9月底的這幾天，軟銀總裁孫正義的日子很不好過。9月21日，軟銀叫停了共享辦公平臺WeWork母公司 the We Company的上市進程，隨后通過一場內部斗爭，把WeWork的CEO亞當·諾依曼趕下了臺。在此之前，這位CEO兼WeWork聯(lián)合創(chuàng)始人在董事會的投票權已被大幅壓縮。他的妻子麗貝卡·諾依曼，則從the We旗下另一品牌WeGrow的CEO寶座上被趕了下來。9月30日，the We宣布撤回招股書。孫正義有許多理由對諾依曼感到不滿：他任人唯親，涉嫌商業(yè)腐敗，把自己名下的地產(chǎn)租給WeWork。

他還常常做出一些莫名其妙的決定，例如號稱推廣環(huán)保理念，WeWork竟然取消了員工午餐中所有的肉食——但這些，并不是諾依曼必須滾蛋的最終理由。真正的原因如下：the We Company在去年啟動上市以來，估值從470億美元一路往下掉。到遞交招股書時，估值已經(jīng)下降至150億美元。然而華爾街還是繼續(xù)看空它。它的估值掉到100億到120億美元左右，并且還有可能掉下去。軟銀和旗下愿景基金自2017年以來一共投資 WeWork以及the We近110億美元。the We 如果按照現(xiàn)有估值上市，軟銀就賠本大發(fā)了。在這個節(jié)骨眼上，身為創(chuàng)始人的諾依曼竟然賣掉了手中持有的WeWork股票。面對這個拆臺舉動，軟銀需要有態(tài)度。當初投資WeWork，在軟銀內部反對聲很大。孫正義力排眾議，注資WeWork，現(xiàn)在上市變成了這樣一個爛攤子，急火攻心，換個CEO多少能夠挽回一點面子，還能提振一下上市的信心。孫正義這個面子丟得確實有點大。這是今年他第二次在同一個地方跌倒了。

孫正義被“共享”套牢孫正義對于“共享經(jīng)濟”有著謎之投資熱情。

在投資WeWork期間，軟銀還對共享出行平臺Uber先后投資了77億美元。在Uber今年5月上市前，軟銀對Uber還追加投資了10億美元。不用說，軟銀心里肯定美滋滋地想，一個月后就能賺上一筆快錢了。千算萬算，沒算到Uber上市當天就破發(fā)了。上市前半年，摩根大通和高盛曾把Uber的估值吹到了1200億美元——高盛把估值氣球吹得這么那么大，有點私心作怪：它在2011年向Uber投了500萬美元，成了Uber的一個小股東。

結果，Uber按照754億美元估值上市，眼下市值跌得只有540億美元。信高盛的結果是，軟銀妥妥地掉進坑里。Uber絕對是WeWork的一面鏡子。雙方上市的過程都一波三折，而它們的創(chuàng)始人都不討軟銀的喜歡。2018年軟銀48億美元入股Uber時，向Uber大股東提出的交換條件之一，就是不得讓剛剛被趕走的Uber聯(lián)合創(chuàng)始人特拉維斯·卡蘭尼克重返管理崗位。此公跟WeWork的諾依曼一樣聲名狼藉。他不僅管理水平遭到質疑，還卷入了性騷擾丑聞里。不過，就算是卡蘭尼克和諾依曼跟孫正義的關系好得可以同穿一條褲子，后者也早該嗅出共享經(jīng)濟不對勁的味道。Uber和WeWork這兩家同屬“共享經(jīng)濟”范疇的獨角獸，從成立以來迄今已經(jīng)10年，差不多沒有盈利，而且虧損越來越大。說起來，虧損跟“共享經(jīng)濟”興起之初的商業(yè)模式有很大關系。

這是共享經(jīng)濟最早的創(chuàng)業(yè)故事之一。創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)建一個網(wǎng)絡“共享”平臺，可以盤活閑置的資產(chǎn)，如空駛的汽車和空置的房產(chǎn)。“共享經(jīng)濟”出現(xiàn)在2008年全球經(jīng)濟危機的背景下，人們希望通過分享閑置資產(chǎn)來獲得一些額外的收入。而此時智能手機的出現(xiàn)以及3G移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，恰恰提供了這種分享的方便。但從一開始，所謂的“共享”就不是一場免費和互惠的交換。加雷特·坎普在創(chuàng)建Uber之前，就已經(jīng)是一家著名的信息服務集成網(wǎng)站StumbleUpon的老板，腦袋里想得更多的是生意而不是公益。

直到今天，Uber的主要收入來源之一，是向司機收取25%的服務費。WeWork的商業(yè)模式跟Uber不同。它長期租賃辦公場地，然后通過重新裝修和劃分工作區(qū)域，吸引中小企業(yè)甚至創(chuàng)業(yè)公司入駐辦公，收取短期租賃收入。長租和短租之間的費差是它的主要收入來源。此外，它還通過提供給入駐公司的服務，如電話、咖啡、午餐以及郵件接收等服務獲得額外收入。雖然說賺錢的方法差異很大，但WeWork和Uber的發(fā)展路徑是類似的。

共享經(jīng)濟的互聯(lián)網(wǎng)打法2008年到2009年的跨年夜，Uber聯(lián)合創(chuàng)始人加雷特·坎普租了一輛私人汽車，和朋友們一起從舊金山出來，停停走走玩了一夜。這趟旅途花了坎普800美元。他覺得貴了。后來坎普說，創(chuàng)辦Uber的念頭便來自于此時。他打算開發(fā)一個手機App，讓用戶能夠聯(lián)系上在路上行駛且方便捎帶乘客的司機，既能降低空車行駛率，又能降低打車費用。歐美國家的汽車文化中一直有搭便車(hitch-hike)的傳統(tǒng)，Uber打車軟件很容易就在美國流行開來。這是共享經(jīng)濟最早的創(chuàng)業(yè)故事之一。創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)建一個網(wǎng)絡“共享”平臺，可以盤活閑置的資產(chǎn)，如空駛的汽車和空置的房產(chǎn)。“共享經(jīng)濟”出現(xiàn)在2008年全球經(jīng)濟危機的背景下，人們希望通過分享閑置資產(chǎn)來獲得一些額外的收入。而此時智能手機的出現(xiàn)以及3G移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，恰恰提供了這種分享的方便。但從一開始，所謂的“共享”就不是一場免費和互惠的交換。加雷特·坎普在創(chuàng)建Uber之前，就已經(jīng)是一家著名的信息服務集成網(wǎng)站StumbleUpon的老板，腦袋里想得更多的是生意而不是公益。直到今天，Uber的主要收入來源之一，是向司機收取25%的服務費。WeWork的商業(yè)模式跟Uber不同。它長期租賃辦公場地，然后通過重新裝修和劃分工作區(qū)域，吸引中小企業(yè)甚至創(chuàng)業(yè)公司入駐辦公，收取短期租賃收入。長租和短租之間的費差是它的主要收入來源。此外，它還通過提供給入駐公司的服務，如電話、咖啡、午餐以及郵件接收等服務獲得額外收入。雖然說賺錢的方法差異很大，但WeWork和Uber的發(fā)展路徑是類似的。

雙方都以輕資產(chǎn)入場，然后采用互聯(lián)網(wǎng)那一套打法，靠燒錢進行飛速擴張，先占了市場份額，再通過打造各種衍生服務獲利。Uber在這方面的成績單不可謂不耀眼。它先后擴張到超過100個國家和地區(qū)，業(yè)務邊界不斷延伸，構筑了更寬的生態(tài)：其一是網(wǎng)約出行工具種類的拓展，向下延伸到共享滑板車、電摩托和自行車業(yè)務，向上則是提供直升機、豪華車、低排放的電動汽車或者混動汽車服務;其二是網(wǎng)約出行方式的衍生場景。

Uber開始提供快遞和外賣服務。在今年第二季度，外賣服務已經(jīng)占Uber營收的1/4。Uber還將大量資金投入無人駕駛研究。這正好是券商們做大Uber估值的最好理由。WeWork的擴張速度要慢一點，但也在32個國家和地區(qū)開展業(yè)務。它的業(yè)務場景逐日增加，擴大到體育場館、學校和公寓租賃。新業(yè)務還包括人力和財會管理等。

不見底的虧損伴隨著互聯(lián)網(wǎng)式打法，是共享經(jīng)濟平臺們不見底的虧損。Uber的凈虧損數(shù)據(jù)(EBITDA，Non-GAAP)波動很大。2017年虧損了22.65億美元，但2018年收縮到18.47億美元。這得感謝卡蘭尼克的接班人科斯羅沙希。他上任后主導Uber退出了東亞、東南亞、俄羅斯和歐洲市場，出售這些地區(qū)的資產(chǎn)使Uber回籠了不少資金，降低了虧損。但在2019年上半年，Uber的虧損同比大增，達到將近15.25億美元。

2019年上半年Uber的虧損大增，意味著科斯羅沙希的收縮政策帶來的正面效應已消失。

數(shù)據(jù)來源：中信證券Uber虧損的原因有兩個。第一個原因是它為了擴張市場進行的巨額補貼。這是一劑停不下來的毒藥。出租車行業(yè)本身是一個微利行業(yè)，利潤率已經(jīng)壓到最低。如果網(wǎng)約車想要和出租車行業(yè)競爭，就必須提供給用戶低于出租車的使用價格。這迫使Uber大規(guī)模地補貼用戶。補貼的程度有多高?以2015年Uber在中國市場和滴滴快滴大戰(zhàn)時的價格為例：北京出租車當時的白天收費價為每公里2元，超出15公里后每公里收3元。但是Uber和滴滴做到了每公里補貼后價格1.5元，起步價還打七折。這一年Uber光在中國就燒掉了10億美元。

一旦停止補貼，網(wǎng)約車在價格上和出租車比就沒有優(yōu)勢了。而用戶在使用網(wǎng)約車的過程中，并沒有形成足夠的粘性。換言之，網(wǎng)約車市場雖然培養(yǎng)起來了，但用戶忠誠度很低，補貼一停，就會大規(guī)模流失用戶。第二個原因，則是Uber觸動了出租車階層的利益，出租車行業(yè)的罷工和抗議綿綿不絕，至今未熄，甚至引發(fā)監(jiān)管部門插手，迄今Uber在紐約曼哈頓地區(qū)的業(yè)務還受到一定限制。而且，Uber旗下的司機的工作定位一直不清楚。Uber稱他們?yōu)?ldquo;獨立承包商”，但是簽約司機們則希望自己能夠獲得平臺員工身份，這樣可以確保拿到最低工資。各方還在就這個事兒互相扯皮。市值只有Uber四分之一的共享出行平臺Lyft，遭遇的問題與Uber一模一樣。雙方在今年前后腳上市。Lyft在上市第二天破發(fā)。兩個月后，Uber盡管更加謹慎小心，還是步了它的后塵。

WeWork也一直在持續(xù)虧損中。它的財報顯示，2019年上半年虧損約6.9億美元。虧損的一部分原因是WeWork的模式對于資金的要求。雖然是“以租換租”的輕資產(chǎn)模式，WeWork在前期仍需要投入大筆資金用于租賃和重新裝修商業(yè)地產(chǎn)。2018年下半年，WeWork商業(yè)模式發(fā)生改變，轉向重資產(chǎn)，直接購買商業(yè)地產(chǎn)用于租賃，收益回報時間拉長。另外一個說法來自WeWork的招股書。它表示，美國經(jīng)濟下行趨勢明顯，創(chuàng)業(yè)公司不活躍，使短租收入下降，也可能導致虧損。

對于這些共享經(jīng)濟獨角獸虧損的原因，老虎證券分析團隊是這么向36氪解釋的：最大的問題是持續(xù)經(jīng)營的前景不明確。盈利、現(xiàn)金流、發(fā)展前景至少要占一樣，一樣都不占很難吸引投資者;第二個原因是共享經(jīng)濟在很多行業(yè)都比較新，市場競爭激烈，公司市占率不穩(wěn)定，需要投入大量資源運營和維持;最后，共享經(jīng)濟技術性的創(chuàng)新遠小于服務型的創(chuàng)新，因此并不能降低行業(yè)邊際成本。

接下來怎么走?共享經(jīng)濟走到現(xiàn)在，也不是沒有成功者。Airbnb就是其中之一。這家共享民宿平臺，最早的角色是在窮游的背包客和希望提供短租的房東之間當中介，然后收取中介費。房東收3%，向租客收取6%-12%。這個做法跟Uber和Lyft很像，但是Airbnb在一開始就聰明地利用了Facebook和LinkedIn這樣的社交平臺進行營銷，通過社交關系、圖片分享等方式構建信用網(wǎng)絡，解決了陌生人社交的難題。這樣，它不用燒錢補貼來占領市場，資金可以用在業(yè)務的深化和擴張。

另外，即使面對的是窮游背包客，民宿租賃的毛利率還是高于出租車。這為Airbnb提供了風險較小的盈利空間。過去幾年里，Airbnb的業(yè)務護城河在加深。它現(xiàn)在已經(jīng)是一個覆蓋餐飲、機票預定、行程計劃、家庭度假、團隊支付等領域的綜合社會化平臺。2017年，Airbnb實現(xiàn)了盈利，成為各個共享平臺中少有的可以盈利的獨角獸。現(xiàn)在它的估值達到350億美元，預計明年上市?？上В珹irbnb的成功經(jīng)驗，如社交營銷，Uber很難復制。滴滴曾經(jīng)嘗試過社交營銷，希望建立司機和乘客之間的聯(lián)系。

但2018年發(fā)生的兩起惡性刑事案件，引發(fā)了對滴滴社交營銷的口誅筆伐。從此再也沒有人敢在網(wǎng)約車問題上提起社交。WeWork因為其業(yè)務大多to B，也很難通過社交進行營銷。不過，Airbnb的綜合化服務嘗試說明，聚合服務將是共享平臺們的未來。它們已經(jīng)擁有巨大的流量，并覆蓋了全球主要市場。聚合服務將可以使其實現(xiàn)收入多元化，增加收入渠道。在中國，這一業(yè)務發(fā)展路徑剛好反過來。共享單車被聚合服務平臺美團和阿里收購，融入到大平臺的整體生態(tài)之中。

Uber、Lyft和WeWork自身經(jīng)營缺乏成熟平臺生態(tài)支持，這也意味著它們在很長時間里，在聚合服務還要進行摸索。第二種選擇，是強化它們作為科技公司的屬性，即增加和投入研發(fā)。老虎證券分析團隊認為，如果未來Uber能用自動駕駛技術提供出行服務，或者WeWork能脫離商業(yè)地產(chǎn)創(chuàng)造遠程實景互動辦公，“那可能就是另外一番天地”。

但是，誰都不知道這番愿景，將以什么方式在什么時間落地。經(jīng)過10年不斷融資燒錢，市場逐漸向共享經(jīng)濟獨角獸們露出了殘酷的一面。不僅僅是美國的這三家巨頭上市問題不斷，滴滴的上市進程也在2018年被打斷，扭虧為盈的預期只能向后推。共享經(jīng)濟十年磨一劍，投資者未能等到盈利，但已經(jīng)迫不及待地退出了。the We取消了上市，但它還是終歸要上市的。孫正義可能需要為此背鍋。但比背鍋最重要的，是如何止損。

本文來源：36氪