當鐘薛高雪糕在便利店冰柜中悄然融化，完美日記線(xiàn)下門(mén)店人流銳減，新消費品牌集體陷入裁員、關(guān)店與市值縮水的寒冬，中國消費市場(chǎng)的競爭邏輯正悄然生變。2024 年，社會(huì )消費品零售總額增速僅 7.2%，較 2020 年前近乎腰斬 ；人口自然增長(cháng)率跌至 -1.48%，老齡化與少子化正在加劇行業(yè)存量廝殺。

在這場(chǎng)無(wú)聲的洗牌中，為何不被看好的傳統零售企業(yè)沃爾瑪還能持續穩定增長(cháng)？可口可樂(lè )與百事可樂(lè )聯(lián)手仍能壟斷碳酸飲料 85% 的市場(chǎng)？

消費行業(yè)的終極競爭，已從“快魚(yú)吃慢魚(yú)”轉向“系統戰”與“耐力賽”。當資本退潮、流量見(jiàn)頂，唯有深耕產(chǎn)業(yè)鏈、鍛造全渠道、夯實(shí)品牌復利的企業(yè)，方能在周期更迭中穩健生長(cháng)。

從尋找風(fēng)口到長(cháng)期主義

過(guò)去幾十年里，在經(jīng)濟持續跨越式發(fā)展、國民消費不斷升級的宏觀(guān)背景下，從彩妝到醫美，從小家電到調味品，從床上用品到露營(yíng)戶(hù)外……消費品的眾多賽道都成了高速增長(cháng)的“風(fēng)口”，涌現出一大批消費品品牌。尋找風(fēng)口也成了諸多企業(yè)創(chuàng )業(yè)和投資的核心關(guān)注點(diǎn)，大家都希望能夠吃到賽道的紅利。但經(jīng)歷了消費繁榮后才發(fā)現，找到風(fēng)口上的賽道越來(lái)越難。

在研究了美股市場(chǎng)做得最好的企業(yè)后，我發(fā)現了一個(gè)有趣現象 ：美國股票市值 1 000 億美元以上的消費品企業(yè)共有 24家，除蘋(píng)果和特斯拉之外，其他幾乎都在傳統行業(yè)。

比如，零售行業(yè)的大型商超沃爾瑪、開(kāi)市客，大型家居家裝行業(yè)的家得寶、勞氏，還有做零售折扣店的 TJX，都是傳統零售商。其中最具代表性的零售業(yè)巨頭沃爾瑪，市值高達 6 424 億美元。雖然過(guò)去很多人都不看好沃爾瑪，認為沃爾瑪商業(yè)模式陳舊、資產(chǎn)過(guò)重，但沃爾瑪的市值、營(yíng)收、凈利潤卻一路上漲。這些看似傳統的消費品行業(yè)里的企業(yè)，不僅可以獲得持續、穩定而豐厚的利潤，還可以在資本市場(chǎng)獲得很高的認可。

而且在這 24 家企業(yè)里，有 17 家企業(yè)的歷史都超過(guò)了 50 年，其中 8 家還是百年企業(yè)。在國內，申請“中華老字號”商標的規定年限恰好也是 50 年。這說(shuō)明做企業(yè)經(jīng)營(yíng)，想要做到行業(yè)頭部，一定要活得足夠久。

相較于經(jīng)歷多輪周期的成熟企業(yè)，我們國內大部分企業(yè)都還處于剛起步的階段?；仡欉@些頭部企業(yè)漫長(cháng)的發(fā)展史，它們在初創(chuàng )期和成長(cháng)期也曾步履維艱、踽踽而行，是時(shí)間賦予了品牌旺盛的生命力，也賦予了企業(yè)健壯的體魄。反過(guò)來(lái)說(shuō)，消費品企業(yè)也具有更強的穿越周期能力。因為技術(shù)類(lèi)企業(yè)很容易在一輪又一輪的技術(shù)迭代中，成為周期性波動(dòng)的犧牲品，而人們對日常消費的需求則相對穩定。

所以我們做消費品的企業(yè)，一定要對未來(lái)充滿(mǎn)信心。作為真正能夠穿越周期的產(chǎn)業(yè)，消費品企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)不在于現在的規模有多大、增速有多快，而在于能夠活多久。只有穿越周期，企業(yè)才能進(jìn)入下一輪的迭代，享受到品牌、渠道、產(chǎn)品帶來(lái)的復利。

從滲透率到集中度的邏輯變遷

一個(gè)產(chǎn)業(yè)的生命周期包括初創(chuàng )期、成長(cháng)期、成熟期、衰退期。很多人誤以為，一個(gè)企業(yè)成長(cháng)最快的周期應該是在產(chǎn)業(yè)成長(cháng)期。其實(shí)不是，一個(gè)企業(yè)規模做得最快最大，往往是在產(chǎn)業(yè)成長(cháng)期向成熟期發(fā)展的階段。

曾經(jīng)“大眾創(chuàng )業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng )新”的資本與激情紅利，帶動(dòng)了一大批互聯(lián)網(wǎng)、新消費企業(yè)的創(chuàng )立與發(fā)展，新的風(fēng)口和賽道層出不窮，“互聯(lián)網(wǎng) + 消費”、消費升級、海外模式引進(jìn)等概念在國內市場(chǎng)上綻放，這其中既有新技術(shù)帶來(lái)的便捷與高效，又有高品質(zhì)帶來(lái)的美好生活體驗。

在這個(gè)階段，我們常常以成熟市場(chǎng)的滲透率為參照，去預測產(chǎn)業(yè)和行業(yè)規模、預測增速。比如，我們國家每百戶(hù)空調的保有量從 2013 年的 102.2 臺增長(cháng)到 2023年的 145.9 臺 ；千人汽車(chē)保有量從 2014年的 112 輛增長(cháng)到 2024 年的 250 輛。滲透率的高速提升成就了美的、華為、比亞迪等一大批消費品企業(yè)。

早年在快速發(fā)展的過(guò)程中，每個(gè)行業(yè)都在看滲透率。但在當下，各行各業(yè)的發(fā)展都日趨成熟，盡管從滲透率的角度來(lái)看，許多行業(yè)還有一定的空間，但滲透率對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的助推力量不會(huì )再像以前那么明顯了。這時(shí)，我們更需要的是集中度邏輯。在結構分化和存量競爭的階段，馬太效應顯現，誰(shuí)能成為本行業(yè)或細分賽道的頭部，就意味著(zhù)誰(shuí)能得到更多的資源和關(guān)注。在這個(gè)階段，集中度是比滲透率更為重要的邏輯，因為 CR5（市占率前 5 名企業(yè)的市占率之和）、CR10（市占率前 10名企業(yè)的市占率之和）等指標更能反映市場(chǎng)情況。

一個(gè)成熟的賽道，頭部企業(yè)占據 20%左右的份額是常態(tài)。對于成熟度高、競爭格局穩定、隱性壁壘堅固的行業(yè)，這個(gè)比例可以更高。比如白酒行業(yè)，整個(gè)市場(chǎng)有 6 000多億元的規模，其中茅臺大約占行業(yè)規模25% 左右 ；在碳酸飲料行業(yè)，可口可樂(lè )和百事可樂(lè )兩大巨頭加起來(lái)占據了 85% 以上的份額。

這也意味著(zhù)，假如一個(gè)行業(yè)的規模是1 000 億元，那頭部企業(yè)至少有 200 億元的機會(huì )。在集中度的邏輯里，一家企業(yè)努力擠進(jìn)頭部，已經(jīng)不僅僅是一個(gè)努力的目標，而是不得不去做的事了。

產(chǎn)業(yè)從成長(cháng)期進(jìn)入成熟期、從滲透率的邏輯進(jìn)入集中度的邏輯，并不是壞事。一個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要龍頭企業(yè)的引領(lǐng)，這樣的龍頭企業(yè)越多，才能誕生越多的國民品牌、全球品牌，我們國家的品牌才能在全球的消費品市場(chǎng)與全球行業(yè)巨頭一較高下。

從單點(diǎn)聚焦到產(chǎn)業(yè)鏈布局

這幾年，在服務(wù)企業(yè)的過(guò)程中，我們常常會(huì )遇到一個(gè)共性問(wèn)題 ：如果企業(yè)只專(zhuān)注產(chǎn)業(yè)鏈的一個(gè)環(huán)節，單一性帶來(lái)的風(fēng)險和制約會(huì )越來(lái)越明顯。在過(guò)去，企業(yè)只要把一個(gè)環(huán)節做好，就能有不錯的利潤。但現在，如果只專(zhuān)注于一個(gè)價(jià)值點(diǎn)，就會(huì )變得很脆弱 ：盈利性越來(lái)越差，壁壘越來(lái)越低，抵御風(fēng)險的能力也越來(lái)越弱。

優(yōu)秀的企業(yè)一定會(huì )通過(guò)核心能力去布局整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，因為只有在產(chǎn)業(yè)鏈上掌握主動(dòng)權，才能在提高抵御風(fēng)險能力的基礎上，更好地把控全局、降低成本、提高利潤，從而形成更堅實(shí)的壁壘。

特斯拉為什么能夠超越所有的傳統車(chē)企，進(jìn)入萬(wàn)億美元俱樂(lè )部？一方面來(lái)自開(kāi)拓性的產(chǎn)品創(chuàng )新，特斯拉不僅做電動(dòng)車(chē)，而且從電動(dòng)車(chē)升級到自動(dòng)駕駛，從自動(dòng)駕駛升級到機器人，想象空間越來(lái)越大。另一方面則來(lái)自它在產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節的綜合能力。從電池到底盤(pán)再到整車(chē)，這些核心板塊都由特斯拉自主研發(fā)，還包括生產(chǎn)和銷(xiāo)售。正是因為在研、產(chǎn)、供、銷(xiāo)等產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節都做了極強的變革，它才能用更高的效率、更低的成本、更扎實(shí)的落地工作完成突破。

蜜雪冰城為什么能做到絕對的性?xún)r(jià)比？因為它早在 10 年前就已經(jīng)開(kāi)始布局產(chǎn)業(yè)鏈了，生產(chǎn)工廠(chǎng)和供應鏈建設，結合它強大的招商加盟能力，才形成了如今極堅固的競爭壁壘。

這些企業(yè)的成功經(jīng)驗，對于大部分完成原始積累的企業(yè)來(lái)說(shuō)，都具有極強的借鑒意義。但企業(yè)如果要從價(jià)值點(diǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈延伸，還需要特別注意以下方面 ：

第一，這個(gè)方式不適用于處在初創(chuàng )期或成長(cháng)初期的企業(yè)。因為初創(chuàng )企業(yè)要以跑通商業(yè)模式、深挖核心主業(yè)、實(shí)現業(yè)務(wù)穩步增長(cháng)為核心。向產(chǎn)業(yè)鏈上下游拓展，更適合那些已經(jīng)完成從 1 到 10 的積累，開(kāi)始爭奪細分領(lǐng)域頭部地位，亟待突破增長(cháng)天花板的企業(yè)。

第二，產(chǎn)業(yè)鏈拓展的核心不僅在于“拓展”，更在于成“鏈”。也就是說(shuō)，企業(yè)不能盲目跨界，而應當聚焦主業(yè)和核心能力去延伸，讓各個(gè)部分環(huán)環(huán)相扣，真正形成協(xié)同效應。

第三，拓展的方向不能錯。在消費品領(lǐng)域，向生產(chǎn)拓展能強化成本管控，向研發(fā)拓展能提升產(chǎn)品競爭力，向品牌拓展能增強影響力和持續性……在方向選擇的問(wèn)題上，企業(yè)一定要慎重思考 ：拓展的目的是什么，想要達到的結果是什么。

第四，產(chǎn)業(yè)鏈布局的手段多種多樣，即便是“鏈主”企業(yè)也不一定全部親力親為。企業(yè)要善于靈活運用合資、聯(lián)營(yíng)、投資、并購等方式，根據自身能力合理布局，實(shí)現資源的最大化。

從單點(diǎn)聚焦向產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，表面上看，可能是產(chǎn)品研發(fā)向生產(chǎn)供應鏈的延伸、做流量向做私域的延伸、做生產(chǎn)向做品牌的延伸，但背后其實(shí)是組織在模式變化、業(yè)務(wù)拓展的過(guò)程中對新業(yè)務(wù)的理解能力和駕馭能力。這種組織的適應性和可塑性是實(shí)現產(chǎn)業(yè)鏈延伸最核心的能力，也是很多企業(yè)發(fā)展過(guò)程中最大的瓶頸。

從單一渠道到全域增長(cháng)

過(guò)去的四十年，消費品的營(yíng)銷(xiāo)渠道，無(wú)論是線(xiàn)上還是線(xiàn)下，都發(fā)生了非常大的變化。從線(xiàn)上渠道看，我們經(jīng)歷了數字化帶來(lái)的多輪線(xiàn)上紅利輪番發(fā)揮作用的黃金時(shí)期，從淘寶到天貓、京東、拼多多，從抖音到小紅書(shū)、視頻號，從貨架電商到興趣電商、內容電商……消費品企業(yè)每抓住一波紅利，就能實(shí)現一次飛躍。很多企業(yè)單靠經(jīng)營(yíng)好一個(gè)渠道就能完成從 1 到 10 的積累，形成不錯的增長(cháng)閉環(huán)。

隨著(zhù)線(xiàn)上流量見(jiàn)頂，平臺對企業(yè)的政策從流量扶持轉向“收租”，線(xiàn)下業(yè)態(tài)建設和更迭速度變緩，無(wú)論是為了突破業(yè)績(jì)和利潤的天花板，還是為了維持業(yè)務(wù)穩定性，向更多渠道乃至全渠道、全球化發(fā)展，都成了企業(yè)保持增長(cháng)的必然選擇。特別是當一家企業(yè)想要成為行業(yè)頭部時(shí)，單一的渠道顯然遠遠不夠。

道理看似簡(jiǎn)單，但真正做到其實(shí)非常不容易。本質(zhì)上講，跨渠道、跨區域的經(jīng)營(yíng)，不是簡(jiǎn)單地將同一種商品放到不同平臺和渠道上銷(xiāo)售，而是一種完全不同的商業(yè)模式選擇。從貨架電商轉向內容電商，是產(chǎn)品邏輯向興趣邏輯的轉變 ；從線(xiàn)上經(jīng)營(yíng)轉向線(xiàn)下門(mén)店，是經(jīng)營(yíng)視聽(tīng)向經(jīng)營(yíng)體驗的轉變 ；從自營(yíng)走向加盟，是 to C 向 to B的轉變 ；從公域銷(xiāo)售轉向私域運營(yíng)，是商品交易向關(guān)系經(jīng)營(yíng)的轉變……

每一種商業(yè)模式所面對的客戶(hù)，所輸出的產(chǎn)品，對消費者的消費場(chǎng)景和消費心理的把握，都極其不同。全域增長(cháng)考驗的是企業(yè)跨渠道經(jīng)營(yíng)的能力，它有三個(gè)要素：產(chǎn)品實(shí)力扎實(shí)，品牌深入人心，渠道能力過(guò)硬。

全域布局的優(yōu)秀企業(yè)，都是這三方面因素的全優(yōu)生。以競爭白熱化的護膚品賽道為例，盡管在淘寶等線(xiàn)上平臺快速滲透的早期，“淘品牌”在平臺流量?jì)A斜、品牌推廣、低價(jià)折扣等方面的扶持下快速起量，但很快就被走常規 KA（綜合大賣(mài)場(chǎng)）、CS（專(zhuān)營(yíng)店）渠道的國內傳統品牌和國際大牌迎頭趕上。

比如全域增長(cháng)的典型代表斯凱奇，2023 年全渠道營(yíng)收為 260 多億元，線(xiàn)上占比 40%，線(xiàn)下直營(yíng)占比 10%。截至 2023年，斯凱奇有線(xiàn)下零售門(mén)店約 3 500 家。能在成熟的運動(dòng)鞋服市場(chǎng)占據一席之地，斯凱奇的能力構成是多方面的。從價(jià)值點(diǎn)到產(chǎn)業(yè)鏈，從線(xiàn)上的流量運營(yíng)到線(xiàn)下的研發(fā)和生產(chǎn)，它已經(jīng)完成了產(chǎn)業(yè)鏈系統能力的構建。

想要成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)頭羊的企業(yè)，必須要構建線(xiàn)上線(xiàn)下全渠道的能力，才能走更遠。一方面，要降低單一渠道的風(fēng)險。單一渠道帶來(lái)的風(fēng)險主要體現在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的持續性和穩定性上。對于做線(xiàn)上起家的企業(yè)來(lái)說(shuō)，不做線(xiàn)下沒(méi)關(guān)系，但要在線(xiàn)上有跨平臺能力，否則受到流量波動(dòng)、平臺政策變化、流量成本等影響，即使今年做了幾十億元，明年業(yè)績(jì)下滑也是很正常的事。這就是為什么純電商公司不受資本市場(chǎng)歡迎的原因，因為穩定性太弱了，資本市場(chǎng)青睞的是確定性的增長(cháng)和確定性的盈利能力。

另一方面，要走過(guò)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)頭羊的必經(jīng)之路。對于單一品牌來(lái)講，任何一個(gè)渠道的容納量都有上限。新渠道的開(kāi)拓就是打破天花板的途徑，也是磨煉組織能力和激發(fā)企業(yè)發(fā)展潛力的必經(jīng)之路。只有扛住這一考驗的公司，才能達到新的高度，真正穿越周期。

消費品企業(yè)的生命力，藏在對長(cháng)期主義的堅守，對產(chǎn)業(yè)鏈的掌控，以及對全域能力的構建中。當行業(yè)從滲透率驅動(dòng)轉向集中度驅動(dòng)，從單點(diǎn)競爭升級為系統作戰，穿越周期獲得持續成長(cháng)的關(guān)鍵不再是追逐風(fēng)口，而是夯實(shí)內功。