互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的繁榮和實體經(jīng)濟(jì)的不振形成了“冰火兩重天”的奇特景觀。

今年上半年主要零售業(yè)關(guān)店統(tǒng)計在微信朋友圈傳播。無論真假，上半年實體經(jīng)濟(jì)的低迷人所共知，其慘淡經(jīng)營有時被拿來質(zhì)疑“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新是否傷筋動骨，得不償失。

與實體經(jīng)濟(jì)下行壓力形成鮮明對比的是，“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”一片熱火朝天。一連串政策，啟蒙了“草根”創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，降低了創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的門檻。政府對于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的思路是先發(fā)展后規(guī)范，強(qiáng)調(diào)放手發(fā)展，所以創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)如此繁榮。如李克強(qiáng)總理所言，中國的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)是由無數(shù)個快遞小哥支撐起來的。無論是旅游、租車、零售等典型消費經(jīng)濟(jì)，還是電信、金融、傳媒、房產(chǎn)、醫(yī)療等傳統(tǒng)高壁壘行業(yè)，以及汽車、電子等傳統(tǒng)制造業(yè)，移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮正在改變與顛覆著現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)與生活。

但是，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)不是“小而美”，行業(yè)的整合初見端倪，方興未艾。按照平臺思維，行業(yè)追求的趨勢無非是規(guī)模增長，贏者通吃，市場往往最后只有一個勝出者。例如，滴滴和快的以戰(zhàn)促和，紅包大戰(zhàn)持續(xù)幾個月，雙方投入了幾個億，這場你死我活的競爭最后卻以達(dá)成合并而告終。這樣的結(jié)果，不應(yīng)令人大跌眼鏡，因為這是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的一條基本規(guī)律。

無獨有偶，優(yōu)酷與土豆的合并、趕集與58同城的整合，都是打不贏就快速聯(lián)姻的代表作。這種集中整合，在傳統(tǒng)行業(yè)往往是難以想象的，也難怪傳統(tǒng)企業(yè)家對此大呼匪夷所思。他們抱怨互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不按規(guī)則出牌，問題是，顛覆者總是追求出其不意，互聯(lián)網(wǎng)時代要求企業(yè)有更加敏銳的市場感覺。

反對者們說，“德國制造”從來不講互聯(lián)網(wǎng)思維。其實，敢為天下先，大可不必妄自菲薄。在互聯(lián)網(wǎng)時代，中國和美國企業(yè)幾乎并駕齊驅(qū)，引領(lǐng)潮流。比如，BAT有超過2000億美元的市值，并與美國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)形態(tài)一一對應(yīng)，但德國制造卻沒有與之相對應(yīng)的企業(yè)。而美國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，到了中國市場又經(jīng)常水土不服，從eBay，Netflix到LinkedIn，常常顯得保守固執(zhí)，商業(yè)模式創(chuàng)新與國內(nèi)消費者的習(xí)慣不太合拍，所以，市場一直被國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所獨霸。

但是，優(yōu)步（Uber）的出現(xiàn)正在改變這種狀態(tài)。優(yōu)步似乎粗野而無所顧忌，從私家車切入中國市場，做滴滴快的之前不便涉足的業(yè)務(wù)，倒逼滴滴回應(yīng)以快車和順風(fēng)車。商業(yè)模式的亦步亦趨，容易讓企業(yè)喪失互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的引領(lǐng)權(quán)和話語權(quán)，更會讓一些企業(yè)手足無措，神州專車的“Beat-U”營銷引來一片嘲笑聲，優(yōu)步開始改變市場規(guī)則，并塑造了對己有利的行業(yè)格局。

所以，雖然中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)走到了世界前列，我們?nèi)砸影菜嘉?，不斷探索如何促進(jìn)更可持續(xù)的良性發(fā)展。從整體上看，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)還處在蓬勃發(fā)展的成長期，需要繼續(xù)引導(dǎo)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)接受和采納互聯(lián)網(wǎng)思維。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”11大行動計劃的實施和推進(jìn)，新的商業(yè)模式和經(jīng)濟(jì)形態(tài)還會不斷涌現(xiàn)。真正發(fā)揮“互聯(lián)網(wǎng)+”的威力，要給“+”的對象共贏的感覺，甚至于發(fā)揮其較為主導(dǎo)的作用，因為誰都不想成為別人平臺上的附庸，更何況那些傳統(tǒng)企業(yè)往往掌握了非常核心而且不可或缺的資源。如果把“互聯(lián)網(wǎng)+”看做是一個心臟搭橋手術(shù)，原來的行業(yè)就是那個有所堵塞的心臟，不管怎樣，仍是核心。皮之不存，毛將焉附，怎能撇開線下的寶貴資源。

跨界思維促進(jìn)了創(chuàng)新，但也伴隨著超常的競爭。受到追求規(guī)模動機(jī)的驅(qū)動，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的擴(kuò)張，導(dǎo)致它們不可避免地進(jìn)入對手的領(lǐng)地。例如，樂視和小米互相進(jìn)攻對方的核心領(lǐng)域，小米盒子推出網(wǎng)上視頻內(nèi)容，樂視也推出了手機(jī)制造業(yè)務(wù)。“破格聯(lián)盟”的出現(xiàn)，其實也是因跨界而產(chǎn)生的行業(yè)間對立。

所有這一切，固然都在“跨界思維”這一互聯(lián)網(wǎng)概念之下。但是，凡事過猶不及，對于“贏者通吃”的迷信，使得互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)失去了明確的邊界，BAT處處實施“入城大戰(zhàn)”，誰也不知道它們最終的商業(yè)邊界在哪里，但可以確定，企業(yè)的業(yè)務(wù)不能無限地擴(kuò)張下去。某種度的把握，對新邊界的定義，將在未來若干年里，從不少失敗教訓(xùn)中，被慢慢探索出來。