花錢。

他的顧慮也并非有錯，2015年前5個月，滴滴平均每單虧損19元，如果算上大量的市場推廣費(fèi)用，每單虧損高達(dá)30元。

只不過周航?jīng)]有料到，這些燒掉的錢，資本會一輪接一輪供著。

搶占出租車和專車地盤后，滴滴一鼓作氣，開始進(jìn)軍快車領(lǐng)域?？燔嚨牡蛢r和高頻，很快把整個專車市場的格局徹底打破，滴滴一度以超過80%的市場份額形成行業(yè)壟斷，易到的市場份額被壓擠到2.7%。

當(dāng)周航認(rèn)識到形勢時，易到已經(jīng)淪為邊緣化的存在，難以找到錢了。

2

易到深陷水深火熱，同一時間，另一家公司正蛻變?yōu)樾碌木揞^，它就是樂視。

2015年里，周航備受煎熬，而樂視網(wǎng)是整個創(chuàng)業(yè)板瘋狂上漲的龍頭。2015年年中，樂視網(wǎng)一度逼近1600億元市值，這相當(dāng)于同期在美上市的9個搜狐、6個優(yōu)酷土豆。

更關(guān)鍵的信息是，樂視想投資易到。在賈躍亭的戰(zhàn)略布局中，他看中的是易到的出行概念，賈躍亭希望易到能成為樂視生態(tài)的一個出行火箭。

樂視接手之前，周航和團(tuán)隊(duì)做了能做的所有努力，包括合并、賣掉、融資。

但就連易到最堅(jiān)實(shí)的后盾——攜程都無能為力，“錢燒得太大了，沒有誰敢接了。”

在樂視入股的前一個月，易到的日訂單量只有2萬，相當(dāng)于同時期滴滴日訂單的1/350，也就是說，滴滴只需要跑1天，而易到要跑1年。

2015年10月，樂視以7億美元入股易到，獲易到70％股權(quán)，成為易到的控股股東。周航占股25.33%，為第二大股東。

易到和樂視早期的融合是順暢的，在周航看來，是樂視救了易到一命，他深知樂視的基因不同于易到，但他愿意抱著接受的心態(tài)。

2015年11月，易到開始大規(guī)模充值返現(xiàn)，用戶充值100元，補(bǔ)貼100元。

2016年初，樂視派彭鋼出任易到總裁。彭鋼此前在樂視控股任CMO（首席營銷官）一職，深受賈躍亭器重。他加入易到的任務(wù)是：一年內(nèi)日單超過100萬，趕超Uber。

彭鋼挑起擔(dān)子后，補(bǔ)貼力度加重。充100返100后面，緊跟著是史上歷時最長的“充返”活動：充值1499元，獲得樂視1S手機(jī)一部；充值2200元，獲得樂視電視一臺。

到4月，充返活動花了23億元，當(dāng)初的7億美元投資，有近一半用在了補(bǔ)貼上。大規(guī)模的充返活動，用戶迅速回流，訂單量急速增加，4月當(dāng)月，易到日訂單超過60萬。

年中的發(fā)布會上，周航宣布：“易到日完成訂單數(shù)突破100萬，占純專車市場30%的份額，GMV（成交總額）已超越Uber，位列行業(yè)第二。”

“易到差點(diǎn)死了，現(xiàn)在又活回來了。”

周航幾度哽咽，他背后的大屏幕上，寫著“起死回生”四個大字。

可僅僅過了3個月，危機(jī)再次出現(xiàn)。

2016年9月，樂視手機(jī)被曝出拖欠供應(yīng)商款項(xiàng)，“樂視生態(tài)”被撕了一道口子，易到的上升勢頭也戛然而止。2016年11月20日，樂視資金危機(jī)曝出10天后，易到被曝拖欠供應(yīng)商共計(jì)5000萬元。

這僅僅只是開始。2016年底到2017年4月，易到接連遭遇融資受阻、司機(jī)提現(xiàn)困難、拖欠供應(yīng)商款項(xiàng)、乘客打不到車等連鎖反應(yīng)，遭遇成立以來的最大危機(jī)。

這個時候，樂視對易到補(bǔ)貼的真實(shí)操作才被捅破。

——易到的100元充返，包括返贈的樂視電視、手機(jī)，實(shí)際上都是易到走賬購買。充100返80再加贈樂視生態(tài)大禮，而這份生態(tài)大禮的真實(shí)價值可能不到20元。

最開始，易到覺得這樣能降低成本，后來才發(fā)現(xiàn)，樂視是通過易到平臺，把所有庫存產(chǎn)品都消化掉。

“對于易到來講，這太不健康了。”

100%充返，意味著用戶每一塊充入的錢，都帶來了100%的負(fù)債。到2016年6月份，易到燒了60億。樂視實(shí)質(zhì)上投給易到的錢，只有不到2億美元，這對60億充返帶來的資金窟窿，幾乎是杯水車薪，而且在之后長達(dá)一年半的時間里，樂視遲遲沒有為易到引入新的資金。

故事還未完結(jié)。

2017年1月，周航得知了一筆已經(jīng)發(fā)生的貸款：樂視以易到為主體，向銀行貸款14億元。

“貸款是2016年11月16號發(fā)生的， 到2017年1月4號我才知情，這是嚴(yán)重違規(guī)和觸犯商業(yè)底線的事。”

錢去哪兒了？沒人知道。

從2017年3月開始，易到司機(jī)發(fā)現(xiàn)自己的賬戶提不出來錢了，他們向易到討說法，易到以各種借口，反復(fù)拖延支付時間。寅吃卯糧最終迎來惡果。憤怒的司機(jī)們?yōu)橛懸房睿瑖罗k公室，警車整日駐扎在易到公司樓下。

周航對樂視徹底沒有耐心了。

4月17日，他直接發(fā)表聲明告訴外界：那筆14億貸款到賬后，樂視挪走了13 億，易到資金的窟窿又大了一圈，正是因?yàn)檫@個窟窿，司機(jī)開始拿不到錢。

在周航發(fā)布聲明后，樂視立馬給予回應(yīng)：2016年11月，樂視控股以樂視大廈作為抵押物、以易到為主體獲得14億元聯(lián)合貸款，雙方約定其中1億元用于易到，13億元用于樂視汽車生態(tài)。

13億之爭，說到底只是雙方交鋒的利器，實(shí)質(zhì)上引爆戰(zhàn)爭的是，雙方就誰來接盤易到產(chǎn)生分歧。樂視要在不放棄控股權(quán)的情況下，出售一部分老股，引進(jìn)二股東。就在周航公然叫板樂視的前一天，4月16日，周航和樂視已經(jīng)經(jīng)歷了一輪交鋒——周航力主引進(jìn)投資者，遭到樂視拒絕。

4月20日，周航和易到聯(lián)合創(chuàng)始人楊蕓、湯鵬一同遞上了辭職信。周航與易到的交集就此畫上句號。

3

沒有人能想到，樂視大廈傾塌得如此突然。

隨著賈躍亭辭職赴美，易到再次易主。

2017年7月14日，韜蘊(yùn)資本以債轉(zhuǎn)股加投資的方式，以5億美元收購樂視67%的股份，接手易到。

韜蘊(yùn)資本一直是“樂視玩家”、賈躍亭的金主之一，由于投資了多處樂視系資產(chǎn)而面臨巨虧，韜蘊(yùn)資本創(chuàng)始人溫曉東無奈下選擇了接盤。

一件讓人意外的事情是，在接手易到之前，賈躍亭跟溫曉東承諾，易到負(fù)債不超過23億元，而韜蘊(yùn)資本在接手之后統(tǒng)算發(fā)現(xiàn)，易到欠債實(shí)際達(dá)近50億元。

溫曉東前期花了大量資金，填補(bǔ)了一部分窟窿，既然易到已經(jīng)握在手中，沒有理由不搏一搏。

更微妙的地方在于，此時的“獨(dú)角獸”滴滴，因接二連三的安全隱患事件，口碑跌至谷底，一度遭到大眾抵制。

易到或許還有轉(zhuǎn)機(jī)？

2018年中旬，溫曉東引入原百度外賣CEO鞏振兵。鞏振兵之所以愿意接下這個“燙手山芋”，是因?yàn)闇貢詵|向他許諾，絕對的放權(quán)，以及資金和資源的扶持。

新團(tuán)隊(duì)一加入，就快速有了動作：減少支出、提升收入、全國招募代理商開展聯(lián)營模式以擴(kuò)大單量。

鞏振兵正式入職第二天，就大幅砍掉了不必要的支出。隨后，在滴滴及其他平臺開始提升抽傭比例時，易到也將10%左右的抽傭，提升至20%。

鞏振兵的策略是，對內(nèi)進(jìn)一步控制成本，比如，取消每人每月500元的易到平臺打車券補(bǔ)貼，改為夜班用車和公出用車申請制度，且限制使用時間和使用次數(shù)；對外通過充返和補(bǔ)貼來吸引新用戶，挽回司機(jī)。

同時，易到開啟了聯(lián)營模式， 在全國各地招募代理商，易到對代理商的要求是，有自己的車隊(duì)。各城市之前的債務(wù)，仍然由易到承擔(dān)；代理商負(fù)責(zé)運(yùn)營，增值部分與易到進(jìn)行分成，易到負(fù)責(zé)平臺運(yùn)營和支持。

鞏振兵特意避開一、二線城市，借助聯(lián)營模式，在三、四線城市重新開拓市場。

高抽傭、高充返和補(bǔ)貼很快有了收獲，各城市訂單量逐日上升，短期內(nèi)市場占有率從0提升至5%、甚至10%。其中，增速最快的是邯鄲，一周之內(nèi)完成了從日零單到千單的增速。

這種回溫讓很多員工開始覺得，易到又要活過來了。

“終于有人開始干活了，我們又看到了希望。”

可惜好景不長。2018年8月開始，易到車主又再一次無法提現(xiàn)。國慶節(jié)之后，開始陸續(xù)有司機(jī)找上門來。一開始，還能給來登記的司機(jī)進(jìn)行一部分提現(xiàn)，但到了11、12月，來登記也無法提現(xiàn)。易到遭到群怒，最激烈的時候，有1000人來圍堵公司。

為什么會再次發(fā)生這樣的情況？

有員工說，為了緩解現(xiàn)金流，明知高充返是一劑“毒藥”，易到也不得已而為之，2018年下半年，易到開啟了新一輪的高充返，返款比例高達(dá)60%。

“高充返一開始的效果是好的，少的時候，一周有近100多萬元的進(jìn)賬，多的時候，有1000多萬，有人算了個賬，易到的運(yùn)營成本一年不會超過2億元。”

但無論如何，這又是一出寅吃卯糧的戲碼。

在發(fā)生車主無法提現(xiàn)的事情后，鞏振兵對財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人發(fā)過脾氣，“但并沒有什么用。”

鞏振兵“看不透”內(nèi)部的某些作為，深感有心無力，而有內(nèi)部人又覺得，鞏振兵太過強(qiáng)勢和專斷。

一面是易到的資金窟窿，一面是內(nèi)部矛盾日趨激烈。11月中旬，一條下跪視頻在網(wǎng)上流傳。易到政府事務(wù)前副總裁呂藝炮轟鞏振兵：“欺凌員工，自己被逼向其磕了7個頭。”之后，易到聲明：視頻為有預(yù)謀拍攝。

沒有人知道究竟發(fā)生了什么。3個多月后，鞏振兵提出了離職。

按照內(nèi)部人士的說法，韜蘊(yùn)資本對鞏振兵團(tuán)隊(duì)“從未信任過”。司機(jī)能不能按時提現(xiàn)、公司財(cái)務(wù)的實(shí)際狀況到底有多糟糕、高管人事的變動……這些事情，雙方都互不通氣。

鞏振兵離開后，韜蘊(yùn)資本“老人”孫仕海，被溫曉東推上前臺。易到氛圍越發(fā)緊張：大刀闊斧裁員，改革質(zhì)疑不斷，拖欠數(shù)月工資，員工、司機(jī)、用戶大量流失。

2019年3月，易到裁員三四百人，比例高達(dá)80%。

從2018年下半年開始，溫曉東就馬不停蹄地拜訪各方投資人，他的唯一訴求是，盡快解決資金問題、把易到出手。但至今未果。

如今的易到，已是一具空殼。

商業(yè)模式觀察

2010年左右，中國商業(yè)開始流行“小而美”的商業(yè)模式。

周航?jīng)]有想到，網(wǎng)約車這個“小而美”的市場會發(fā)展為廣袤的大眾消費(fèi)市場，他堅(jiān)守的“利基市場”游戲規(guī)則，最后輸給了互聯(lián)網(wǎng)巨頭的移動支付大戰(zhàn)。

這個世界是否真的存在小而美的市場？

我想可以分為三種情況：

第一種是巨頭沒看見，你一旦跑出點(diǎn)苗頭，巨頭馬上進(jìn)場收割。當(dāng)年所謂的“騰訊之下，寸草不生”，說的就是這種情況。

第二種是巨頭暫時做不了，但他可以通過投資、收購的方式拿下你，阿里、騰訊最近采取的都是這樣的方式。

第三種是巨頭做不了的邊緣市場，比如美團(tuán)一開始切入本地服務(wù)團(tuán)購，避開了和聚劃算在實(shí)物團(tuán)購上的正面競爭。到最后不是美團(tuán)干掉了其他團(tuán)購網(wǎng)站，而是聚劃算干掉了其他團(tuán)購網(wǎng)站，美團(tuán)才能“剩者為王”。

除了商業(yè)模式，如何競爭和如何避開競爭，是中國創(chuàng)業(yè)者們的另一堂必修課。

本文部分信息來源：《易到生死倒計(jì)時》——36氪《周航講述與易到的前半生：他所經(jīng)歷的抵抗與妥協(xié)》——GQ實(shí)驗(yàn)室

關(guān)注商界識堂（ID：shangjieshitang）購買商業(yè)模式大敗局

↓幫你避開商業(yè)模式的“坑”↓

長江商學(xué)院副院長 滕斌圣

達(dá)晨創(chuàng)投主管合伙人 傅仲宏

商界傳媒集團(tuán)CEO 周云成

聯(lián)袂推薦

50個商界失敗案例，幫你避開商業(yè)模式的“坑”

在碎片的時間里做一次系統(tǒng)的學(xué)習(xí)