上周的文章分析了一個(gè)現象：中國企業(yè)有一個(gè)軍事化管理的“特色”，移植了軍事上的很多管理方式，唯獨漏了軍隊中一個(gè)很重要的部門(mén)——參謀系統。

在這篇文章中，我分析了“參謀”的核心職責：把戰爭指揮者的戰略意圖“分解”為一系列可執行的戰術(shù)任務(wù)——某某部隊在某某時(shí)間之內，到達某一個(gè)地點(diǎn)，某某軍隊在某某時(shí)候向某某方向運動(dòng)，某某軍隊負責干擾阻擊敵軍，某某軍隊此期間一定要死守陣地，等等，所以參謀部門(mén)是軍隊的“軍令系統”。

在公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，同樣要把戰略轉化為多部門(mén)協(xié)調的具體戰術(shù)，在上一篇中，我也分析了“為什么現代公司并沒(méi)有參謀長(cháng)這樣一個(gè)角色”的問(wèn)題，因為參謀的“戰術(shù)協(xié)調”的職責被“各部門(mén)聯(lián)合會(huì )議”的機制所取代，“戰略轉化”的職責被CEO和各職能部門(mén)自行分解了。

（沒(méi)看過(guò)上半篇需要先看看：關(guān)于“執行力”，大家是不是有什么誤會(huì )？）

但這不代表參謀角色缺席造成的問(wèn)題就完全可以解決了，因為參謀在軍隊系統中還有一個(gè)“人才梯隊”的重要作用，對于今天的公司經(jīng)營(yíng)，同樣有意義。這就是下半篇的主題。

國軍的參謀系統

最近看了一本抗戰史的書(shū)——《山河動(dòng):抗戰時(shí)期國民政府的軍隊戰力》，全書(shū)對抗日戰爭時(shí)期的國軍的軍事制度進(jìn)行了深入細致的研究，其中講到一個(gè)老問(wèn)題——為什么國民黨在抗戰初期的節節抵抗，到了抗戰后期卻一潰千里？

正史都是從態(tài)度上去批判國民黨前期積極抗日，后期消極抗日，但這本書(shū)從制度的層面給出了很多不太一樣的技術(shù)分析，其中一個(gè)很重要的原因是人才匱乏造成參謀體系難以支持軍事行動(dòng)。

抗戰之前，曾經(jīng)先后有過(guò)兩所有名的軍校，一個(gè)是保定陸軍軍官學(xué)校，從1912年到1923年，另一所就是名氣更強的黃埔軍校，創(chuàng )辦于1924年。

“黃埔生”名氣響，但實(shí)際上，早期的黃埔就是一個(gè)不太規范的速成培訓班，前幾期培訓幾個(gè)月就上戰場(chǎng)了，是國軍下層軍官的主要來(lái)源；而保定學(xué)校學(xué)制二年，師資大多畢業(yè)于日本士官學(xué)校，武器先進(jìn)，且擇優(yōu)錄取，甚至還有中小學(xué)部，畢業(yè)生的軍事素質(zhì)高多了，很適合作為參謀人才，積累幾年資歷后，有望晉升為高級將領(lǐng)。

《山河動(dòng)》里有一個(gè)統計數據，抗戰前的高級軍官中，總司令級的都是保定生，軍和師一級的，保定生與黃埔生的比例是三比一，可到了抗戰后期，軍和師這一級，黃埔生的數量已遠高于保定生。

為什么國軍的軍、師一級的高級將領(lǐng)和參謀人才減員如此嚴重呢？原因在于抗戰初期，蔣介石壓上了他全部嫡系底牌，包括德國顧問(wèn)為他培訓的一萬(wàn)多基層軍官，大部分都具備參謀的能力，結果大部分都犧牲了。

士兵犧牲可以短期內再征募，但參謀人員是需要一兩年的時(shí)間培養的，戰爭時(shí)期，哪里有時(shí)間培訓？這造成了國軍的參謀人才長(cháng)期在中層斷檔。

在上一篇分析過(guò)，基層軍官憑軍功快速提拔，這在古代沒(méi)有問(wèn)題，因為古代戰爭指揮比較粗糙，更依賴(lài)于戰場(chǎng)上的應變能力。但在現在戰爭中，高級軍官在指揮中，非常依賴(lài)參謀長(cháng)“戰略轉化為戰術(shù)”的能力。

結果是高級軍官，強于實(shí)戰經(jīng)驗，弱于軍事理論素養，抗戰后期，能認識字的就是參謀長(cháng)了，很多高級軍官身邊都找不到一個(gè)能看得得懂地圖的人，普遍存在瞎指揮的問(wèn)題。

不要小看地圖了，今天，學(xué)地理的人也不一定能看懂下面的軍事地圖。

過(guò)去大部分高級軍官甚至連上北下南左西右東的意識都沒(méi)有，而戰術(shù)的精細化都是要落在地圖上的，比如說(shuō)命令是穿插切割，結果你到地圖上一看，從兩個(gè)目標之間隔了一個(gè)大山，只能繞過(guò)去，這就需要參謀長(cháng)去根據具體的地形，把這些策略落實(shí)下去。

所以，參謀系統除了作戰之外，還承擔了“人才梯隊”的作用，可以說(shuō)，從中下級軍官成長(cháng)為一個(gè)高級指揮官，參謀長(cháng)或參謀干事是一個(gè)從決策到執行的很好的過(guò)渡，既要擅長(cháng)戰術(shù)安排，又能直接接觸高層的戰略決策過(guò)程。

相比而言，八路軍這邊，軍官減員現象并不嚴重，還大大發(fā)展了參謀系統，我們開(kāi)國的十大元帥中，當過(guò)參謀長(cháng)的就有四位。

那么，參謀系統“人才梯隊”的作用，跟現代企業(yè)管理有什么關(guān)系呢？

如何打破“彼德原理”？

管理界有一個(gè)“彼德原理”：每一個(gè)人都會(huì )升遷到他無(wú)法勝任的位置，最終公司每一個(gè)管理層的位置上都坐著(zhù)一個(gè)不稱(chēng)職的人。

為什么會(huì )這樣呢？一般升遷的考核依據是這個(gè)人是否勝任現在的工作，但職位越往下越重執行力，越往上越需要戰略決策能力，那些能夠勝任底層職位的人，不一定能勝任高層職位。所以正常情況下，一個(gè)人總會(huì )遇到他無(wú)法勝任的位置，但一般公司又缺乏常規降職的機制，導致此人最終停留在一個(gè)他無(wú)法勝任的位置上。

想要抵抗“彼德定理”的效應，就要讓有可能升遷的潛力員工提前接觸更高層的工作內容，以判斷其是否有能力勝任更高一級的職位。這就是公司“人才梯隊”的建設。

當然，這并不是讓基層員工直接做決策，而是承擔一些“任務(wù)分解”的工作。

所謂“任務(wù)分解”是把上一層的戰略分解為一個(gè)個(gè)可執行的任務(wù)，但不能丟失戰略信息。

工作任務(wù)的每一層下達，都涉及“任務(wù)分解”。舉一個(gè)上一篇中提到的例子，“分銷(xiāo)渠道向四五線(xiàn)城市下沉”，這是一個(gè)戰略大方向，第一層分解到營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)后，就變成一系列任務(wù)，其中有一條“尋找新的適合低線(xiàn)城市的經(jīng)銷(xiāo)商”。

再往下分解：建立合理的經(jīng)銷(xiāo)商招商標準、招商流程；再往下分解：經(jīng)銷(xiāo)商的人員招聘、培訓計劃，協(xié)調要求，管理模式，考核標準，等等。

看上去很順暢，但在實(shí)際工作上，往往是越往下分解，細節越多，“戰略信息”越容易丟失，這就導致了實(shí)際執行中戰略意圖大打折扣，都是為了完成任務(wù)而完成任務(wù)。

戰略與執行的脫節，后果很?chē)乐亍?/p>

《三國演義》里，諸葛亮常常隱藏自己的戰略意圖，只像參謀長(cháng)一樣布置具體的戰術(shù)任務(wù)，這種情形只能在小說(shuō)中出現，目的是增強戲劇性。在真實(shí)的戰爭中，如果戰略意圖被隱藏的話(huà)，那么下屬各軍隊之間就完全無(wú)法配合。

之所以大家不覺(jué)得諸葛亮的做法有問(wèn)題，因為我們下意識地認為，下層士兵與軍官要勇敢，別管什么戰術(shù)戰略，只管往前沖為國捐軀，就大概率能打贏(yíng)仗。

可問(wèn)題在于，如果下層軍官長(cháng)期不能接觸高層的戰略意圖，你就永遠無(wú)法找到那個(gè)可以當將軍的小兵。

一個(gè)平庸的員工喜歡抱怨工作的任務(wù)不清不楚，而一個(gè)有發(fā)展潛力的員工，他看到的不僅僅是任務(wù)本身，也有任務(wù)背后的公司發(fā)展戰略。

很多人可能想問(wèn)：這種能力是怎么來(lái)的呢？

一部分來(lái)源于天賦：你是否天生就有大局觀(guān)，能敏銳地發(fā)現問(wèn)題的本質(zhì)原因，而非直接原因？是否更關(guān)注工作的一般規律，而非具體情景？

一部分來(lái)源于平時(shí)的商業(yè)視野和理論學(xué)習：你是否純粹出于個(gè)人愛(ài)好而關(guān)注各種商業(yè)資訊？是否系統地閱讀管理經(jīng)典？是否能把企業(yè)的現狀跟某些商業(yè)理論聯(lián)系起來(lái)？

一部分來(lái)源于工作心態(tài)：你是否愿意追求更長(cháng)期的回報？

不過(guò)，這些能力屬于更高層次的戰略分析能力，不一定能直接體現在當期工作成果上，因而這些有潛力的員工，不一定能脫穎而出，就算是上司有意識的發(fā)掘這類(lèi)員工，也需要有一些具體的任務(wù)，所以，必須有一個(gè)類(lèi)似“參謀”的系統，能夠發(fā)現這類(lèi)能“打破彼德定理”的員工。

過(guò)去在軍隊中，參謀不是一個(gè)人，而是一個(gè)軍令系統，實(shí)行垂直管理，也就是連隊以下的參謀干事都受參謀部節制，這樣的設置，主觀(guān)上可以保證高層的戰略意圖，能夠在基層得到執行，客觀(guān)上培養了基層參謀人員的戰略意識。

很多人可能要問(wèn)，既然你把這個(gè)“參謀系統”說(shuō)得那么神，可現在的企業(yè)沒(méi)有它，不是一樣出現了很多管理卓越的企業(yè)？

是的，可過(guò)去可行，不代表未來(lái)同樣可行。

競爭格局的變化

過(guò)去的十幾年，企業(yè)管理非常強調員工的激勵，這是一種大環(huán)境下的最優(yōu)選擇。

過(guò)去的十幾年，是經(jīng)濟高速發(fā)展創(chuàng )業(yè)機會(huì )不斷涌現的十幾年，也是享受人口紅利的十幾年，一方面有市場(chǎng)，一方面又有充足的人人力資源供應，管理的核心就是把這兩者進(jìn)行匹配——

找到最好的市場(chǎng)，機會(huì )稍縱即逝，所以最好的策略是“快”，這就要求管理上權限下放，注重執行力，不需要很強的管理精細度，更像古代戰爭的指揮。

找到最優(yōu)的人才，在供應充足的時(shí)代，最好的策略就是一個(gè)字“找”，而不是“培養”，也就是以前的公司一直說(shuō)的“兩條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人還不多嗎”，所以管理者對人才提出的要求，比對企業(yè)管理水平的要求更高。

此外，在業(yè)務(wù)高速進(jìn)化和人力資源高速流動(dòng)中，“彼德定理”會(huì )暫時(shí)失效，因為職位的空缺大量外部招聘，面試考核的重點(diǎn)就變成“是否符合職位要求”，而不會(huì )被“現在的工作很稱(chēng)職”所影響。

最適合的制度，就是最好的制度，各種因素導致過(guò)去的企業(yè)管理不需要“參謀”。

但是，隨著(zhù)中國經(jīng)濟進(jìn)入L型的那一豎，產(chǎn)業(yè)也進(jìn)入存量競爭的淘汰賽，更接近戰爭的你死我活的殘酷本質(zhì)。越來(lái)越多的企業(yè)會(huì )發(fā)現“跑馬圈地”式的管理方法不好用了。一方面新的市場(chǎng)機會(huì )越來(lái)越少，必須“慢”下來(lái)，苦煉內功；另外一方面，人力資源的供應短缺，95后、00后們，越來(lái)越有個(gè)性，也越來(lái)越不好管。

我們過(guò)去強調公司文化，強調員工激勵，實(shí)際上是在做管理簡(jiǎn)化，如果鞋子不合腳，就找更適合的鞋子，所以一家公司的員工就像一個(gè)人所有的鞋子，都是一個(gè)尺碼。但現在，鞋子就那些，大部分都不合腳，而且拒絕“改變”，你怎么辦？

套用戰爭術(shù)語(yǔ)，以前是用最精銳的部隊，以最快的速度搶占無(wú)人高地；而現在是殘酷的陣地戰，大部分士兵一心想著(zhù)別白白送死。

這種競爭格局的變化，帶來(lái)的是管理理念的變化。

有管理彈性的企業(yè)

把尋找潛力員工的要求“制度化”，可能只是未來(lái)管理變革的一個(gè)小片斷。

管理大師德魯克成名的美國的五十年代，跟現在的中國非常相似，市場(chǎng)機會(huì )多，又有嬰兒潮帶來(lái)的充足的人力資源，所以他的管理體系當中，人是占據主導地位的，需要激勵，需要企業(yè)文化去給大家統一思想。

而到了今天，達里奧寫(xiě)《原則》的時(shí)代，管理變成了工程學(xué)，變成幾百條原則，完全是以制度為本，認為員工不需要激勵，應該自己找到自己做人做事的原則。

過(guò)去，每一個(gè)企業(yè)都想成為一個(gè)偉大的企業(yè)，你越優(yōu)秀，就越容易找到優(yōu)秀的人才。但今天，我們不得不承認，能活著(zhù)的企業(yè)，就是最好的企業(yè)；再過(guò)幾年，能留住員工的企業(yè)，就已經(jīng)立于不敗之地了。

所以，與其苦苦追問(wèn)“如何讓95后、00后服從996”，不如想一想更現實(shí)的問(wèn)題，如何讓管理適應他們的個(gè)性。

在上半篇中，我講到參謀在軍隊起源的原因：讓聰明而懶惰的人、聰明而勤勞的人、笨而勤勞的人，各司其責。

有些好士兵永遠成不了將軍，有些不合格的士兵，反而是個(gè)“帥才”，想要適應人的多樣性，我們就需要有類(lèi)似“參謀系統”這樣更復雜更有彈性的管理制度去適應變化。

過(guò)去，能夠找到一群同樣優(yōu)秀的人，奔著(zhù)同一個(gè)目標，就是一家優(yōu)秀的公司。但未來(lái)，能夠讓一群人生訴求不一，水平各有高低，能力結構迥異的人，在一個(gè)彈性極強的管理制度下，共同實(shí)現企業(yè)的目標，才能成為一家活下去的公司。