1、巨人網(wǎng)絡(luò )集團董事長(cháng)、天使投資人 史玉柱先生

創(chuàng )業(yè)二十多年來(lái)，對于管理團隊自己也總結了七點(diǎn)心得：

1)、創(chuàng )業(yè)初期，股權不能分散。創(chuàng )業(yè)初期，股權一定不能分散。到一定規模之后，可以股權分散，尤其上市之后，股權更應該要分散。但是，中國的民族特性決定了，早期的時(shí)候，在創(chuàng )業(yè)初期的時(shí)候，不能搞像五個(gè)哥們兒，每個(gè)人1/5的股份——這種公司十有八九是要出事的，公司沒(méi)賺錢(qián)的時(shí)候，大家都很好，如果一賺錢(qián)了，內部就很容易分裂。

2)、團隊對領(lǐng)導人也有考驗。一個(gè)團隊好不好，首先要看老板人正不正，老板人心不正，這個(gè)團隊也容易散掉。實(shí)際上，團隊成員也會(huì )觀(guān)察你：

你是不是一個(gè)斤斤計較的人。

你對員工真不真誠。

就自己而言，我的缺點(diǎn)還是很多的，但我對員工很真誠，這樣彼此也容易建立起一種信任。

3)、弄明白員工為什么要跟你干。我經(jīng)常會(huì )想，他為什么要跟著(zhù)自己干?感情有時(shí)候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟著(zhù)你干主要是為了什么?首先是物質(zhì)回報，他以后的生活是否能不斷提高，這個(gè)過(guò)去可能我們羞于啟齒，包括我第一次創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，老是用事業(yè)心、企業(yè)文化想去淡化這個(gè)，事實(shí)上這是不對的。

我覺(jué)得作為一個(gè)老板心里要明白，他憑什么跟著(zhù)我干，就是為了錢(qián)。

為了錢(qián)這是很正當的，既然非常正當，就可以放在桌面上去說(shuō)，在條件允許的時(shí)候就應該滿(mǎn)足他，他做出了多少貢獻你就應該給對方多少報酬，所以上級對下級一定不能摳。

其次，別人跟著(zhù)你一起奮斗也是為了自我價(jià)值的實(shí)現，這個(gè)跟之前我說(shuō)的事業(yè)心相關(guān)，他總是想個(gè)人的價(jià)值能得到上級、同事以及同行的認可，所以你就要創(chuàng )造這樣一個(gè)環(huán)境，要給他搭舞臺。

4)、不用空降部隊。外面誰(shuí)是xxxMBA畢業(yè)的，誰(shuí)是名校海歸....然后聘來(lái)做總經(jīng)理，這種事我們不做。不是說(shuō)他沒(méi)有本事，而是現在回過(guò)頭來(lái)看，過(guò)去十年之內，至少五年前吧，凡是用這種方式引入的高管，最后公司生存下去的概率非常小。

為什么會(huì )失敗呢?固然他有可能很有本事，但是有沒(méi)有本事是相對的。比如一個(gè)外科醫生，在他的手術(shù)室里面，他是個(gè)人才，他跑到商店里面，要當促銷(xiāo)人員，他可能還不如一個(gè)小學(xué)畢業(yè)的，這樣他就不算是一個(gè)人才了，所以人才始終是相對的。

每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，每個(gè)企業(yè)都有自己獨特的文化。在其他的企業(yè)里面，這個(gè)人算一個(gè)人才，那只能說(shuō)在那個(gè)特定環(huán)境下，如果換一個(gè)環(huán)境，可能就不適用了。

其次，企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，你已經(jīng)積聚一個(gè)隊伍了，這個(gè)人即使是個(gè)人才，但是原來(lái)的隊伍根據中國的傳統文化，是不會(huì )接納他的。你老總、董事長(cháng)再怎么扶他，只要中層干部抵制他，只要內心里每個(gè)人稍微抵制點(diǎn)，他工作都展開(kāi)不了。

另外還有一個(gè)原因，現在外面說(shuō)自己是人才的，實(shí)際上不一定是真人才。我過(guò)去用過(guò)的人里面，真正能干的人很少說(shuō)自己的水平高，因為一旦說(shuō)出來(lái)，就證明他可能已經(jīng)滿(mǎn)足了。

5)、公司只有三個(gè)人能談戰略。企業(yè)制定戰略的人不需要很多，如果一個(gè)企業(yè)制定戰略的人太多，就會(huì )整天在一起夸夸其談。制定戰略的人是誰(shuí)呢?就是公司董事長(cháng)，他定的，然后他負責到處打聽(tīng)消息，開(kāi)拓知識面。我曾經(jīng)培養過(guò)很多戰略人才，但后來(lái)都離開(kāi)了。

往往水平不高的人自封為戰略家，因為那東西是看不見(jiàn)、摸不著(zhù)的，沒(méi)辦法證實(shí)的。而戰術(shù)問(wèn)題是，你需要出成績(jì)，你做不出來(lái)就是不會(huì )做。

6)、只認功勞不認苦勞?？鄤趯σ粋€(gè)企業(yè)是沒(méi)有任何貢獻的，它不會(huì )帶來(lái)任何利潤。但我們思維文化里有這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)——沒(méi)有功勞還有苦勞。所以你要把這句話(huà)先提出來(lái)，我們企業(yè)只認功勞不認苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認可之后，這樣企業(yè)的效率自然就會(huì )高。

7)、做不到不要說(shuō)，說(shuō)了一定要做到。這是我們中國不少人的陋習，喜歡拍胸脯，喜歡說(shuō)大話(huà)，尤其是下級對上級說(shuō)大話(huà)，也有上級對下級說(shuō)大話(huà)。在這樣的氣氛下，這個(gè)企業(yè)的上下級之間就沒(méi)有信任，不信任，時(shí)間長(cháng)了必然會(huì )是這樣。

一旦你把這個(gè)文化提到一個(gè)高度來(lái)，作為口號來(lái)提，每次下級跟上級拍胸脯的時(shí)候，報下個(gè)月我要完成多少銷(xiāo)售任務(wù)的時(shí)候，他會(huì )慎重，我們情愿他少報一點(diǎn)，但是你報了多少就一定要完成。

2、獵豹移動(dòng)CEO、紫?；饎?chuàng )始合伙人傅盛先生

我有三點(diǎn)管理經(jīng)驗與你分享：

1)、目標要極簡(jiǎn)，要聚焦。目標要盡可能簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)單到說(shuō)出來(lái)白癡都能聽(tīng)懂，這才是靠譜的目標。實(shí)際上，找出這個(gè)點(diǎn)非常難。尤其在公司層面，做出幾個(gè)重要且簡(jiǎn)單的目標點(diǎn)，比想象中要困難。

其次，這個(gè)目標必須聚焦，要知道，目標不聚焦，路徑和資源都無(wú)法聚焦。雖然互聯(lián)網(wǎng)公司強調小分隊作戰，但這個(gè)的前提就是目標的聚焦化。圍繞一個(gè)目標去展開(kāi)小分隊，想好目標以后，圍繞這個(gè)目標規劃一系列路徑，在這個(gè)路徑里，再把每個(gè)小分隊布置上去。

所有的聚焦都源于目標，想不清楚目標就無(wú)法聚焦。最怕的結果是什么?每個(gè)地方都買(mǎi)一點(diǎn)保險。這是我跟很多人交流后的感受。

大家都認為也許試試就出來(lái)了。請放棄這個(gè)幻想，試是試不出來(lái)的。你自己都想不清楚，你怎么憑幾個(gè)人就試出來(lái)了呢?必須在運動(dòng)中找機會(huì )，要在各種星星之火中找到燎原之勢，這就是管理者最重要的責任。否則都等它長(cháng)成參天大樹(shù)了，還要你來(lái)管理干嘛。早期摸方向的時(shí)候，容許一定嘗試，但要盡早找到目標點(diǎn)，實(shí)現路徑、資源的聚焦。

2)、死磕「路徑」，層層剝筍。很多時(shí)候，我們的思考模式是「因為這樣，所以這樣」。我聽(tīng)過(guò)很多類(lèi)似的話(huà)：因為以前這樣，所以現在這樣;因為以前改成什么，所以現在就是什么。我告訴你，這個(gè)思考路徑是錯的。這樣的路徑不是根據目標來(lái)的，是根據以往習慣來(lái)的，這是沒(méi)有目標的表現。

只有結合目標深入思考每一個(gè)路徑，把路徑梳理清楚了，資源才配得上。如果你覺(jué)得一個(gè)點(diǎn)太簡(jiǎn)單，投不進(jìn)資源的時(shí)候，一定要警惕了，很可能你還沒(méi)想清楚路徑。沒(méi)想清楚路徑，就投不進(jìn)去人，也就很難做出卓有成效的工作。

這些話(huà)看似很繞，但邏輯是透徹的。

3)、傾其「資源」，無(wú)以復加。我們有一款清理手機垃圾的工具軟件叫獵豹清理大師，它在Google Play工具榜上排名全球第一，在海外已經(jīng)擁有上億用戶(hù)。

國內很多人可能不知道這款軟件，因為早期我們并沒(méi)有在國內推廣。當時(shí)我們幾乎動(dòng)用了一切力量，全力以赴做這款軟件。

很多人不相信，一個(gè)「小掃把」就能改變全世界。但我要問(wèn)：這么多安全廠(chǎng)商有誰(shuí)能拿出一百多人去做一個(gè)「小掃把」?有誰(shuí)能把十幾年的殺毒引擎迅速變成一個(gè)APP型的引擎?只有我們能做到。

沒(méi)有誰(shuí)能集中公司幾乎全部的精力去做，這才叫真正的「門(mén)檻」。而從本質(zhì)看：我們不過(guò)是把一個(gè)極其簡(jiǎn)單的目標點(diǎn)想得清清楚楚，把路徑梳理得明明白白，在每個(gè)點(diǎn)上都投入了資源，最終鑄就了一個(gè)居高臨下的高地。

當目標足夠簡(jiǎn)單，就會(huì )足夠狹窄，足夠狹窄會(huì )帶來(lái)什么?就是你如此投入以后，別人沒(méi)有機會(huì )趕超，因為已經(jīng)沒(méi)辦法再超越了。

3、唱吧創(chuàng )始人兼CEO、天使投資人 陳華先生

我平時(shí)琢磨了七點(diǎn)出來(lái)，希望能對你有所啟發(fā)：

1)、中層很難培養，空降進(jìn)來(lái)的人對公司的忠誠度、信心可能沒(méi)有那么高，但是第一天跟著(zhù)你成長(cháng)的人，能力上可能不是最強的，這兩個(gè)是矛盾的。

公司大了肯定有很多問(wèn)題，這些人對公司忠誠度最高，但并不代表他一定會(huì )長(cháng)期待在這家公司，如果有一天他覺(jué)得他的意見(jiàn)沒(méi)有任何人重視了，可能最忠誠的人就會(huì )離開(kāi)。但是這些人可能對你整個(gè)企業(yè)發(fā)展目標是感受最深的，他清楚公司的利益。

所以，最早的員工里，有一些優(yōu)秀的人，要提拔起來(lái)，讓他成為中層干部，這些人或許能力上是有欠缺的，可能不及外面請來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人，但是他們對公司的價(jià)值觀(guān)的理解、對公司利益的最大化、對整個(gè)公司氛圍的感覺(jué)，他們是最清楚的，而且也最有動(dòng)力去維護的，所以要把這些人用好。

2)、CEO提出目標，不要干預執行細節。在具體工作細節這一塊，需要放手讓中層去做。首先CEO要盡量讓中層團隊發(fā)揮他的主觀(guān)作用，他們來(lái)提供方案。而不是CEO告訴他這個(gè)事情怎么干，這樣團隊很難發(fā)展起來(lái)的。其次CEO要相信中層團隊，盡量不要跨級。如果說(shuō)下面一反饋某個(gè)問(wèn)題，CEO馬上就把這個(gè)事情直接處理掉了，可能你放棄了讓直屬下屬成長(cháng)的機會(huì )。

KPI導向不見(jiàn)得是對的，尤其小公司不應該太強調KPI，因為在初期，如果你使用非常明確的業(yè)績(jì)考核。當一個(gè)人對公司有感情的時(shí)候，他可能不只是完成他規定的目標，他會(huì )以公司利益最大化的角度上，做很多不在他職責范圍的事情。這個(gè)時(shí)候對于小型的創(chuàng )業(yè)公司是最有價(jià)值的。所以那個(gè)時(shí)候不應該KPI導向，而且結果導向。

3)、剛開(kāi)始做不給很多資源，有進(jìn)展時(shí)，大規模投放資源。在資源的控制上，當一個(gè)新項目開(kāi)始做的時(shí)候，不要給很多資源的，用短平快的方式快速把它做起來(lái)。但是做起來(lái)之后，就可以大規模地往里面投資源。許多項目、團隊，我們都不確定一定能成功，需要做實(shí)驗和嘗試。

但是，如果這個(gè)團隊做的項目表現非常好，成長(cháng)好快，就可以給這個(gè)團隊拼命地招人，把團隊盡量的充多大，因為這個(gè)方向有價(jià)值。反過(guò)來(lái)，當你這個(gè)項目發(fā)展到一定階段，發(fā)現有瓶頸了，一個(gè)產(chǎn)品很長(cháng)時(shí)間用戶(hù)不增長(cháng)、收入不增長(cháng)，這個(gè)時(shí)候項目的資源就要控制了。等找到一個(gè)突破瓶頸的辦法之后，再加大資源。

4)、「下大雪」模式能倒逼新員工快速成長(cháng)。什么叫「下大雪」模式?

當我們新招一個(gè)人的時(shí)候，你可能覺(jué)得這個(gè)人什么都不懂，能力上還不夠，一般的經(jīng)驗是說(shuō)，讓他先干一點(diǎn)邊緣的、打雜的工作，先熟悉環(huán)境，慢慢再給你安排更重要的工作。但是「下大雪」模式是反過(guò)來(lái)的，新招來(lái)的人，直接給他一個(gè)最難的工作，這樣子你會(huì )發(fā)現新人的學(xué)習速度和成長(cháng)速度都非常非常地快。

因為他們沒(méi)有辦法，你把他壓到一個(gè)墻角了，所有的事情都不懂，超乎了他的能力范圍，他要想方設法地學(xué)習。所以「下大雪」模式是一個(gè)非常好的，培養中層團隊的模式。

5)、初創(chuàng )階段，不要只盯著(zhù)貴的人。在初創(chuàng )階段，不見(jiàn)得要花巨資去招全是最貴的人，能做好事情就行，只要管理能跟的上來(lái)。

但當我們開(kāi)新業(yè)務(wù)線(xiàn)的時(shí)候，這時(shí)候就有一個(gè)講究了——可以讓老員工做新業(yè)務(wù)線(xiàn)，新人做老業(yè)務(wù)線(xiàn)。好處在哪里?因為老業(yè)務(wù)線(xiàn)，它的創(chuàng )新型可能不是那么多了，老員工做了兩三年之后，已經(jīng)沒(méi)有什么想法了，這時(shí)候換成一個(gè)新的人，他會(huì )覺(jué)得這件事情對他來(lái)說(shuō)還是很新鮮的，還可以大刀闊斧地再?lài)L試改造，做創(chuàng )新。

而老員工對公司的理解、忠誠度是足夠高的，他在做新業(yè)務(wù)線(xiàn)的時(shí)候，也更容易做出一個(gè)符合公司價(jià)值觀(guān)的做法，然后團隊帶出來(lái)，新的團隊也是能夠和老團隊味道一致的。

6)、獎勵一定要及時(shí)。獎勵一定要及時(shí)，這個(gè)獎勵不見(jiàn)得是獎錢(qián)，有時(shí)候虛擬的榮譽(yù)比現金的榮譽(yù)更重要。

唱吧歷史上有兩次獎勵全體員工出國的事件，2012年5月31號唱吧上線(xiàn)了，我們創(chuàng )造了一個(gè)自己都想象不到的用戶(hù)數據。所以在當年10月份，我們「強迫」全公司人出國旅游一趟，當時(shí)人很少，不到20個(gè)。差不多有大半個(gè)月的時(shí)間，整個(gè)公司的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)，沒(méi)有任何的進(jìn)展，我也認了，因為我覺(jué)得團隊非常了不起，他們做了一個(gè)非常了不起的業(yè)績(jì)，他們值得這樣一個(gè)福利。

7)、學(xué)會(huì )擁抱變化。擁抱變化，就是說(shuō)對于任何一個(gè)員工，每半年換一個(gè)領(lǐng)導是正常的，每一年換一個(gè)業(yè)務(wù)方向也是正常的。這也阿里巴巴的一種企業(yè)文化——大面積地調整人員。這個(gè)中層人員今天是干銷(xiāo)售的，明天你去管另外一塊業(yè)務(wù)，不做銷(xiāo)售。今天你是做HR的，覺(jué)得你挺不錯的，你明天去管銷(xiāo)售。更多精彩內容，請點(diǎn)擊http://t.kanshangjie.com/r4

最后，逼著(zhù)那些不能接受變化的人，只能離開(kāi)這個(gè)公司。那么留下來(lái)的人，就是一個(gè)非常好用的團隊。這個(gè)做法帶來(lái)最大的好處就是公司可以快速地調整，可以大面積地去做創(chuàng )新、嘗試。