70億元!撲克生產(chǎn)商姚記撲克上市以來，市值節(jié)節(jié)攀升，在資本市場如魚得水。

但撲克銷量走低，利潤下滑;頻繁跨界尋求新的出路，卻每次都事與愿違。昔日牌王，欲振乏力。

牌王隕落：“命根子”打不上靶

姚記撲克自成立以來，幾十年如一日地進(jìn)行著撲克的生產(chǎn)和銷售。到2010年前后，中國成為了世界最大的撲克牌生產(chǎn)國及消費(fèi)國，姚記撲克以約7億副的產(chǎn)量，占據(jù)市場15%以上，居于行業(yè)首位。

撲克就是“命根子”

一直以來，姚記的撲克產(chǎn)品營收均超過其總營收的95%，2013年，這個(gè)數(shù)據(jù)甚至達(dá)到了99.29%。撲克牌就是姚記的“命根子”，主業(yè)單一，使它“成也撲克，敗也撲克”。

量變就在2010年前后凸顯。撲克牌產(chǎn)銷規(guī)模的上揚(yáng)曲線已經(jīng)到了盡頭，接下來，痛并漫長著。2009年，姚記營收同比增長22.7%，凈利潤同比增加63.1%。但2010年，在營收同比25.6%的增長情況下，凈利潤僅同比增長了10.8%。

增速陡然放緩，而庫存早在攀升。2008年，姚記庫存撲克7486.91萬副，2009年開始逐漸提升。到2015年，姚記庫存撲克已經(jīng)超過了1.2億副。

而正是2015年，質(zhì)變發(fā)生，“命根子”病入膏肓。其年報(bào)顯示，姚記2015年?duì)I收稍有提升，但利潤卻迎來了首次下滑。到了2016年，事態(tài)加劇，其上半年撲克銷量同比下滑了15.67%。

牌王，正在隕落。

用戶成了飄忽的“移動靶”

撲克越來越難賣了!這應(yīng)當(dāng)是包括姚記在內(nèi)的所有撲克生產(chǎn)商最直接的感受。用戶成了“移動靶”，線下到處跑，還往線上竄。

線下市場競爭激烈，這是行業(yè)共識。當(dāng)姚記自稱為世界上最大的現(xiàn)代化撲克牌生產(chǎn)基地時(shí)，旁邊的寧波3A撲克也自稱是“世界牌王”。

一直以來，市場上50%左右的撲克牌，其實(shí)都來自非專業(yè)化的中小型企業(yè)。他們沒有專業(yè)的紙張和生產(chǎn)線，產(chǎn)品粗糙，但這并不影響銷量。因?yàn)橥巴频氖畮啄昀铮习傩崭嗍窍矚g便宜的。

然而收入與物質(zhì)文化需求的提升，價(jià)格不再是消費(fèi)者的唯一標(biāo)準(zhǔn)。材質(zhì)差、手感糙等體驗(yàn)成為了這些企業(yè)“死去”的病根。接下來的競爭就在老牌的姚記、萬盛達(dá)、3A、三兔，以及較為年輕的賓王、釣魚之間。

僅這六家撲克生產(chǎn)商，市場占有率就約50%。他們中，打造高端撲克最積極的3A、賓王近年來得到用戶好評，市場排名緊追姚記。而重體驗(yàn)的用戶，也在六家生產(chǎn)商之間來回移動，姚記的“忠實(shí)粉絲”陡減。

與此同時(shí)，線上“生產(chǎn)商”如騰訊、聯(lián)眾等，也開始拉攏線下用戶?？梢哉f，不是玩棋牌的人少了，只是玩紙牌的人少了。

2015年，中國網(wǎng)絡(luò)棋牌游戲用戶規(guī)模超過2.4億——這是一大批火爆網(wǎng)游都難以觸及的用戶規(guī)模。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，大量老用戶“觸網(wǎng)”，并習(xí)慣于線上交流。歡樂斗地主、德州撲克等線上明星棋牌游戲，受到青睞。而視網(wǎng)絡(luò)為氧氣的年輕人們，相較于傳統(tǒng)撲克牌，他們更偏向于線上棋牌游戲。

用戶流失，給姚記撲克致命一擊，54張牌的游戲已再難繼續(xù)。于是，姚記撲克只得IPO上市，尋找第55張牌，在資本市場“自我救贖”。

55張牌自救：多出一張叫“洗牌”

2011年8月，姚記撲克IPO上市。繼醬油、烤鴨、榨菜等登陸A股以來，撲克上市成為了市場又一大奇葩。姚記撲克創(chuàng)始人姚文琛當(dāng)即回應(yīng)，人們懂撲克，不懂姚記。

的確看不懂。上市以來，姚記頻頻跨界尋求新的增長點(diǎn)，這第55張牌打得讓人摸不著頭腦。

打造線上撲克

上市不到半年，還浸泡在市場質(zhì)疑聲中的姚記撲克,迫不及待地開始出牌。首先補(bǔ)充“精力”，發(fā)力網(wǎng)絡(luò)棋牌游戲，以保“性命”。

2012年3月，姚記撲克以98萬元占股49%，與北京聯(lián)眾成立合資公司，開通“姚記聯(lián)眾撲克在線”平臺。

獲取線上用戶，增加線上營收，姚記撲克才有更多的精力去繼續(xù)發(fā)展和擴(kuò)張。“生產(chǎn)”出網(wǎng)絡(luò)撲克，才是滿足用戶需求，為自己及時(shí)“續(xù)命”的最好方式。

布局“大健康”“大娛樂”

傳統(tǒng)企業(yè)初入資本市場，一開始很難“玩轉(zhuǎn)”，更何況一個(gè)飽受質(zhì)疑的傳統(tǒng)企業(yè)。由于主業(yè)單一，品牌缺失，所屬行業(yè)被認(rèn)為技術(shù)低下、存在“天花板”等，上市之初，姚記股價(jià)慘淡。但2012年初有所動作之后，其股價(jià)一路上漲，這讓姚記嘗到了甜頭。

于是，姚記撲克打出布局“大健康”“大娛樂”產(chǎn)業(yè)的“概念牌”。2012年底，姚記收購中雜技35%的股份，布局線下大娛樂，成為首家擁有雜技團(tuán)資產(chǎn)的A股上市公司。

在此之后，姚記在“線上+線下”“大健康+大娛樂”的路上“一條道走到黑”。

成立姚記網(wǎng)絡(luò)，決心觸“網(wǎng)”，從最開始的棋牌類游戲拓展到互聯(lián)網(wǎng)常規(guī)平臺、移動終端應(yīng)用、游戲自主研發(fā)與運(yùn)營等業(yè)務(wù)。再靠攏博彩業(yè)，與500彩票網(wǎng)牽手成功，進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)彩票銷售客戶的合作推廣。另外，全資子公司姚記悠彩網(wǎng)絡(luò)也順利成立，搭建姚記彩票網(wǎng)，經(jīng)營彩票投注等。

在“大健康”產(chǎn)業(yè)方面，姚記撲克控股中德索羅門，切進(jìn)體育健康;投資上海細(xì)胞治療公司，成立緯景生物，涉足生物醫(yī)療產(chǎn)業(yè)。

跨界之頻繁，已讓人眼花繚亂，人們已經(jīng)真的看不懂姚記了。這不是玩撲克，這是在拿幾十年的老骨頭“賭博”啊。

瞄準(zhǔn)基金

為了將“概念牌”用到極致，2014年5月，清科創(chuàng)投宣布與姚記撲克共同發(fā)起、設(shè)立清科姚記基金。這將幫助姚記撲克發(fā)現(xiàn)更多有前景的初創(chuàng)企業(yè)，以加速打通線上線下，連接“大娛樂”“大健康”產(chǎn)業(yè)，順利向平臺型文化集團(tuán)轉(zhuǎn)型。

資本就是一張“功能牌”，姚記撲克從此不再是YC(Youji Cards)，而是一定意義上的VC(Venture Capital)。

幾張牌打下來，姚記撲克將網(wǎng)游、創(chuàng)投、生物醫(yī)療、體育健康等新概念都涉獵一遍，引起二級市場追捧。其股價(jià)自2012年初的3元，一路攀升至2014年9月的21元，市值高達(dá)70億元。

回歸主業(yè)

光鮮的舞步之后會不會得到掌聲?這本就是一個(gè)未知數(shù)。姚記撲克頻繁的跨界之中，與500彩票的戀情以分手告終;對中雜公司的青睞不過一年;和中德索羅門并表之后終散;與樂天派的親熱沒有開始就結(jié)束;而新成立的姚記網(wǎng)絡(luò)、姚記互動、緯景生物三家公司，因無實(shí)質(zhì)性經(jīng)營而被解散清算。

在所有的多元化跨界都清倉之后，姚記撲克竟然打出了一張“后悔牌”，宣布收購萬盛達(dá)撲克85%的股權(quán)，回歸主業(yè)，再次擁抱撲克。

最終，這5年被洗牌重來。55張牌的游戲似乎也不是那么好玩的，姚記依然“抱單”，一籌莫展。

時(shí)代的企業(yè)

姚記撲克是一個(gè)時(shí)代的企業(yè)，當(dāng)然，它的時(shí)代并不屬于現(xiàn)在。作為夕陽產(chǎn)業(yè)，被時(shí)代無情地拍下去，我們只能說“姚記老矣”;沒有跟上時(shí)代的節(jié)奏，跨界無果，我們只能說“姚文琛老矣”。

其實(shí)，多元化跨界的前提有三：不影響主業(yè);少資金占用;擅及時(shí)退出。當(dāng)年巨人、愛多在主營業(yè)務(wù)良好之際，展開擴(kuò)張。結(jié)果精力不夠，資源分散，且不斷用主業(yè)利潤填補(bǔ)跨界漏洞。以至于三點(diǎn)前提，一一違背，而無法自拔。

姚記撲克如今，主業(yè)慘淡，迫于存續(xù)而慌亂跨界。五年之后，洗牌歸零，而亡羊補(bǔ)牢，是否未晚?還有待市場驗(yàn)證。

點(diǎn)評：

姚記迷失，在于品牌定位

■文/楊大中,中天陽光策劃機(jī)構(gòu)董事長

姚記頻繁跨界，卻成果寥寥。若從品牌營銷的角度來看，其失敗在于品牌定位的迷失。

品牌能夠通過獨(dú)特而有張力的形象占位，搶奪用戶心智資源，在顧客心中建立認(rèn)知優(yōu)勢。而如今信息泛濫，企業(yè)品牌與消費(fèi)者之間的溝通已存在障礙。因此，品牌定位，具有一定的迫切性。

為了讓品牌在消費(fèi)者心中足夠清晰，企業(yè)要敢于取舍。因?yàn)?，品牌所代表的?jīng)營品項(xiàng)越少，客戶的心智認(rèn)知就越清晰;如果一個(gè)品牌什么都是，它反而什么都不是。

品牌的打造是長期工程，靠的是“步步為營”。企業(yè)輕率地進(jìn)軍新產(chǎn)業(yè)，用錢鋪路不一定能搞出好市場。因?yàn)榭缃绾螅碌钠放苾?nèi)涵與原有品牌偏離太遠(yuǎn)，企業(yè)如果在品牌定位、價(jià)值主張、目標(biāo)人群等環(huán)節(jié)做得不夠好，就會導(dǎo)致其新介入品牌的市場競爭力和防御力偏低，甚至陷入風(fēng)雨飄搖的境地。

曾以“洗發(fā)水”品牌定位的霸王，就貿(mào)然涉足了涼茶領(lǐng)域。霸王涼茶2010年上市，四年后卻黯然告退。因?yàn)?ldquo;霸王=洗發(fā)水”已在顧客心中根深蒂固，霸王涼茶的問世，使霸王主品牌形象模糊，消費(fèi)者心中無數(shù)。最終，霸王只得終止涼茶業(yè)務(wù)，回歸洗發(fā)水。

那么對于姚記來說，又該如何穩(wěn)坐莊家?互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，姚記在整體發(fā)展過程中，仍要始終堅(jiān)守主品牌，只有這樣才能保證姚記穩(wěn)健而持續(xù)地強(qiáng)化品牌定位。所以，姚記現(xiàn)在要做的不是去涉獵新行業(yè)，而是要順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代趨勢，針對目標(biāo)人群去務(wù)實(shí)O2O整合營銷新模式;因勢利導(dǎo)，去引領(lǐng)顧客增強(qiáng)品牌認(rèn)知，提升消費(fèi)者對于姚記相關(guān)聯(lián)的品牌印記。

針對網(wǎng)絡(luò)玩家趨多現(xiàn)象，姚記既需立足原有品牌資源優(yōu)勢，也要通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行主業(yè)線上拓展，從而真正開啟姚記“互聯(lián)網(wǎng)+”的黃金時(shí)代。如果姚記在線上項(xiàng)目能專注于品牌定位，走精品化路線，極有可能獲得豐厚的利潤回報(bào)。姚記線上盈利可以點(diǎn)卡充值、道具銷售和vip服務(wù)為主，輔以廣告植入等方式。

在移動互聯(lián)網(wǎng)新時(shí)代，企業(yè)若精準(zhǔn)使用品牌定位策略，就能巧妙避開行業(yè)“陷阱”，并贏得更多的利潤“餡餅”。

目前，姚記處在行業(yè)發(fā)展低迷期，更加需要品牌定位理念和市場營銷智慧的整體提升。

成也風(fēng)口，敗也風(fēng)口

■文/曾響玲，格特信息創(chuàng)始人

54張牌，賣出了行業(yè)唯一一家上市公司,姚記曾迎“風(fēng)”而來。

順勢而為，抓住需求。改革開放初期，市場歡迎所有進(jìn)入者。姚文琛趕上“下海”熱，創(chuàng)辦姚記;姚記趕上“中國制造”熱,風(fēng)靡歐美。當(dāng)時(shí)國人的娛樂方式單一，消遣幾乎都是打牌。姚氏父子寧賠百萬，也要進(jìn)口專業(yè)牌紙;還在基本風(fēng)格的底子上，為不同消費(fèi)群體設(shè)計(jì)了多達(dá)40多種風(fēng)格撲克，足顯其服務(wù)用戶的細(xì)膩心思。

然而，互聯(lián)網(wǎng)的普及嚴(yán)重沖擊著線下實(shí)體企業(yè)。面對風(fēng)口的挑戰(zhàn)，姚記式微。2011年上市以來，姚記跨界頻頻，成果寥寥，令人深思。

首先是盲目跨界，疏于主業(yè)。姚記的資本運(yùn)作涵蓋行業(yè)互不相干，個(gè)別業(yè)務(wù)如生物醫(yī)療，與姚記主業(yè)“風(fēng)馬牛不相及”。很多行業(yè)門檻較高、周期較長，前期投入都還要靠“撲克”埋單，難以健康發(fā)展。

其次是用戶需求與產(chǎn)品形態(tài)逐步脫節(jié)。撲克是一種強(qiáng)用戶體驗(yàn)的產(chǎn)品，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，用戶開始去“歡樂斗地主”，54張牌已不能滿足他們的需求了。用戶沒有變少，只是用戶需求變了，這才是真正需要進(jìn)行用戶經(jīng)營的地方。而姚記并沒有意識到，它還做著10年前的生意。

最難的恐怕是消費(fèi)者認(rèn)知。蘇寧轉(zhuǎn)型風(fēng)聲鶴唳，可在部分人眼里仍然是個(gè)賣電器的。姚記轉(zhuǎn)型也一樣，注定不是一蹴而就。

當(dāng)然，姚記的轉(zhuǎn)型也給了我們傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型一些提醒。比如企業(yè)轉(zhuǎn)型從“1到10”比“從0到1”相對安全。正面有蘇寧3次調(diào)整，負(fù)面有湘鄂情折戟沉沙。姚記轉(zhuǎn)型之?dāng)?，告誡傳統(tǒng)企業(yè)勿迷信風(fēng)口，做自己擅長的才是王道。從“從0到1”是突破性創(chuàng)新，“1到10”是延續(xù)性創(chuàng)新，保留與主業(yè)相關(guān)的延續(xù)性創(chuàng)新，勝算更大。

另外，創(chuàng)新是從內(nèi)到外，轉(zhuǎn)型則需要顧及從外到內(nèi)的力量。比如社會輿論壓力、品牌認(rèn)識、消費(fèi)者訴求。不是每一項(xiàng)產(chǎn)品都有消費(fèi)者愿意埋單;不是每一次轉(zhuǎn)型都有用戶基礎(chǔ)，而沒有用戶認(rèn)同的轉(zhuǎn)型注定是死路一條。