面對靈活復雜的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)問題時，理應透過社會網(wǎng)視角，運用充足的智慧來構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部的自組織，使網(wǎng)絡(luò)中個體的活力得到充分釋放。

在人們的印象中，“中國制造”常常是低端的代名詞。雖然“中國制造”遍布全球，但我們面臨的局面是，賣掉幾億件襯衫才能換來一架波音飛機。造成這一現(xiàn)狀既有歷史上技術(shù)基礎(chǔ)薄弱的原因，也有西方國家有意技術(shù)封鎖等政治上的因素，但我們不能因為中國制造的低端，就妄自菲薄，對“中國管理”全盤否定。

一般而言，提到管理學，人們往往從西方管理學著手尋找智慧。但全盤照搬西方的管理模式，不一定在中國這片土壤上行得通。通過對中西方的企業(yè)管理進行對比發(fā)現(xiàn)，雖然在精密性、高科技含量方面，中國還不敵歐美和日本企業(yè)，但在靈活性、制造速度、生產(chǎn)規(guī)模、市場適應性方面，中國企業(yè)卻有一定優(yōu)勢。

這時，談中國管理，必然要面對這些十分靈活的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)問題。組織中的人際關(guān)系會自行發(fā)展成各種各樣的團體，有些成為正式組織的一部分，有的成為游離的非正式團體，組織變成了一個開放的復雜網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。正因如此，研究中國管理，從社會網(wǎng)的視角出發(fā)是比較恰當?shù)摹?/p>

釋放個體能量

從源頭來看，現(xiàn)代管理理論有三位著名學者：美國的泰勒、德國的韋伯和法國的法約爾。泰勒提出了科學管理，他重視效率與秩序，將組織看成一個工作流程系統(tǒng)，致力于用監(jiān)督和約束的方法不斷提升員工的效率。雖然他發(fā)現(xiàn)了“工作”，但卻忽視了“人”。

韋伯率先提出了組織的層級制理論，將組織看成一個層層控制的命令系統(tǒng)，權(quán)力由上而下。這種觀念強調(diào)組織的非人格化、去關(guān)系化。這兩種管理思想我們能在富士康找到其應用，在工作中不斷提高流程和工作效率，處處都貫徹層級管理，導致員工人際關(guān)系疏離。

不可否認這種管理在規(guī)?；笊a(chǎn)中能夠有效地把大量的勞動力組織起來，有序甚至高效地進行生產(chǎn)。但是，其負面效果卻在接二連三的員工跳樓事件中突出表現(xiàn)出來。

隨著管理學的發(fā)展，巴納德、梅奧、福列特等管理學家，都注意到了科學管理與層級制度的不完善性，呼吁人們發(fā)現(xiàn)組織中“人”的作用。埃爾頓·梅奧通過“霍桑實驗”（在霍桑工廠進行的關(guān)于如何提升生產(chǎn)士氣和勞動生產(chǎn)率的實驗），發(fā)現(xiàn)了組織無法排除人際關(guān)系的影響。

梅奧認為，組織是一個人際關(guān)系系統(tǒng)，人會在工作中形成非正式的團體，尋找認同感與歸屬感。在理性的組織之內(nèi)，員工不再是去人格化的組織中的原子，員工是“社會人”，人際關(guān)系支持和情感撫慰作用對員工來說非常重要。

時代變遷，人們越來越發(fā)現(xiàn)，組織是難以做到完全理性的。例如，組織內(nèi)上下級之間存在著信息不對稱，下級出于自己的一些考慮，并不總是把真實完整的信息報告給上級決策者。信息在層層傳導中，難以避免的會失真、失準，從而影響決策的科學性和準確性，致使組織也是有限理性的。

最近發(fā)生的大眾排放造假事件，就是一個典型的案例。德國人的理性世界聞名，大眾汽車是德國人引以為傲的龍頭企業(yè)。但是，就在今年9月，大眾被爆出在柴油車尾氣排放檢測中造假。這種失真信息的向上傳導，甚至躲過了美國嚴格的檢查制度，一度隱瞞了整個世界7年之久。

理性如德國人尚且可能會向上級管理者傳導虛假信息?？梢韵胂?，在一個組織中，即便人人理性，組織的領(lǐng)導者也很難對自下而上、經(jīng)過層層傳導的信息抱有太高的期望，更難以保障決策的科學、準確。在組織之內(nèi)、組織之外，都面臨著許多作用力，組織的行為結(jié)果，往往是多重力復合疊加的結(jié)果。

在社會網(wǎng)的視角下，組織是一個社會關(guān)系網(wǎng)系統(tǒng)，它的內(nèi)部人與人之間關(guān)系密切、聯(lián)接成網(wǎng)，外部與其他組織同樣相互緊密聯(lián)系，聯(lián)接成更大的社會網(wǎng)絡(luò)。在這樣一個系統(tǒng)中，人流、物流、現(xiàn)金流、信息流、知識流等各類資源豐富多樣、不斷涌動。網(wǎng)絡(luò)本身由此具備了龐大的社會動員能力，與此同時，網(wǎng)絡(luò)中個體的活力也得到了充分的釋放。

從復雜的網(wǎng)絡(luò)中突圍

眾所周知，F(xiàn)acebook的創(chuàng)始人扎克伯格就讀于哈佛大學。那么，為什么他不在其大學所在的波士頓128公路區(qū)創(chuàng)業(yè)，而是選擇在硅谷創(chuàng)業(yè)呢？

據(jù)分析，是因為硅谷與128公路區(qū)相比，存在強健的、復雜的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。128公路區(qū)的企業(yè)多以層級制作為管理體系，企業(yè)需要上下游都盡量整合在公司之內(nèi)。而硅谷則存在有豐富的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點，一個企業(yè)可以把很多業(yè)務外包出去，與其他公司或者組織存在著廣泛的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。

比如，惠普不僅在合作生產(chǎn)方、交換市場信息方面與外包方緊密合作，而且擴大到了管理、財務、技術(shù)公開等方面。硅谷在工作方面實現(xiàn)了公司間的網(wǎng)絡(luò)鏈接之外，在社交方面也提供了不同公司員工之間的廣泛交流氛圍，讓社會網(wǎng)的密度更大，更有利于產(chǎn)生機會。

從128公路區(qū)逐漸走向沒落，硅谷卻在幾十年間持續(xù)保持著成功的經(jīng)驗來看，復雜的社會網(wǎng)系統(tǒng)，對于企業(yè)的發(fā)展有著極大的推動作用。

很多中國本土的社會學家都提出，中國的人際關(guān)系是“差序格局”的，形成了許多人脈網(wǎng)和關(guān)系網(wǎng)。人們的歸屬感，常常不是一個組織給予的，而是組織中的一個個“小團體”“小圈子”給予的。

那些對“圈外人”冷漠無情、照章辦事的組織，轉(zhuǎn)過來面對“圈內(nèi)人”就會溫情脈脈、照顧有加，這使得很多人享受圈子，依賴圈子。一個人有十分力，可能為“圈外人”只愿出三分力，卻可能為“圈內(nèi)人”賣十二分力，這也是中國的管理者需要面對的現(xiàn)實。

企業(yè)管理的對象，如果進行嚴格的程式化管理，容易陷入富士康那種困境，僵化、冷漠，員工積極性受挫，乃至極端的出工不出力。但是如果放寬管理，員工又會像一盤散沙，或者內(nèi)部產(chǎn)生不同派系，容易出現(xiàn)失控，也就是像通常所說的“一管就死，一放就亂”。

事實上，中國很多企業(yè)管理者運用中國管理的智慧，依舊能有效地利用中國獨特的社會網(wǎng)系統(tǒng)。

在中國經(jīng)濟起飛的過程中，東南沿海存在著大量的中小企業(yè)甚至家庭作坊，通過社會網(wǎng)絡(luò)鏈接起來，使得一些家庭作坊式生產(chǎn)的鞋子、打火機產(chǎn)量占據(jù)了全球的半壁江山。這種社會網(wǎng)絡(luò)的力量讓人不得不驚嘆。而這種對社會網(wǎng)絡(luò)的有效管理恰恰是中國管理的特色和優(yōu)勢所在。

在這樣的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，內(nèi)部每個自組織，每個生產(chǎn)單元都是由家庭、家族或者是同鄉(xiāng)之類有著密切親緣關(guān)系的小圈子形成，內(nèi)部關(guān)系緊密而又融洽。但是在生產(chǎn)單元之間，又通過合理的利益分配、長期的人情往來、密切的人情關(guān)系，形成了親密的協(xié)作關(guān)系。

這樣有效地克服了“幫外人只出三分力”的問題，這種尊重中國傳統(tǒng)人情特點的管理模式，也極大地調(diào)動了每個生產(chǎn)者的積極性。因為都是熟人，每個生產(chǎn)者都覺得是在為自己人干活，都愿意出九分力甚至十二分力，加班加點趕工期來完成訂單，從而比正規(guī)的工廠生產(chǎn)還要高效。

過去“一鎮(zhèn)一產(chǎn)業(yè)”靠的正是這樣的組織結(jié)構(gòu)，帶動了中國民營經(jīng)濟的起飛，對今天中國經(jīng)濟的崛起十分重要。而今天互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)又何嘗不是靠這樣的結(jié)構(gòu)？萬眾創(chuàng)業(yè)不正是另一次中小企業(yè)合縱連橫的高潮？

然而，在一個現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部，我們?nèi)绾闻嘤越M織，如何構(gòu)建和管理社會網(wǎng)呢？社會網(wǎng)的管理，總的來說，是要用中庸之道，來掌握一種微妙的動態(tài)平衡，這需要更多思考和闡釋。這里，我們先討論企業(yè)內(nèi)部社會網(wǎng)的構(gòu)建。

內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建

所謂的“關(guān)系”“自組織”，都是構(gòu)建社會網(wǎng)的基礎(chǔ)。小到原子化的個人、家庭，大到各個企業(yè)的生產(chǎn)單元、生產(chǎn)部門，都需要通過“關(guān)系”與其他人聯(lián)結(jié)起來形成“自組織”。各種“自組織”再通過關(guān)系聯(lián)結(jié)形成龐大的社會網(wǎng)。

如我們提到的東南沿海涌現(xiàn)的家庭作坊，通過親戚、同鄉(xiāng)等關(guān)系聯(lián)結(jié)起來，這是比較常見的一類。在現(xiàn)代企業(yè)中，特別是在像海爾的“自主經(jīng)營體”及阿里巴巴的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”團隊中，不太可能還通過親情關(guān)系、裙帶關(guān)系組建一個一個的內(nèi)部小團體。但是這并不意味著在現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部無法形成自組織。相反，越是現(xiàn)代科技企業(yè)越是需要創(chuàng)新，而越是需要創(chuàng)新的企業(yè)，越是呼喚自組織的產(chǎn)生。

按照馬斯洛需求層次理論，人的物質(zhì)需求、安全需求、社交需求、尊重需求等簡單的需求滿足了，往往會追求最高層級的自我實現(xiàn)。到了這個階段，人們會更多地追求實現(xiàn)自己的理想，干一番自己的事業(yè)。

作為一個企業(yè)管理者，如果面對的都是一群雄心勃勃的下屬，此時如何進退取舍，是很值得考究的。這時，一個有智慧的企業(yè)管理者需要做的，就是充分放權(quán)，給企業(yè)營造自由寬松的環(huán)境，為企業(yè)內(nèi)部員工搭建一個良好平臺，允許企業(yè)內(nèi)部每個成員擁有獨當一面的機會，允許企業(yè)成員相互之間通過交流、交往產(chǎn)生火花，允許成員為自己的想法去嘗試探索，允許成員拉起一幫志同道合的伙伴組建自己的團隊。

企業(yè)管理者需要做的，就是為每個團隊、每個自組織提供既定的資源、人力、技術(shù)支持，并通過一定的制度，讓不同的團體之間產(chǎn)生競爭。在這方面，做得比較好的，如中國的騰訊、阿里巴巴，但最值得分析的，還是Google。

前段時間，有一個新聞很火爆，就是Google將自己更名為Alphabet集團。一個企業(yè)，拋棄幾十年營造的品牌，自己把自己吞并了，這對很多企業(yè)管理者來說幾乎是難以想象的，但是Google做到了。Google連續(xù)多年被業(yè)內(nèi)公認是最受雇員歡迎的企業(yè)，很大程度上是因為它寬松自由的企業(yè)文化。在Google的辦公樓里吃喝玩樂，所有的設(shè)施應有盡有，甚至出了公司大樓，公司還提供免費接送。

總而言之，員工不必為基本的物質(zhì)需求而發(fā)愁，從而有更多的精力投入到公司業(yè)務及發(fā)明創(chuàng)造當中。應該說，進入Google的都是一群高智商人群，甚至他們有的性格怪異，不太合群。如何讓他們團結(jié)在公司的統(tǒng)一管理之下，相互之間關(guān)系融洽，確實是一個難題。

我們可以看到，Google的做法還是放手讓員工們?nèi)ジ桑珿oogle鼓勵每一名員工去創(chuàng)新、創(chuàng)造，鼓勵員工們組建自己的小團隊，鼓勵團隊與團隊之間競爭。Google的企業(yè)管理者需要做的是，為員工創(chuàng)新創(chuàng)造提供資金、技術(shù)等支持?？傊揪褪瞧髽I(yè)員工成才、發(fā)展自己事業(yè)的堅強后盾，是幫助每個小團體探索創(chuàng)新的資源平臺。

正是在這樣的氛圍下，Google內(nèi)部迅速涌現(xiàn)出了一大批各種各樣的產(chǎn)品，包括搜索引擎、地圖導航、手機、眼鏡，乃至無線網(wǎng)絡(luò)氣球、無人汽車、機器人等各種各樣，你甚至想都想不到的面向未來的產(chǎn)品。在這次更名之后，Google成為新集團下面一個子公司，其他的產(chǎn)品與手機、無人汽車等，都成為了獨立的子公司。

通過允許并鼓勵企業(yè)內(nèi)的自組織不斷成長、不斷探索，Google已經(jīng)成長為跨行業(yè)、多領(lǐng)域引領(lǐng)全球的巨無霸。而Google也并沒有因為放權(quán)過多而分裂。相反，Google公司內(nèi)部反而形成一種更加強烈的品牌認同和文化認同，讓員工們都覺得感恩Google，離不開Google。

當今時代，作為一個有追求的企業(yè)管理者，作為一個希望自身能夠立足于瞬息萬變的市場洪流并不斷發(fā)展壯大的企業(yè)管理者，理應運用社會網(wǎng)視角，運用充足的智慧來構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部的自組織，讓自己的企業(yè)能夠在面向未來時，做出更多的選擇，擁有更多的可能。