從企業(yè)的角度來講，今天遇到最大的挑戰(zhàn)就是怎么去做自己的選擇。在我看來，就是自我驅(qū)動生長。

不可持續(xù)是無法持續(xù)的

我們都說2016年黑天鵝事件很多，我相信這兩張圖能說明我要表達的問題。

希拉里兩次競選總統(tǒng)，2008年和2016年人們的表現(xiàn)其實是完全不一樣的。2016年所有人都把她當背景，但是在2008年的時候人們都當她是中心。

所以各位認為是黑天鵝事件，我認為不是，最大的問題是在于人變了，我們沒有跟得上。我們大部分人還是用自己的角度看這個世界，但這個世界確實變了。

從這個意義上講如果你本來的設(shè)計就是不可持續(xù)的，當然就是不可持續(xù)的。

我一直在看哪些企業(yè)可以一直活得很好，從1992年開始我就跟蹤中國五家最優(yōu)秀的企業(yè)，它們都做得很好，其中一家是華為。

你會看到這些優(yōu)秀的企業(yè)有三點共性:

1.不斷用增長來應(yīng)對變化;

2.不斷地變革自己，就像華為說的“能打敗它的只能是它自己”;

3.遵從市場的規(guī)律和客觀發(fā)展規(guī)律。

我個人20多年研究跟隨這些優(yōu)秀的企業(yè)，我發(fā)現(xiàn)它們最大的特點就是自我生長，不太受環(huán)境的影響。

企業(yè)這種自我生長的內(nèi)涵，表現(xiàn)在兩個地方：一是持續(xù)不斷的變革轉(zhuǎn)型;二是持續(xù)的自我更新。

比如華為，你會看到這家企業(yè)接近30年的努力是什么樣子。你會看到今天的華為可能跟它幾天前是不一樣的，跟幾年前的華為更不一樣。這樣的自我增長的能力，使它能應(yīng)對所有的變化，我想這是它最主要的能夠持續(xù)的原因。所以能夠打敗華為的永遠是華為自己。

我跟隨這個案例20多年，我覺得他們有些東西是很好的。比如華為一直在強調(diào)“沒有成功，只有成長”。我一直很喜歡這句話，我去華為感受最深的是他們很少跟你說歷史，永遠給你介紹的都是未來。當我們今天可能在討論2017年的事情的時候，他們肯定在規(guī)劃2027年的事情，這就是他們能夠不斷去做的一件事情。

在華為，給我印象特別深的第二句話是“用自我批判驅(qū)動成長”。他們很少去批評別人或者評價別人，他們基本上都是在評價自己。我接觸過華為很多人，他們不斷在反思自己。

第三點是“強烈的危機意識”。我們沒有看到華為滿足已有的東西，他們永遠都在最危機的狀態(tài)下做出選擇，這是我看這個企業(yè)給我感受最深的東西。

不能自我否定的變革，只是理念

我對稻盛和夫非常尊敬。我個人在做轉(zhuǎn)型的時候主要也是用了稻盛和夫的案例。這個案例就是為什么他可以讓日航一年間產(chǎn)出極高的利潤，而且這是日航歷史上最高利潤的那年。

認真分析日航一年產(chǎn)生巨大利潤的來源到底是什么，你會看到利潤的構(gòu)成中超過50%來源于它內(nèi)部的成本管控，即一年降成本超過50%——這是一個什么樣的自我革命的精神?如果沒有這樣的自我革命和自我挑戰(zhàn)，很難創(chuàng)造這個奇跡。

我們在談企業(yè)面對這種變化危機的時候，其實你有一個東西你是可以把握的，這就是自我變革。

我一直認為如果你不能對自我進行變革，而是僅僅停留在理念上，是非?？膳碌?。我聽到非常多人在談轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，但是我覺得所有的轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新和變革，如果不是對自己來的，那僅僅是理念。如果你不能調(diào)整自己的變革，你就沒有辦法真正落實到底。

所以過去三年當中我去引領(lǐng)企業(yè)變革的時候，我給的主題只有一句話，“向自己挑戰(zhàn)”。

向自己挑戰(zhàn)要挑戰(zhàn)什么東西?

其實是整個過程全部的挑戰(zhàn)。我們從轉(zhuǎn)型的構(gòu)成要素上去講，從戰(zhàn)略開始調(diào)，調(diào)到整個公司的價值重構(gòu)，然后調(diào)我們短期要盈利。有人跟我說轉(zhuǎn)型要付出代價，我說轉(zhuǎn)型的代價不能以犧牲盈利為代價，犧牲盈利為代價的轉(zhuǎn)型是理念。

我們一定要調(diào)對整個資源的理解，如何開放和組合，更重要的是在原有的體系里長出新業(yè)務(wù)。我們很多時候不能轉(zhuǎn)型的原因就是因為任何新的東西在體系內(nèi)都會死掉，這是你不能去做轉(zhuǎn)變的原因。

什么樣的東西可以支持轉(zhuǎn)型呢?我認為是五個體系的改變來支撐，包括公司整個的知識技能、信息系統(tǒng)、組織平臺，包括你彼此溝通的系統(tǒng)，包括你對于公司整體發(fā)展思想上的認識。

做到這些東西，就是你自己的核心能力和專長的調(diào)整，甚至對于所有的經(jīng)驗都應(yīng)該放掉。這是一個整體的改變，是一個徹底的調(diào)整，如果我們不能從這個方向去做，是不可能調(diào)整過來的。因此就有一個我稱之為能力的打造過程。

很多人問我轉(zhuǎn)型用什么評價，我想外部的評價很清楚，就是你的盈利和新業(yè)務(wù)的增長，以及被顧客的肯定。

還有一個更重要的評價是內(nèi)部能力的調(diào)整。就是整體公司的內(nèi)部能力是不是能真正被調(diào)整過來，我稱之為五個能力調(diào)整的打造：

1.成為變革領(lǐng)導(dǎo)者。我們在轉(zhuǎn)型當中，最大的障礙來源于現(xiàn)有的管理者，他們在很大程度上擁有組織當中既得的部分，我不談既得利益，至少有既得權(quán)力。在這樣的體系下如果他不能改變自己，我們談?wù)麄€轉(zhuǎn)型其實是空話。所以你就會發(fā)現(xiàn)，真正想轉(zhuǎn)的往往反而是一線員工，而中間的一大塊是不動的。如果你真正要談轉(zhuǎn)型，一定是管理者先改，必須要成為真正的變革領(lǐng)導(dǎo)者;

2.選擇對的人。我們有一個很重要的要求：怎么去評價人、選擇人、構(gòu)成人。在整個轉(zhuǎn)型過程中最重要的是：選擇對的人，這是我最近講最多的一句話，不是選能人，而是選能夠真正理解你的價值觀，并且保持一致性的人。因為轉(zhuǎn)型有非常多的風(fēng)險和不確定性，如果在價值觀上猶豫就會出問題;

3.有效溝通。怎么保證上下統(tǒng)一，這非常關(guān)鍵。答案就是有效溝通;

4.平臺型組織。組織的平臺要開放，因為轉(zhuǎn)型需要加入更多的資源、更多的信息、更多的可能、更多的包容。組織變成平臺，為員工創(chuàng)造價值提供幫助和支撐;

5.發(fā)動機文化。轉(zhuǎn)型需要激發(fā)公司的活力，需要嘗試新的東西，做到這一點就需要授權(quán)、激發(fā)與激活。

我一直認為在中國企業(yè)中，創(chuàng)新很難的地方在于我們在文化上比較怕錯?？墒莿?chuàng)新很重要的一項就是要試錯。人家問我互聯(lián)網(wǎng)時代如果讓你來描述，你認為最大的特點是什么?我說就是試錯，然后糾正，然后迭代。所以不怕錯，你試好就糾正，然后迭代它，其實這個機會才會是你的。如果我們不敢這樣做，就沒有辦法做了。而這個試錯的過程需要你授權(quán)、激發(fā)跟激活。

這是我們整個轉(zhuǎn)型當中做的事情，把你整個能力模型也全部調(diào)了過來。如果不是向自我否定的過程做轉(zhuǎn)型，那一定僅僅是理念。

不確定的是環(huán)境，確定的是自己

說到2017年的趨勢，大家都說是不確定的，但是我還是認為有一個東西是確定的。那個確定的就是你自己。我的確承認不確定的是環(huán)境，但是我更承認一句話，確定的是你自己。

在所有的變革當中，唯一能夠由你把控的元素只有你自己。這種情況下你就有了一個基礎(chǔ)去面對所有的變化。當你對自己有信心，能夠接受和接納的時候，這個變化的環(huán)境對你來講有可能是個機會。

因此我對2017年有一個基本的判斷。宏觀環(huán)境的判斷有很多專家來幫大家，我要判斷的僅僅是從經(jīng)營環(huán)境。

第一，我們今天來看營銷不能像從前那樣只靠渠道，我們要回歸到服務(wù)和價值。2017年其實有一個最好的機會，就是：更加的互動和高效。

比如我們看過去的雙11，所有人都會談交易額一定會超過1 000億元，這個沒問題。但還有另外一個數(shù)字，覆蓋的國家和地區(qū)超過28個。這種互動的范圍更廣泛了。

最近有朋友建議，“陳老師要不要上一次微信課”，20萬人、30萬人在線學(xué)習(xí)。今天這一切是很容易實現(xiàn)的。所有這一切的互動與高效，會給你帶來非常多的新機會，這是我對2017年經(jīng)營環(huán)境的第一個判斷。

第二個判斷，就是：所有的商業(yè)和行業(yè)一定會被重新定義和重構(gòu)。

我們今天看零售不再是零售，我們叫新零售，電子行業(yè)叫數(shù)字產(chǎn)品，今天的教育不是普通的教育，稱之為深度學(xué)習(xí)。我們今天看任何一個行業(yè)，包括之前在農(nóng)業(yè)，我們也不怎么講它是農(nóng)業(yè)，我們把它叫做新興農(nóng)業(yè)。某種意義上來講技術(shù)在所有行業(yè)當中都推動了進步，我的概念里面是沒有傳統(tǒng)的。每一個行業(yè)，每一個商業(yè)的定義都是被重新定義的，價值都是被重新解構(gòu)的，這是2017年非常有意思的機會。

最后一個我覺得是：共生模式改變市場格局。

除了滴滴之外還有更多的共生模式出現(xiàn)。最近有一本書引發(fā)很多人的關(guān)注，就是7-11寫的《零售的本質(zhì)》。我想7-11在今天都講線下零售如此困難的時候，它的盈利非常好，它的增長非常好，它在向各個地區(qū)發(fā)展的時候感受非常好。我自己看零售的時候才發(fā)現(xiàn)，今天最好的零售反而是線下，是我們認為被線上沖擊最大的行業(yè)。因為它們是一個真正的共生模式，幾萬家供應(yīng)商完全組合在一個平臺里面，為所有的顧客創(chuàng)造價值。

從經(jīng)營看機會，2017年這三點是更有機會的。

1.與顧客創(chuàng)造趨勢。跟顧客去創(chuàng)造趨勢，而不是去預(yù)測趨勢。在我看來今天趨勢是沒有辦法預(yù)測的。宏觀上可以，可是在微觀上很難。像我之前講最多的話題叫不確定性。這個趨勢是很難預(yù)測的，但是有一點你可以做到,叫自創(chuàng)趨勢。

我一直強調(diào)一個觀點:創(chuàng)造未來比預(yù)測未來更重要。我們可以在多維共同的創(chuàng)造。

2.價值結(jié)構(gòu)。今天，我們不僅僅要提供產(chǎn)品和服務(wù)，最重要的是你要跟大家構(gòu)建一個價值架構(gòu)，你在這個架構(gòu)中是沒有問題的。我們國發(fā)院的國家發(fā)展論壇就是在構(gòu)建一個大的價值結(jié)構(gòu)，讓我們所有的人在這個地方能分享、成長和思考。

3.激活組織。最后一個真的是要靠整個組織的力量，你們都知道2015年我最重要的一本書叫做《激活個體》，我最近寫的書叫《激活組織》，我希望能在2017年比較早把它推出來。是因為我認為組織能夠給大家賦能，不斷地引進跟裂變。如果在這樣的組織體系下，每個人的成長是最快的。

這就是我對2017年關(guān)鍵詞的理解，我相信自我成長的核心靠領(lǐng)導(dǎo)者，面對2017年，自我驅(qū)動的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是更重要的。