文/張書樂，本刊特約撰稿

吃下Tesco只是全豹一斑，依托于自身強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢，再以“小業(yè)態(tài)”進(jìn)擊突圍，華潤萬家要將生活觸角全面伸入尋常百姓家，從而形成一個互補(bǔ)的商業(yè)鏈條閉環(huán)。

在電商沖擊的影響下，實(shí)體零售在今天已變得不再性感。在這個變革的關(guān)鍵當(dāng)口，作為中國最大的零售集團(tuán)之一，華潤萬家的轉(zhuǎn)型能否成功，某種意義上也代表著中國實(shí)體零售業(yè)的未來走向。

2月8日，華潤萬家宣布啟用全新紅色“華潤萬家”新品牌標(biāo)識，該新標(biāo)識將陸續(xù)替代華潤萬家與Tesco（樂購）合資公司旗下所有門店現(xiàn)有標(biāo)識。

這個在中國市場已經(jīng)擁有4127家門店、2014年銷售達(dá)1040億元的零售巨頭進(jìn)入了它“遲到”的新布局時代——一個樓下超市的時代。

吃下樂購：要用三年時間來消化？

不可否認(rèn)，華潤萬家是一個龐然大物，即使沒有吃下Tesco。

資料顯示，作為一家有30年零售經(jīng)驗(yàn)的連鎖超市，2014年華潤萬家全國自營門店實(shí)現(xiàn)銷售1040億元，自營門店總數(shù)達(dá)到4127家。華潤萬家已進(jìn)入全國31個省、自治區(qū)、直轄市和特別行政區(qū)，264個城市，員工人數(shù)逾30萬。旗下更形成華潤萬家、蘇果、歡樂頌、華潤堂、Ole'、blt、VanGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多個品牌。

而在2014年10月，華潤萬家的母公司華潤創(chuàng)業(yè)和全球第三大零售企業(yè)Tesco集團(tuán)簽署合資協(xié)議成立合資公司。Tesco以中國134個門店及19個購物商場和現(xiàn)金43.25億港元認(rèn)購合資公司20%的股權(quán)，華潤創(chuàng)業(yè)控股80%。

按照華潤萬家CEO洪杰的說法，華潤萬家至此成為“中國本土最大的連鎖超市”。有分析則預(yù)測，雙方融合之后產(chǎn)生的銷售收入相當(dāng)于沃爾瑪和家樂福在中國的經(jīng)營收入總和。

換標(biāo)，在某種程度上也是為了祝賀這次并購的“應(yīng)景”之舉。洪杰稱，這是借機(jī)和國際慣例接軌。

然而，這場并購在業(yè)界看來，卻是1+1<2的節(jié)奏。

一個直接證據(jù)是在華潤2014年第三季度業(yè)績報告中，受Tesco店鋪虧損影響，零售業(yè)務(wù)華潤萬家虧損7億元人民幣。

造成這一結(jié)果的原因是多方面的，而其中一個關(guān)鍵點(diǎn)在于兩家合體后的左右互搏。

Tesco在2014年進(jìn)入中國市場后，曾經(jīng)經(jīng)歷過一段高速開店期。2007年，時任Tesco樂購中國區(qū)首席執(zhí)行官的陶邇康放言：“5年內(nèi)開店200家。”當(dāng)時Tesco在華約有90家店，即每年要新開22家才能滿足需求。在高速膨脹過程中，大量門店因?yàn)檫x址不當(dāng)、貨品不符當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求等問題，出現(xiàn)急開急關(guān)的狀態(tài)。

華潤萬家也同樣走過這樣的彎路。媒體報道，近期華潤萬家就關(guān)閉了河北石家莊以及唐山的三家門店。而在華東地區(qū)，一些樂購的門店也被迫關(guān)門。

相似的彎路也導(dǎo)致了門店堆積問題。為此華潤萬家副總裁、華東區(qū)總裁張華文稱：“收購樂購后，在一條街道上不可能也沒必要同時開兩家門店。”這是解決辦法，也是并購后必須解決的關(guān)鍵問題。

瘦身成為了并購之后的主要消化方式，而華潤則計劃用3年時間，完成華潤萬家和Tesco在全國所有門店的對接和融合。

但瘦身的過程中，華潤的著力點(diǎn)并不在于大型門店之上，其并購Tesco的原因也由此真正揭開……

小業(yè)態(tài)：樓下的超市來了

在并購Tesco中，華潤萬家的真正布局意圖也在展開，表面上看，和并購Tesco并沒多少交集。

國家統(tǒng)計局統(tǒng)計，2014年專業(yè)店、超市和百貨店分別增長5.8%、5.5%和4.1%，但比上年分別回落1.7、2.8和6.2個百分點(diǎn)。顯而易見，整個傳統(tǒng)零售業(yè)進(jìn)入了一個增速放緩期。

可在去年，華潤萬家卻逆勢擴(kuò)張，共開業(yè)65家大賣場（不包含Ole'、VanGo等）， 14家蘇果開業(yè)，市場逐漸向三四線城市滲透。表面上看，華潤的路數(shù)并無多少特別，此前Tesco亦曾同樣操作，屬于規(guī)避在一線城市和同業(yè)進(jìn)行火熱競爭，進(jìn)軍三四線城市挖掘電商還沒覆蓋到的新藍(lán)海之舉。

然而，在實(shí)際運(yùn)作套路上，華潤萬家把重心下沉到更低，大賣場只是華潤進(jìn)軍戰(zhàn)略中的先頭部隊而已。

華潤的戰(zhàn)略意圖其實(shí)已經(jīng)在一線城市展開，在大賣場集聚了相當(dāng)?shù)钠放颇芰恐?，再輻射到其他華潤品牌之上。按照華潤萬家的意圖，未來在一線市場上零售業(yè)門店將主要表現(xiàn)為業(yè)態(tài)小型化的特征。如1月27日，華潤萬家以旗下零售品牌“VanGO”為試點(diǎn)，在杭州開出了全國首家“新一代VanGO便利店”。

按照媒體的報道，因?yàn)橹苓吋扔凶≌瑓^(qū)、又有商務(wù)寫字樓，新一代VanGO便利店提高了熱鮮食商品的占比。126平方米的空間里，除了常見的包子、豆?jié){、關(guān)東煮、便當(dāng)，顧客可以在新一代VanGO便利店里買到現(xiàn)磨咖啡，包含美式、拿鐵等6種經(jīng)典口味。而結(jié)合周邊商圈寫字樓以及單身公寓消費(fèi)群體的需求，新門店里增加了家庭型商品（食用油、調(diào)料等）的數(shù)量。此外還有手機(jī)、交通違章、水電費(fèi)、華數(shù)數(shù)字電視等多項(xiàng)繳費(fèi)服務(wù)。

很顯然，這樣的布局，已經(jīng)不再是傳統(tǒng)的零售模式，而成為了一種接地氣的社區(qū)生活空間。根據(jù)開店位置進(jìn)行量身定制，其實(shí)就是華潤“小業(yè)態(tài)”的集中表現(xiàn)。

垂直化、功能化和小型化，是小業(yè)態(tài)的基本特質(zhì)，但華潤想做的顯然是在其大型門店形成品牌之后，再用“小業(yè)態(tài)”進(jìn)擊到各種商圈之中，有針對性的布局，提供便利的生活服務(wù)，把輻射打到更遠(yuǎn)，形成一個互補(bǔ)搭配的商業(yè)鏈條?？梢砸曌魇?ldquo;小賣部”升級版，亦可以看成是一拖N的超市群組合。

在一二線城市的品牌力已經(jīng)成熟的今天，華潤萬家這種“小業(yè)態(tài)”布局勢必形成快速復(fù)制，而三四線城市，則復(fù)制一線城市的模塊，先從大門店開始，如此往復(fù)循環(huán)。并購Tesco與其說是擴(kuò)充整體門店體量，不如說是在華潤萬家的真空地帶，直接將Tesco的原有品牌能量變現(xiàn)，更快地實(shí)現(xiàn)“小業(yè)態(tài)”的新布局，作為催化劑，加快模式“復(fù)制”的循環(huán)。

究其所以，這種大小搭配的方式，目的還是為了適應(yīng)年輕人這一消費(fèi)群體的新消費(fèi)需求。尤其是針對電子商務(wù)的侵入，進(jìn)行差異化的商品銷售。簡言之，就是賣網(wǎng)絡(luò)上很難直接提供的生活服務(wù)，特別是在O2O還處在摸索階段的當(dāng)下，插入各種商圈的華潤“小業(yè)態(tài)”則可成為生活服務(wù)的最近供應(yīng)商，或者說是消費(fèi)者樓下的超市。

在此基礎(chǔ)上，華潤萬家的電商策略也就隨之展開。

生鮮合伙人：電商的處女地

按照華潤萬家的布局，據(jù)洪杰介紹，2月6日，華潤萬家醞釀已久的電子商務(wù)平臺“e萬家”開始對華潤系的內(nèi)部員工開放，并在深圳內(nèi)測，因?yàn)槿A潤萬家在深圳的配送體系更為完善，可以結(jié)合華潤萬家的大賣場、社區(qū)店進(jìn)行全網(wǎng)直送。如果進(jìn)展順利，將于今年3月正式上線。

這不是華潤萬家第一次觸電。早在2004年11月，華潤萬家就曾上線電商平臺“萬家摩爾”，不過主要服務(wù)于中國香港、澳門地區(qū)。2009年開始，逐漸擴(kuò)展內(nèi)地及海外業(yè)務(wù)，然而到2013年，以失敗告終，萬家摩爾電商平臺宣告停止經(jīng)營。失敗的主因和其他實(shí)體零售商一樣，在實(shí)體賣場和電子商務(wù)之間過于糾結(jié)，非但沒有形成互補(bǔ)，反而形成左右互搏。

此次再戰(zhàn)電商，看似已經(jīng)落后其他布局電商的實(shí)體零售商們很遠(yuǎn)的華潤萬家，策略更加清晰，主打生鮮經(jīng)營，自建物流的同時，門店也將成為提貨點(diǎn)。去年7月更推出了所謂“生鮮合伙人”制度，即通過與生鮮員工做合伙人的方式，來提升商場員工的積極性與績效表現(xiàn)，并與員工分享超額業(yè)績帶來的經(jīng)濟(jì)回報。

據(jù)稱，截至去年底，華潤萬家南區(qū)約100家店即創(chuàng)造了超額利潤約650萬元，其中近300萬元已按比例發(fā)放到相應(yīng)員工手中作為分成獎金。

而這則是以生鮮為主的e萬家的一個重要基礎(chǔ)。不難看出，其實(shí)華潤電商項(xiàng)目，本質(zhì)上來說是一個以生鮮這類傳統(tǒng)網(wǎng)購渠道尚難以展開的領(lǐng)域?yàn)橥卣裹c(diǎn)，依靠自身龐大的門店網(wǎng)店為支撐，開展的偏重于生活服務(wù)類型的O2O項(xiàng)目。

冷鏈物流，在目前而言，依然是傳統(tǒng)網(wǎng)購力所不逮的區(qū)域。即使物流得力，但如何在顧客不在的狀況下，將生鮮保存在取貨點(diǎn)，并保證顧客取貨前不變質(zhì)？僅僅這一個問題就足以扼住生鮮電商的脖子。而華潤則有地利優(yōu)勢，龐大的門店覆蓋和即將展開的“小業(yè)態(tài)”，加上之前“生鮮合伙人”激發(fā)起的員工主觀能動性，很輕易地破解了生鮮電商的最后一公里難題。

每一個輻射到特定商圈的華潤萬家“小業(yè)態(tài)”門店，都可以成為提貨點(diǎn)。顧客網(wǎng)購前后，本地華潤萬家大賣場的生鮮合伙人會與顧客溝通，并進(jìn)行配貨，同時依靠自建物流將生鮮快遞到離顧客最近的“小業(yè)態(tài)”門店，而門店里配備的生鮮存儲設(shè)備，則足以保證顧客任何時間取貨都足夠新鮮。至于是網(wǎng)上支付還是貨到付款，則毫無懸念。一旦此布局成真，則一個生鮮O2O的完備形態(tài)形成。

如上所述，并購Tesco，恰恰可以加快“大門店+小業(yè)態(tài)”的布局速度，加快覆蓋能力，這就構(gòu)成了華潤萬家未來布局的一個連環(huán)套，環(huán)環(huán)相扣。

而在此基礎(chǔ)上，其他的電商項(xiàng)目，亦可進(jìn)行相似的模式“復(fù)制”，尤其是時下傳統(tǒng)電商和O2O生活服務(wù)的軟肋，如訂餐業(yè)務(wù)。至于發(fā)揮Tesco原有的電商系統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)和網(wǎng)絡(luò)，利用Tesco在自有商品和高性價比的進(jìn)口商品上的差異化優(yōu)勢，則可以視為一種有效補(bǔ)充。

“多元化的消費(fèi)需求，成為零售企業(yè)多元化業(yè)態(tài)發(fā)展的重要動因，能否把握好多元化的消費(fèi)需求，已成為零售企業(yè)多元化業(yè)態(tài)發(fā)展成功與否的關(guān)鍵。”洪杰說道。

但問題依然存在，體量巨大的華潤萬家和布局龐大的門店、物流等，都會構(gòu)成龐大的成本壓力，這種壓力加諸于商品售價之上，則前述優(yōu)勢也就頓時成為云煙。

怎么破，還要靜待華潤萬家的實(shí)際行動。

點(diǎn)評：

向社區(qū)進(jìn)軍

■文/林 岳，凌雁管理咨詢創(chuàng)始人

華潤萬家下沉社區(qū)商業(yè)，實(shí)際上是嗅到了未來金礦的方向。

在猛如虎的電子商務(wù)面前，傳統(tǒng)大型零售商超已經(jīng)被迫著發(fā)出“最后的吼聲”，再不轉(zhuǎn)型和變革一定無路可走。華潤萬家作為零售行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在這方面還是能夠先知先覺并且“先行”。如果說收購Tesco是一個敗筆，那么布局并拓展“VanGO便利店”則是“神來之筆”，因?yàn)槲磥淼牧闶蹣I(yè)態(tài)就是“小業(yè)態(tài)”、“社區(qū)商業(yè)”。在電子商務(wù)浪潮中，“小型社區(qū)店”一定會越來越受歡迎。

首先，從顧客體驗(yàn)的角度，能夠在自家樓下的小店一站式解決所有生活必需的問題，是未來最受歡迎的業(yè)態(tài)。比如單身消費(fèi)者下班后可以在小店解決晚餐問題，就像7-11、全家一樣，有快速的便當(dāng)、盒飯，經(jīng)濟(jì)實(shí)惠、方便快捷；解決了晚餐后，還可以把電費(fèi)給交了，順便給地鐵公交卡充值；更甚的是，可以順便拿個昨天晚上在某寶下單的快遞。

其次，小業(yè)態(tài)的運(yùn)營更加靈活，特別是未來的商業(yè)模式會向C2B慢慢延伸，即消費(fèi)是個性化、定制化的，那么這時候小業(yè)態(tài)就發(fā)揮了重要的作用。比如善于持家的消費(fèi)者可以利用中午休息的時間通過網(wǎng)絡(luò)下單，下班后到樓下小店領(lǐng)取晚餐所需食材，直接省去到魚肉市場買菜的時間。

所以，華潤萬家的生鮮配送策略也是十分正確的，但光有足夠強(qiáng)大的冷鏈物流還不行，終端電子應(yīng)用的設(shè)計及推廣同樣重要。

最后，向外延伸的合作機(jī)遇是巨大的。因?yàn)殡娮由虅?wù)越來越發(fā)達(dá)，消費(fèi)者對于物流配送的要求也越來越高，物流行業(yè)總期望贏在最后一公里。但對于社區(qū)零售業(yè)態(tài)來說，決戰(zhàn)的距離是100米！因?yàn)楸憷堑谝灰?，滿足個性化需求是最大的優(yōu)勢。

未來的商業(yè)模式必定離不開移動互聯(lián)網(wǎng)。華潤萬家之所以早前觸網(wǎng)失敗，是因?yàn)闆]有把握電商的真諦。不成功的電商有千萬種，但成功的電商一定只有一種，就是O2O做到了極致，即“鼠標(biāo)+水泥”能夠有機(jī)的結(jié)合。網(wǎng)店一定不是獨(dú)立的存在，零售門店如果一點(diǎn)都不觸網(wǎng)也很難獲得用戶口碑。

所以，華潤萬家在此階段，應(yīng)該減少大型門店的拓展，大幅度投入資源在社區(qū)門店上，把網(wǎng)絡(luò)平臺與社區(qū)網(wǎng)店連起來，大力拓展生活服務(wù)類的“產(chǎn)品”。通過微信或App建立一套“客制化訂單”的系統(tǒng)，讓網(wǎng)上網(wǎng)下形成相互促進(jìn)的局面，未來必定大有可為。

當(dāng)然，商業(yè)綜合體的蓬勃發(fā)展，往往能帶動連片社區(qū)商業(yè)價值集體飆升。在繁盛商圈的強(qiáng)大支撐下，社區(qū)商業(yè)的價值自然就呼之欲出了。