時代在變遷，市場在突變，沒有一個企業(yè)能按部就班地繼續(xù)向前。隨著國內(nèi)“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮的掀起，各行各業(yè)都面臨著重新洗牌，企業(yè)被倒逼轉(zhuǎn)型升級。不管是自己主動求變，還是被動革命，企業(yè)領導者都應該重新思考自己的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。在獲取競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)利潤的過程中，企業(yè)人力資源管理占據(jù)著不可或缺的重要地位。

減下來的房產(chǎn)中介

一家專注于線上線下整合的房地產(chǎn)中介公司——愛屋吉屋，去年3月成立，8月即在上海鋪開租房服務，11月便獲得了6000多單，占上海租房市場28.95%的比例，位居行業(yè)第一。僅用了9個月的時間，愛屋吉屋就顛覆了中介服務行業(yè)的市場競爭格局。它是怎么做到的？

第一，去門店化，降低成本。愛屋吉屋沒有門店，但卻能做出比傳統(tǒng)的房產(chǎn)中介更多的成交量，很大程度上是得益于互聯(lián)網(wǎng)時代開放式的信息流動。從互聯(lián)網(wǎng)走出來的年輕人，大多習慣在網(wǎng)上尋找租房信息，而對于房東來說，他們只希望將自己的房子租出去，并不在意是通過哪種渠道。所以，門店對于他們而言，并不是必需的。

第二，去中間管理層，扁平化管理。在管理上，為了能讓信息更新傳遞更快，愛屋吉屋在組織架構(gòu)上只設置了三個層級：區(qū)長、組長、經(jīng)紀人。這不僅有助于提高執(zhí)行效率，還能縮短反饋流程。

第三，去復雜化管理。相比傳統(tǒng)的房產(chǎn)中介以績效和成交金額來衡量員工工資，愛屋吉屋則采取柔性的管理方式，按經(jīng)紀人的服務水平來發(fā)工資。每個經(jīng)紀人的手機里都安裝了公司的App，到看房的地方簽到，就像到公司打卡一樣。經(jīng)紀人的收入以用戶滿意度和團隊成交量作為衡量標準。這樣一來，經(jīng)紀人就不會再以訂單大小來挑選客戶了，從而保證租客都可以獲得優(yōu)質(zhì)、一致的服務。

借助互聯(lián)網(wǎng)的信息技術(shù)，愛屋吉屋在組織結(jié)構(gòu)、員工配置與管理、薪酬體系等方面都進行了變革。這些舉措是愛屋吉屋從傳統(tǒng)中介成功轉(zhuǎn)型到“互聯(lián)網(wǎng)+中介服務業(yè)”的關鍵。然而，從人力資源管理的角度出發(fā)，企業(yè)該如何來做“互聯(lián)網(wǎng)+”？

人力資源管理簡化趨勢

彼得•德魯克曾說過，“企業(yè)唯一的目的就是創(chuàng)造顧客。”在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，企業(yè)的目標仍然是對客戶需求的充分滿足，而企業(yè)人力資源管理的變革只是保證企業(yè)能夠更好地去達成這個目標。

首先，讓人力資源管理更簡捷化?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)改變了價值創(chuàng)造、人員溝通的方式，縮短了員工與客戶的距離、信息傳遞的時間，從而將有力地推動人力資源管理簡化、快捷和透明的發(fā)展趨勢。

其次，組織去中心化、員工自主化。過去，組織話語權(quán)是自上而下的，而“互聯(lián)網(wǎng)+”時代是離散的，越接近客戶、價值終端，就越有可能成為核心。微軟棄用員工分級制、小米實施合伙人組織就是最好的說明。

最后，人力資源管理的數(shù)據(jù)化。與傳統(tǒng)模式相比，“互聯(lián)網(wǎng)+”時代表現(xiàn)出了強大的數(shù)據(jù)化特征，不管是戰(zhàn)略制定，還是人員招聘、績效考核，都可以利用大數(shù)據(jù)進行挖掘，從而加強人力資源的量化管理。未來，企業(yè)人力資源管理部門將需要大量的計量專家、數(shù)據(jù)挖掘分析師、人力資源數(shù)據(jù)管理軟件。

在傳統(tǒng)企業(yè)中，人力資源管理的基本方法是建立相關的規(guī)章制度，以及以各種激勵、懲罰措施為調(diào)控的辦法。當員工的表現(xiàn)與企業(yè)的期望一致時，人力資源部門就會出臺更多的規(guī)章制度及激勵懲罰措施，以強化員工的表現(xiàn)。如果將眾多規(guī)章制度、激勵懲罰辦法對員工的強化視為人力資源管理的加法，那實施較少的規(guī)章制度、給予員工較多的決策自主權(quán)則可視為人力資源管理的減法行為，即對人力資源管理中無效的制度、流程、環(huán)節(jié)和方法進行割除和完善。

值得注意的是，是否對人力資源管理做了減法，我們不能片面地去理解。以去管理層為例，當企業(yè)減少管理層時，管理團隊的數(shù)量自然就會增加。因此，我們不能簡單地認為“去管理層”就是不需要職位體系了。

打破邊界，從內(nèi)“減”起

互聯(lián)網(wǎng)時代加快了信息傳遞的速度，客戶的需求也因此需要更加及時、有效地滿足。這就促使管理者對人力資源管理的制度體系、業(yè)務流程、人才選用等關鍵環(huán)節(jié)進行簡化。企業(yè)在信息減少后，對不同層級、部門之間流動所帶來的時間滯后及失真，也正需要企業(yè)對人力資源管理做“減法”去實現(xiàn)。

首先，做減法不能盲目地減少，要從實際出發(fā)，打破傳統(tǒng)人力資源的管理模式，依據(jù)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境與經(jīng)營目標的要求，選擇最為有用的制度、流程、環(huán)節(jié)和方法。其次，人力資源管理做減法后的制度、流程等，要與市場經(jīng)濟、技術(shù)進步、外部環(huán)境、商業(yè)模式、經(jīng)營目標等企業(yè)特征相匹配。

事實上，人力資源管理的減法并沒有固定的方式和內(nèi)容，需要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標和環(huán)境進行不斷調(diào)整。具體落實到實踐上，企業(yè)可以從三個方面進行操作。

第一，重構(gòu)組織架構(gòu)。利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，企業(yè)需有效地整合和配置內(nèi)外部資源，搭建與商業(yè)模式相匹配，有利于員工信息溝通的扁平化組織結(jié)構(gòu)。在這個過程中，企業(yè)要充分考慮到中間管理層的利益訴求，合理、平穩(wěn)地進行人才分流。

第二，企業(yè)要適時調(diào)整人力資源管理戰(zhàn)略，與其發(fā)展愿景及其他組織部門的業(yè)務管理相匹配。例如，2014年海爾為了應對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，開啟了人力資源管理模式的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，圍繞顧客的需求建立起了“利益共同體”，每一個“利益共同體”由6~7個“自主經(jīng)營體”支撐。

第三，對自己進行變革。企業(yè)要努力扮演戰(zhàn)略伙伴、激勵者和變革者等多種角色，將自身定位為提升人力資本價值的戰(zhàn)略部門。根據(jù)時代特征，企業(yè)需要對現(xiàn)有規(guī)章制度、培訓與開發(fā)、績效考評、薪酬體系等進行重新梳理，割除并完善不適宜的制度、流程及環(huán)節(jié)。

當我們實現(xiàn)互聯(lián)互通以后，行業(yè)邊界開始被打破、融合，甚至重組。企業(yè)想要生存、發(fā)展、成功就需要進行變革。管理者在借助先進技術(shù)的基礎上，必須重新評估人力資源管理的具體表現(xiàn)，跳出原本的條條框框，除去無效、非本質(zhì)和非關鍵的內(nèi)容，形成一套重復度低、覆蓋面廣、戰(zhàn)略推動能力和業(yè)務支撐能力強的制度體系和管理方式。