(孫振耀 原惠普全球副總裁兼中國區(qū)總裁

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30年前，一個惠普實習生的挫折，成為領導力培養(yǎng)的萌芽。對于優(yōu)秀的企業(yè)和稱職的職業(yè)經(jīng)理人來說，接班人和領導力的培養(yǎng)，應該是日常工作中最重要的內(nèi)容之一?；萜諏嵭卸嗄甑?ldquo;目標管理法(MBO)”，是領導力培養(yǎng)最有效的方法之一。通過“目標管理”，可以最大限度地激發(fā)合格領導者所必須的兩項基本素質(zhì)：第一，永遠要有主動達成甚至超越目標的自我要求;第二，能夠創(chuàng)造一個環(huán)境，促使團隊成員追求卓越并積極尋找解決問題的方法與途徑。在企業(yè)管理實踐中，實行“目標管理”并不是一件容易的事情，它需要科學的方法，也需要一種對時機、風險、分寸的把握和判斷的能力。

1977年，作為計算機系的三年級學生，我來到臺灣惠普計算機中心，成為這里的一名合同制員工。上班伊始，主管經(jīng)理就用了足足半天的時間，和我討論我這個工作的“職位說明(Position Plan)”。他告訴我，這個工作是做什么的，有什么樣的價值，最重要的工作內(nèi)容是什么，以及公司對這個崗位的評價標準。

看著經(jīng)理不厭其煩的樣子，當時我感到難以理解，對一個剛?cè)腴T的合同制員工，為什么也要這么鄭重其事?如果需要我做什么，直接吩咐不就行了嗎?

一個實習生的挫折與感悟

開始工作后，我才發(fā)現(xiàn)這里的環(huán)境，和我所設想的大不一樣。在惠普，即使是一個合同制員工，也有很大的發(fā)揮空間。經(jīng)理給我設定了工作目標，但他并不是手把手地教我如何去做，也沒有干涉我的工作方法，而是鼓勵我自己動腦筋，想出達成目標的方法。在完成工作的過程中，每當我感到迷惑或困難，向他尋求幫助的時候，他則會耐心地與我一起分析癥結(jié)所在，分析各種解決之道的優(yōu)劣，協(xié)助我找到正確的道路。

在這種寬松和諧的環(huán)境中，“聽命行事”的被動性漸漸消失，工作主動性油然而生。在取得幾個小成績之后，我也躍躍欲試地勾畫出一些工作目標，希望能夠更好地體現(xiàn)團隊價值和個人能力。

這個時候，已經(jīng)快到年末，也到了該進行業(yè)務審核(Audit)的時候，我主動提議設計一個與以前格式不同的數(shù)據(jù)庫來幫助我們的團隊應對審核，我的這個想法得到了老板的贊同。隨后幾個星期，我緊張工作，竭盡所能要趕在Audit之前完成我自己設定的目標。出乎意料的是，由于經(jīng)驗不足，我低估了工作的難度，在業(yè)務審核開始的前一天數(shù)據(jù)庫設計工作仍沒有完成。我不得不沮喪地對經(jīng)理說，對不起，我沒有完成。

經(jīng)理當時的表情，讓我至今難忘。他沒有聲色俱厲地訓斥我，只是輕聲對我說：這個責任是我的，你已經(jīng)盡全力了，也得到了教訓，現(xiàn)在回去休息吧，后面還有新的工作等著你來完成。

回到家中那心里難受的感覺至今記憶猶新。我后悔沒有及時跟老板溝通工作進度，同時也深深自責由于我的錯誤影響了團隊，辜負了經(jīng)理和大家的期待。

這件事使我堅定了對惠普的向往，真心希望加入這家公司，通過更主動更積極地工作，達成更艱巨更卓越的目標，似乎只有這樣，才能坦然面對經(jīng)理關切的目光。這種因犯錯而成長的經(jīng)驗是推動個人發(fā)展的巨大力量。在我成為經(jīng)理以后，它深深地影響了我領導和管理團隊的風格。

領導力培養(yǎng)正是從挫折中萌發(fā)

這次過失，并沒有影響我在惠普的實習，隨后，我向惠普正式提出了入職申請并順利地通過。正式加入惠普公司以后，我逐漸適應并喜歡上了這里的工作方式，雖然那時我還沒有意識到這就是惠普的“目標管理法”：首先，與主管經(jīng)理一起，確定工作目標;其次，自己提出達成目標的方法，并征得經(jīng)理的認同;然后，在定期進行的進展評估中，與經(jīng)理和團隊成員分析現(xiàn)狀與預期的差距，找到彌補差距或超越目標的各種途徑;最后是績效檢查，并在已經(jīng)完成的原目標基礎上，制定新的目標。

在這個過程中，經(jīng)理們始終在創(chuàng)造一種氛圍和機會，調(diào)動我的潛力和主動性，激發(fā)我追求卓越和創(chuàng)新的精神。

幾年后，我從工程師、銷售員，一步步成長為中高級經(jīng)理，在不斷提高自己領導力的同時，也開始試圖培養(yǎng)后來者的領導力。直到這時候，我才突然領悟，一個職業(yè)經(jīng)理人的領導力培養(yǎng)，就是從類似當年的失敗經(jīng)歷中，悄然萌發(fā)的。

領導力培養(yǎng)與惠普“目標管理法”

注重下屬領導力的培養(yǎng)，是職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家的主要區(qū)別之一。對于大多數(shù)企業(yè)家來說，只有他愿意并且做好全面準備，才會交出領導權(quán)職位。相比之下，職業(yè)經(jīng)理人卻需要時刻做好準備，隨時完成工作交接。因此，對于優(yōu)秀的企業(yè)和稱職的職業(yè)經(jīng)理人來說，接班人和領導力的培養(yǎng)，應該是日常工作中最重要的內(nèi)容之一。

在下屬中培養(yǎng)領導者(Leader)，還是追隨者(Follower)?這是每個中高級職業(yè)經(jīng)理人都面臨的問題。在追求卓越和創(chuàng)新的高科技產(chǎn)業(yè)，領導者顯然比追隨者更符合企業(yè)長遠利益。在我看來，培養(yǎng)員工的領導力，在普通員工中發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)領導者，惠普實行多年的“目標管理法(MBO，Management By Objective )”是最有效的方法之一。

在惠普公司，“目標管理”包括4個主要內(nèi)容：

首先，設定目標(Set Objective)，目標的內(nèi)容要兼顧結(jié)果與過程，這是根據(jù)崗位職責和公司整體目標，由主管經(jīng)理和當事者一起討論確定的。

其次，當事者要自己動手，制訂工作計劃(Business Plan)，其中最重要的內(nèi)容，就是設計階段性目標(Mile Stone)，提出達成階段目標的策略和方法。在此過程中，主管者只是指導者和討論對象，而不會越俎代庖。一個不能對終極目標進行階段性分解、不能自己選擇工作方法的員工，也就難以成長為合格的領導者。

第三，定期進行 “進展總結(jié)(Review Progress)”，由主管經(jīng)理、當事者和業(yè)務團隊一起，分析現(xiàn)狀預期與目標的差距，找到彌補差距、完成目標的具體措施。

最后，在目標任務終止期，進行總體性的績效評估(Performance Evaluation)，如果沒有達成目標，要檢討原因;如果超出預期，或者達成了當初看上去難以完成的目標，則要分析成功的原因，并與團隊分享經(jīng)驗。分享成功經(jīng)驗(The Best Practice Sharing)是惠普多年來實施的非常有效的一種管理實踐。

“目標管理”，知易行難

20多年的職業(yè)經(jīng)理人生涯告訴我，“目標管理”這種方法能夠最大限度地激發(fā)合格領導人所必須的兩項基本素質(zhì)：第一，永遠要有主動達成甚至超越目標的自我要求;第二，能夠創(chuàng)造一個環(huán)境，促使團隊成員追求卓越并積極尋找解決問題的方法與途徑。

按照“目標管理”方法，團隊主管者需要足夠的勇氣，給員工嘗試的機會，創(chuàng)新的機會，同時也要有承擔錯誤、承受風險的勇氣。只有這樣，才能夠培養(yǎng)出企業(yè)需要的領導者。通過“目標管理”培養(yǎng)領導力，已經(jīng)得到了企業(yè)管理界的共識。但是，正所謂“知易行難”，在一個企業(yè)，特別是競爭激烈、商機稍縱即逝的高科技企業(yè)中，實行“目標管理”并不是一件容易的事情，它需要科學的方法，也需要一種對時機、風險、分寸的把握和判斷的能力。

如何兼顧短期業(yè)務的壓力及長期培養(yǎng)員工領導力的需要?在員工完成工作的過程中，經(jīng)理人何時插手進來?如何插手?允許員工犯錯誤到什么程度?當發(fā)現(xiàn)員工使用創(chuàng)新的方法而又前途叵測時，你應不應該喊停?什么時候喊停?面臨巨大的目標壓力時，還要不要承擔員工嘗試失敗的風險?

要回答以上這些問題，也就是要找到一種方法，能夠在通過目標管理培養(yǎng)員工領導力的同時，還能保證不折不扣地完成團隊目標。這個問題讓我們下次繼續(xù)討論。

主管經(jīng)理在例行的“進展總結(jié)”中，通過對比預期目標和業(yè)務現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)項目停滯不前，啟發(fā)我邁出了從工程師到銷售員的第一步。在惠普，沒有任何管理原則比“目標管理”對企業(yè)成功有如此大的貢獻。但目標管理知易行難，確定目標本身就是一件充滿挑戰(zhàn)的工作。一個好的目標，必須具有關聯(lián)性、階段性，并兼顧結(jié)果和過程，還需要數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、GAP檢查與分析、及時激勵制度的支撐。這些量化管理方法與目標管理相輔相成，可以幫助經(jīng)理人在激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性的同時，還能及時了解整個團隊的工作進度，不折不扣地完成任務。從而在更大程度上促進員工的主動性，為在日常工作中提高員工領導力，提供了良性循環(huán)的基礎。

20多年以前，在臺灣惠普，我剛剛從工程師轉(zhuǎn)做Sales(銷售員)。這期間發(fā)生的一件事情給我后來整個的職業(yè)生涯以巨大的啟示，至今難忘。

就在我做銷售之后不久，主管經(jīng)理和我一起制定了銷售目標——促使我們的一家潛在大客戶采購HP的大幅面繪圖儀。按照惠普的目標管理法，在確定目標之后，業(yè)務人員需要在惠普標準商業(yè)準則及公司政策范圍內(nèi)，自己動腦筋想辦法，開展工作。

從三個月到三個星期

這家客戶的辦公地點距離高雄100多公里，見一次面很不容易，那個時候也沒有電子郵件。在隨后大概3個月的時間里，除了少數(shù)幾次的會面，我與客戶的相關負責人往來了十幾封信，詳細介紹了惠普產(chǎn)品。我當時認為，銷售的工作就是將產(chǎn)品在性能、品質(zhì)，性價比等方面的優(yōu)勢向客戶介紹清楚。由于惠普產(chǎn)品在這幾方面都領先于競爭對手，我對于客戶的采購還是充滿信心的。但是，客戶的回信證明，我的努力沒有取得預期的效果，他對我的說法始終有一定程度的保留。

就在我為業(yè)務進展感到困惑之際，主管經(jīng)理在例行的“進展總結(jié)(Review Progress)”中，通過對比預期目標和業(yè)務現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)了項目停滯不前的狀況。這個時候，他并沒有手把手教我如何去做，而是和我一起回顧了業(yè)務推進方式。當知道我和客戶之間主要依靠通信聯(lián)系時，他沉吟片刻，對我說了一句話：振耀，你認為他是不喜歡你的產(chǎn)品，還是不喜歡你這個人呢?

當時，我的感覺恰如古人說的“醍醐灌頂”。在以后的幾個星期里，我主動驅(qū)車前往會見客戶，當面聽取意見，解答客戶疑慮。如果恰好趕上下班時間，我就順便讓客戶搭我的便車返回市區(qū)。在擁堵的車道上，我們不再分析性能指標，也不再談工作，而是聊一些家常事，交流對生活、事業(yè)的看法。這幾個星期的相處，使我和我的客戶結(jié)下了友誼。

短短三個星期以后，這個客戶就簽下了采購惠普產(chǎn)品的合同，我如期完成了任務。

在這個故事中，重點不在于銷售技能(我當時是個新手，尚未認清銷售的基本技能)，而是我的經(jīng)理如何實踐惠普目標管理的精神。我們制定了一個具有挑戰(zhàn)性的銷售目標，而具體的工作方法由我自己決定，經(jīng)理不直接干涉，但透過定期檢查及溝通的方式，及時發(fā)現(xiàn)問題，而在我感到困惑時，經(jīng)理不是告訴我應該怎么做，而是扮演教導者的角色。從三個月的空中樓閣，到三個星期的水到渠成，在前后兩種不同工作方法的對比中，我開始領悟銷售技巧，培養(yǎng)獨立判斷的能力，這種自我學習的效果，遠遠好過耳提面命的指教。

如何設定目標

惠普公司創(chuàng)始人戴維·帕卡德在《惠普之道(The HP Way)》中說過：沒有任何管理原則比“目標管理(Management byObjective)”原則對惠普的成功有如此大的貢獻……將總體目標敘述得清清楚楚，并且征得大家的同意支持，在達成目標的過程中，員工在權(quán)限范圍內(nèi)，有自行決定最佳做事方法的彈性。這是分權(quán)管理的哲學，自由企業(yè)的精髓。

在企業(yè)管理中，特別是在競爭激烈的高科技產(chǎn)業(yè)，實踐目標管理并不容易。這些年來，特別是從2000年開始全面掌管惠普中國區(qū)業(yè)務之后，我不僅是公司整體目標的實現(xiàn)者，也是下屬機構(gòu)和團隊目標的設定者，對于目標管理的知易行難，有著很多親身感受。

首先，設定目標本身就是一件充滿挑戰(zhàn)的工作。關于這個問題，“SMART目標設定法”涉及的明晰(Specific)、可評測(Measurable)、可實現(xiàn)(Achievable)、與工作相關(Relevant)和時間(Time)，僅僅是制定目標的幾個最基本的原則。

在我看來，光有SMART是不夠的，設定目標時還需要掌握以下幾個要點：

首先，目標要具有關聯(lián)性。任何組織、團隊和個人的目標，都不能孤立于公司總體目標之外，在一個企業(yè)內(nèi)部，每一個目標都要具備上下關聯(lián)性，從而為企業(yè)的整體目標服務。

其次，目標要具備階段性。一個終期目標需要由幾個階段性目標組成。這就好像駕駛飛機，需要把每一次長距離飛行任務，分解成幾個航程，在每一個航程預定的結(jié)束時間，檢查飛機的位置、狀態(tài)和航向。通過這種方式，可以及時發(fā)現(xiàn)問題，進而解決問題。

第三，不能只設定結(jié)果目標，還要設定過程目標。我們乘坐民航客機，都希望不僅準時抵達，而且不能有劇烈顛簸，不能陡升陡降，還要有好的空乘服務和機上飲食。在這里，準時抵達是結(jié)果目標，避免顛簸等就是過程目標。對企業(yè)來說，這就意味著不能為了結(jié)果目標如財務指標，放棄對過程目標的管理，這些過程目標包括客戶滿意度，團隊合作效率，創(chuàng)新，遵守公司政策等等。

結(jié)果與過程并重，人與事并重，分享與共識是實踐目標管理的重要精神。

數(shù)據(jù)、檢查和教導

有沒有嚴謹、客觀的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，是目標管理法能否發(fā)揮作用的重要基礎。就如同自由的前提是嚴謹?shù)募o律，任何目標的實現(xiàn)，都需要配套的、有效的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，用于說明過程目標的完成情況。在我看來，如果沒有這樣的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，就不能評價階段性目標和過程目標，目標管理本身就是一句空話，這樣的目標管理不要也罷。

定期的GAP檢查與分析是實現(xiàn)目標管理法的一項利器。在企業(yè)管理中，任何一個結(jié)果，都不僅僅是期望的產(chǎn)物，而是期望加上檢查的結(jié)果。在上面的故事中，就有這樣一個關鍵環(huán)節(jié)：正是在定期進行的進展總結(jié)中，我的經(jīng)理通過分析現(xiàn)狀和預期之間的差距，及時發(fā)現(xiàn)了這個項目可能無法按時完成的風險，進而做出準確的分析，啟發(fā)我找到了達成目標的方法。

所謂差距分析法(GAP Analysis)，就是站在未來某一時間節(jié)點上，分析計劃目標和現(xiàn)實預期結(jié)果之間的差距，并且找到彌補差距的有效方法。在這個過程中，惠普的業(yè)務人員要在數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)的幫助下，自己做出預測目標，給出嚴格的定量數(shù)據(jù);再分析為什么預計目標與最終目標會存在差距，進而提出完成最終目標的方案、并對這一方案的可行性和風險做出分析。

最后，要借助檢查的結(jié)果對員工的工作進行總結(jié)和指導。在這個環(huán)節(jié)里，如何把握機會提供教導是關鍵。有時候，我們的確必須手把手指導員工做事的方法，但更多時候，我們要激發(fā)員工的腦力及主動思考能力，表現(xiàn)出色的要給予獎勵;對于沒有完成好任務的員工，應幫助他/她分析原因，激勵員工克服困難、邁開腳步更好地完成工作。

面對激烈的市場競爭環(huán)境，目標管理可以最大限度發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造性，設定并執(zhí)行既定的目標，是惠普培養(yǎng)員工領導力的重要途徑。與此同時，數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、檢查與溝通，GAP分析，及時的教導與鼓勵，這樣才能最大限度地發(fā)揮目標管理的優(yōu)越性。

在這樣的目標管理實踐中，職業(yè)經(jīng)理人可以放手激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性，鼓勵員工自己尋找達成目標的方法;同時，能夠及時了解整個團隊的工作進度，解決了在實施目標管理過程中，主管經(jīng)理應該什么時候過問、什么時候插手的難題，有助于不折不扣地達成團隊目標。這樣一來，也就在更大程度上促進了員工的主動性，為在日常工作中提高員工領導力，提供了良性循環(huán)的基礎。