曼德拉說，“在事情未成功之前，一切總看似不可能。”過去兩年間，IBM大中華區(qū)與IBM全球一起，展開了在外界看來是“看似不可能”的世紀(jì)轉(zhuǎn)型。這個轉(zhuǎn)型究竟是如何實施的?且聽IBM大中華區(qū)董事長陳黎明揭開幕后故事。

IBM大中華區(qū)董事長陳黎明

到2017年2月，陳黎明就擔(dān)任IBM大中華區(qū)董事長整整兩年了。

五年前，IBM歷史上首位女CEO也是第9位CEO羅睿蘭上任，三年前，IBM在羅睿蘭的帶領(lǐng)下以數(shù)據(jù)與分析、云、社交、移動和安全為戰(zhàn)略方向，展開了云與大數(shù)據(jù)時代的歷史性轉(zhuǎn)型。2016年，IBM股價大漲了45%，初顯本次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功，其中也有來自大中華區(qū)的貢獻。2017年2月28日，陳黎明接受了鈦媒體的獨家專訪，披露了過去兩年間他在IBM大中華區(qū)董事長任上所做的具體工作以及背后的思考。

這些一手資料不僅從一個側(cè)面反映了IBM在重大歷史時刻的心態(tài)、價值觀與行為方式，也為業(yè)界提供了珍貴的經(jīng)驗與實踐。陳黎明說，

“任何轉(zhuǎn)型都是非常不容易的一件事情，轉(zhuǎn)型道路通常都是非常顛簸、彎曲。”

因此在這個過程中，心態(tài)就很重要。當(dāng)問及對他最有影響的歷史人物時，陳黎明的回答是曼德拉和甘地。這兩位歷史人物的共同點都體現(xiàn)在了曼德拉的這句話：“生命中最偉大的光輝不在于永不墜落，而是墜落后總能再度升起。”

找到正確的轉(zhuǎn)型方法論

當(dāng)前，全球 IT 產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進入一個新的技術(shù)驅(qū)動周期，物聯(lián)網(wǎng)和人工智能將成為新周期的關(guān)鍵技術(shù)。2016年IBM基于認知計算推出了“認知商業(yè)”愿景：認知計算集IBM 60年人工智能研究大成，IBM Watson是目前最為成熟的企業(yè)級人工智能平臺，它主要強調(diào)人與機器的協(xié)作;而認知商業(yè)就是由認知計算驅(qū)動的商業(yè)，也可以理解為認知計算與行業(yè)的深度融合。

“認知商業(yè)”，是IBM歷史上繼“電子商務(wù)”和“智慧地球”后的第三個品牌愿景。

2015年2月，陳黎明從石油公司 BP “轉(zhuǎn)會”到 IBM，即面臨著這樣一個全球新技術(shù)驅(qū)動周期的轉(zhuǎn)型大背景。作為本次IBM轉(zhuǎn)型的大中華區(qū)操盤手，陳黎明卻不是一個資深科技人。作為大中華區(qū)董事長，陳黎明要負責(zé)打造IBM中國成長戰(zhàn)略并促進該地區(qū)的業(yè)務(wù)發(fā)展，著重培育、加強和拓展IBM在中國商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的廣泛合作。一邊轉(zhuǎn)型一邊還要學(xué)習(xí)新知，這一盤復(fù)雜的棋局如何著手?

結(jié)果是，兩年過去了，陳黎明贏得了IBM總部的信任，也贏得了中國市場客戶、相關(guān)政府部門和其他利益相關(guān)方的認可。2016年11月17日，陳黎明代表IBM在第三屆烏鎮(zhèn)世界互聯(lián)網(wǎng)大會上領(lǐng)取了世界互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)先成果獎，IBM Watson躋身15項由世界互聯(lián)網(wǎng)大會評選出的領(lǐng)先成果獎，而世界互聯(lián)網(wǎng)大會則是由中國主導(dǎo)的全球性產(chǎn)業(yè)平臺。

其實在兩年前，當(dāng)陳黎明決定加入IBM的時候，他已經(jīng)有了豐富的個人“轉(zhuǎn)型”經(jīng)歷。因為陳黎明他之前的職業(yè)生涯中已經(jīng)有過多次“轉(zhuǎn)型”，他不僅在多個行業(yè)工作過，而且哪怕是在同一家公司也會經(jīng)常“轉(zhuǎn)型”負責(zé)全新的崗位和工作，“所以我從職業(yè)發(fā)展角度上來看，‘轉(zhuǎn)型’不是一件陌生的事情。”

就在陳黎明決定是否要接受IBM的工作之前，他通讀了四本關(guān)于IBM的書，對IBM有了充分認同，才認為可以考慮到IBM工作。而奠定陳黎明到IBM工作的信心，還有一個IBM“未來學(xué)”研究機制。即IBM每年組織3000名科學(xué)家進行科技趨勢的展望，發(fā)表《全球科技展望》以及“Next 5 in 5”，這種“大數(shù)據(jù)”研究，讓IBM100多年來總能把握正確方向。

“我到了IBM前半年是很安靜的。當(dāng)時，我最重要的工作，就是不斷跟一線員工以及各個層面的同事去交流、交談。為什么?就要把握企業(yè)今天的脈絡(luò)，也就是要知道究竟過去發(fā)生了什么、今天會發(fā)生什么、未來可能會發(fā)生什么。把握好企業(yè)的脈絡(luò)就可以確立自己的方向，之后就可以非常明確的提出自己的VISION(遠見)來。”

在走馬上任半年后的2015年8月，陳黎明對外提出了“3+3戰(zhàn)略”，即三大戰(zhàn)略支柱+三個戰(zhàn)略支點。三大戰(zhàn)略支柱包括：近期鞏固核心業(yè)務(wù)，也就是IBM傳統(tǒng)的硬件、軟件、技術(shù)服務(wù)、咨詢服務(wù)等業(yè)務(wù); 中期推進成長計劃，包括云、大數(shù)據(jù)、社交、移動、安全、物聯(lián)網(wǎng)等新興業(yè)務(wù)，以及針對中國市場的技術(shù)合作計劃、綠色地平線計劃等;長期則是大膽探索、打破邊界，讓全球尖端科技落地中國市場，其中包括認知計算、前沿芯片技術(shù)等。

而三個戰(zhàn)略支點就是信任、文化和簡化流程。信任就是要IBM要建立起與中國政府、合作伙伴、客戶甚至員工的互信關(guān)系;文化則希望IBM公司能夠變得更加敏捷;簡化流程就是為了讓團隊能夠盡快響應(yīng)市場以及客戶的需求。

有了“3+3戰(zhàn)略”之后，就要建立起一個強有力的執(zhí)行團隊。在2015年8月份，IBM大中華區(qū)建立起了新的管理團隊，稱為EMT(執(zhí)行管理團隊)，現(xiàn)有13名成員。陳黎明就與這個團隊充分交流，讓這個團隊能夠認同“3+3戰(zhàn)略”。當(dāng)新的管理團隊對“3+3戰(zhàn)略”取得共識后，接下來就是廣泛與員工交流，通過各種各樣的手段包括公共媒體、內(nèi)部博客和電子郵件等廣泛宣傳“3+3戰(zhàn)略”，以取得廣大內(nèi)部員工的認同。

“如果一個好的戰(zhàn)略只是我一個人認同，那是不可執(zhí)行的，也是不可能成功的。”陳黎明對鈦媒體強調(diào)。在取得大范圍共識之后，也需要尋找一些“Early Wins”即早期的成功。“不能夠老去感染員工，卻沒有任何實際成功的例子來奠定大家的信心，那也是非常難的。所以我們在2015年下半年到2016年間，不斷推出新戰(zhàn)略下的早期成功案例。”

他同時表示，在實施戰(zhàn)略的同時，還要不停去反思戰(zhàn)略本身，看看哪些地方需要去調(diào)整。大戰(zhàn)略的大框架是對的、基本保持不變，而小的策略和項目需要做些調(diào)整，從而能夠與時俱進。陳黎明說：

“所以轉(zhuǎn)型就要有方法論：第一要有充分的思想準(zhǔn)備，知道要打一場硬仗;第二要有一個遠見; 第三要制定好自己的戰(zhàn)略;第四要有一個強有力的團隊;第五就是要做好溝通，大家能夠心往一處想、勁往一處使;第六要有早期成功案例;第七要重新回顧戰(zhàn)略進行適當(dāng)調(diào)整;最后就是堅定不移的執(zhí)行戰(zhàn)略。這就是我的轉(zhuǎn)型方法論。”

重新設(shè)計IBM

過去IBM是一家軟件、硬件與咨詢服務(wù)的公司，如今IBM正轉(zhuǎn)向認知解決方案與云平臺公司。因此，對于IBM的這一次轉(zhuǎn)型來說，不再是一家公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，而是涉及到整個IBM相關(guān)生態(tài)的轉(zhuǎn)型，需要系統(tǒng)化考慮全局。

作為一家行業(yè)性平臺公司，商業(yè)模式、組織架構(gòu)、文化與人才等都需要隨著轉(zhuǎn)型。“簡單的講，就是我們的架構(gòu)要隨著新業(yè)務(wù)的態(tài)勢重新組織、商業(yè)系統(tǒng)要重新設(shè)計、文化與人才要重新打造，比如說IBM這兩年提倡了包括敏捷文化在內(nèi)的新企業(yè)文化，實際上都與轉(zhuǎn)型直接相關(guān)。”陳黎明強調(diào)。

IBM在組織架構(gòu)上的最新進展，就是由IBM全球負責(zé)產(chǎn)品線的開發(fā)，而各國家市場公司負責(zé)具體在當(dāng)?shù)氐匿N售工作，這實際上就是對各地公司給予了更大的授權(quán)，而這在以前都是無法想像的事情。“正是因為有了像IBM大中華區(qū)這樣不斷推動公司變革，才使得這些在IBM過去無法想象的事情成為現(xiàn)實，這樣我們就可以變的更加敏捷，而如果你不去推動就永遠也改變不了現(xiàn)實。”

IBM大中華區(qū)一方面跟隨著IBM全球的轉(zhuǎn)型，另一方面也在求同存異、尋找著有中國特色的IBM之道。在大方向上，IBM大中華區(qū)跟隨IBM全球的戰(zhàn)略向云計算、大數(shù)據(jù)、移動、社交、安全以及認知計算方向轉(zhuǎn)型，希望在中國市場塑造一個以云計算為平臺、以認知計算為解決方案的公司形象。“但是中國畢竟有中國的特色、有中國的國情，包括中國自己的政策環(huán)境、市場環(huán)境等。因我們在中國市場，除了隨著總公司轉(zhuǎn)型外，還有自己的戰(zhàn)略，這就是‘3+3戰(zhàn)略’。”

在“3+3戰(zhàn)略”之外，IBM大中華區(qū)還推出了一個重要的適應(yīng)本地生態(tài)環(huán)境的轉(zhuǎn)型策略，就是“中國同創(chuàng)”。2002年以后，IBM在中國市場進入“中國制造(Made for China)”階段，但陳黎明認為中國自主創(chuàng)新的意愿與能力越來越強烈，因此“與中國同創(chuàng)(Made with China)”就越來越重要。

“與中國同創(chuàng)”其實就是技術(shù)合作伙伴項目，主要是與中國共享IBM的技術(shù)、研發(fā)與內(nèi)部生態(tài)，從而與中國政府、合作伙伴一起創(chuàng)造新應(yīng)用。早在2014年10月，IBM就把Informix數(shù)據(jù)庫源代碼授權(quán)給了南大通用，聯(lián)合研發(fā)中國自主創(chuàng)新的數(shù)據(jù)庫。

“與中國同創(chuàng)”的另一個重要舉措是通過OpenPOWER基金會向中國開放最先進的芯片技術(shù)，IBM開放了核心的POWER8芯片基礎(chǔ)架構(gòu)、設(shè)計工具、指令集和源代碼等，中國企業(yè)能夠在IBM芯片架構(gòu)上重新設(shè)計、生產(chǎn)出安全可控的產(chǎn)品。這種徹底開放和聯(lián)合研發(fā)方式是前所未有的，陳黎明認為“這對于中國芯片設(shè)計來說是彎道超車、跳躍式發(fā)展的機會”。

“與中國同創(chuàng)”的另一個代表就是“綠色地平線計劃”。IBM中國研究院為了幫助應(yīng)對中國可持續(xù)增長的挑戰(zhàn)，發(fā)起了“綠色地平線”計劃，集合了IBM全球12家研究院的技術(shù)資源，與中國的合作伙伴共建創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，該項目包括了大氣污染及管控決策支持系統(tǒng)、化石能源高效利用系統(tǒng)以及可再生能源高效生產(chǎn)及并網(wǎng)支持系統(tǒng)等三個模塊，未來還希望在水污染、土壤污染、土地荒漠化等領(lǐng)域有所建樹。2016年10月，IBM、沃爾瑪和清華大學(xué)電子商務(wù)交易技術(shù)國家工程實驗室宣布合作，將基于IBM區(qū)塊鏈技術(shù)改善食品供應(yīng)鏈的可追溯性和可信性，從而在改進食品安全方面做出嘗試。

陳黎明還親自上陣主導(dǎo)了最重要的“與中國同創(chuàng)”項目，即把“認知商業(yè)”戰(zhàn)略落地中國。為此，陳黎明掛帥主持IBM Watson在中國生態(tài)圈的組建，不余遺力地在各種場合普及認知計算與認知商業(yè)，包括在烏鎮(zhèn)世界互聯(lián)網(wǎng)大會期間對中國政府領(lǐng)導(dǎo)人和整個互聯(lián)網(wǎng)與科技界高層的布道。在陳黎明的積極努力下，IBM與國內(nèi)公司合作落地了Watson腫瘤解決方案。

在中國，一個全新的IBM正在浮現(xiàn)。芯片生態(tài)、數(shù)據(jù)庫軟件生態(tài)、認知商業(yè)生態(tài)、區(qū)塊鏈生態(tài)、物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)等等，IBM正在基于云與認知計算拉起一個又一個的生態(tài)型泛企業(yè)泛行業(yè)組織。而因為中國在移動互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)方面的全球領(lǐng)先性，IBM有不少技術(shù)研發(fā)、生態(tài)型組織搭建、商業(yè)架構(gòu)與文化的重新設(shè)計等都是在中國發(fā)起，再反向拓展到全球市場。

從微小處著手做調(diào)整

在重大轉(zhuǎn)型中，方法論和系統(tǒng)性思維很重要，但具體落地和執(zhí)行也同樣不能忽視。 “很多事情看上去不起眼，但是對于IBM大中華區(qū)這支差不多3萬人的團隊來說，其影響就很大。所以不能夠小看很多小事情所產(chǎn)生的影響，我們在過去一年當(dāng)中很多的政策調(diào)整其實都是從微小處著手。”

在陳黎明到IBM上班第一天，為了準(zhǔn)備工作就告訴秘書去領(lǐng)些塑料文件夾，結(jié)果秘書只領(lǐng)了5張塑料文件夾就回來了。陳黎明覺得很奇怪，為什么只有5張?秘書告訴他，按公司規(guī)定每次只能領(lǐng)5張塑料文件夾，就算是大中華區(qū)董事長也不能例外。這讓陳黎明感到非常意外，他問秘書是否有一天領(lǐng)幾次的限制，秘書說沒有。于是陳黎明就讓秘書多跑了幾趟，直到領(lǐng)到了足夠的塑料文件夾。

“流程到了教條主義就一定是有問題，為什么我們強調(diào)要簡化流程呢，原因就在于此。”陳黎明回顧這個細節(jié)時如是說。

對于很多IBM的員工來說，已經(jīng)習(xí)慣了這些流于教條的流程，而陳黎明這個“外來者”就決定對繁冗的流程做斗爭。陳黎明在IBM的頭一個月與員工交流過程中，發(fā)現(xiàn)員工花了大量時間開會，有很多會都是從全球推行下來必須要開卻不一定有效果或必要的內(nèi)部會。于是在陳黎明來IBM的第二個月，就對繁多的內(nèi)部會議開戰(zhàn)。

“說起來容易，做起來難。很多內(nèi)部會議都IBM全球要召開的，在這種情況下怎么推動減少內(nèi)部會議的次數(shù)和時間呢?沒有辦法，我就到上升到了IBM全球的層面。我給IBM全球很多高管包括SVP高級副總裁等寫過郵件，也專門找過IBM全球?qū)ｉT負責(zé)轉(zhuǎn)型的SVP去談，我說太多的會議影響到團隊正常訪問客戶，這個是不健康的現(xiàn)象。”陳黎明回憶當(dāng)時的情況。“我會用全新的眼光來看這樣一家企業(yè)，而很多同事早就習(xí)以為常了。”

陳黎明強調(diào)，當(dāng)帶有全新視角來看問題時，經(jīng)常會挑戰(zhàn)現(xiàn)有系統(tǒng)，但挑戰(zhàn)的目的不是為了挑戰(zhàn)而挑戰(zhàn)，而是希望這個系統(tǒng)能變得更好。后來，IBM全球就出臺了一個規(guī)定，規(guī)定業(yè)務(wù)評審每周不能超過一次、每次不能超過1個小時。這樣就釋放了員工時間，可以有更多時間去拜訪客戶、去拿訂單，甚至可以用于學(xué)習(xí)。

2016年6月，IBM大中華區(qū)還改變了著裝要求。

過去的IBM員工是西裝革履，這是IBM的一貫形象，也是符合當(dāng)時的市場環(huán)境，體現(xiàn)出了IBM老一代員工對于客戶的尊重。時代變遷，IBM的商業(yè)文化也在與時俱進，現(xiàn)在IBM大中華區(qū)的員工也可以穿商務(wù)休閑衣服，“如今IBM大中華區(qū)打領(lǐng)帶的員工就很少，由此傳遞出一個信息，就是IBM要改變、能改變”。當(dāng)時宣布這項新規(guī)定的公告里沒有提及，IBM大中華區(qū)是IBM全球第一個改著裝要求的國家市場，“這樣的事情不需求向IBM全球請示，我們管理團隊一開會就定下來，然后馬上就干。”

為了持續(xù)簡化流程，陳黎明提出建一個敏捷內(nèi)部平臺，員工有任何的想法都可以投遞到這個平臺，投遞后將有5個高管收到相應(yīng)的郵件，其中也包括陳黎明。員工有任何建議都能通過這個平臺自動轉(zhuǎn)到陳黎明處，陳黎明會親自看這些建議，凡是合理的就會推動?，F(xiàn)在，IBM大中華區(qū)的員工都已經(jīng)習(xí)慣了這種提建議的方式，慢慢開始固化起來。

雖然要簡化流程，但也要不失控。為此，IBM大中華區(qū)還成立了一個簡化流程的敏捷委員會，有專門的同事來負責(zé)審查所有流程中的痛點，專門找出太過冗長、令員工很痛苦的流程，辨識出所有的痛點后一一解決。“過去這一年的工作成效挺大，簡化了60多個流程，這是非常不容易的事情。”

值得的一提的是，這個敏捷委員會目前有幾十位成員，除了少數(shù)專職員工外大部分是兼職身份。這些兼職成員大部分都是有志化簡化流程的IBM員工，他們主動積極參與簡化流程的工作，“很有情懷地在做這樣一件事情”。對于簡化流程這項工作的態(tài)度，陳黎明風(fēng)趣地說，“要是不能夠去簡化流程，就會一直痛苦下去。要能夠簡化，那只要痛一次，以后可能就快樂起來了。”

“當(dāng)然其實改變一個衣著的政策就真能帶來創(chuàng)新嗎，那也未必。變得敏捷了就一定能夠成功嗎?也不能這樣講。業(yè)務(wù)的成功有很多的因素，但有一點可以肯定的是假如不能夠敏捷，那絕對很難成功。”

應(yīng)對不確定的世界

過去的兩年是IBM全球及大中華區(qū)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵啟動期，而這次轉(zhuǎn)型又發(fā)生在一個劇烈變化與動蕩的外部大環(huán)境中。根據(jù)美國金融數(shù)據(jù)公司Dealogic統(tǒng)計，2015全球并購交易總額達到4.9萬億美元，創(chuàng)2007年金融危機以來的年度紀(jì)錄。而Thomson Reuters最新數(shù)據(jù)顯示，2016年全球并購總額為3.6萬億美元，達到2007年以來第二高。

“在這個世界中，變化是永恒的，每天都面臨著各種各樣的變化，這毫無疑問。尤其是隨著科技進步的速度在不斷加快，新技術(shù)、新應(yīng)用不斷涌現(xiàn)，我們每天都要應(yīng)對著各種各樣的變化。那么，如何能夠駕馭這種變化，甚至引領(lǐng)這樣一個變化?”

陳黎明在過去兩年中不斷思考，如何在不確定的世界里找到確定性的未來。他已經(jīng)通過實踐總結(jié)了五點經(jīng)驗：

首先，要有預(yù)見性。雖然沒有哪個人能夠做到對未來的精確把握，但是并不能因此而對未來沒有任何預(yù)見性。尤其是作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，更要對未來進行合理的預(yù)判，以至于不會在變化當(dāng)中失去方向。“要有自己的遠見，我覺得是非常核心的一個要點。”

第二是要敢于變化。背水一戰(zhàn)的時候很容易變化，但如果仍在成功狀態(tài)時卻要變化，這就不容易了。因此，當(dāng)企業(yè)在成功的時候，一定要有清醒的認識，因為成功不是永續(xù)的，成功過后可能接下來就是危機。因此要敢于在成功的時候去思辨，“IBM其實在之前非常成功，而當(dāng)自己很成功的時候說要變了，就非常不容易，因此要有變化的決心和毅力。”

第三，要在對未來預(yù)見的基礎(chǔ)上，設(shè)定一個方向。也就是說，未來有很多方向，企業(yè)要確定往哪個方向走。“全世界有這么多的商機，不可能什么都做，必須要有所選擇，有所為有所不為。”當(dāng)然，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在選擇對哪些事情有所為、對哪些事情有所不為的時候，確實有憑直覺下賭注的成份，但這也是基于對于未來的合理預(yù)判。

第四，要能夠做好執(zhí)行，即朝著預(yù)判方向做到堅定不移的執(zhí)行。“所有成功的公司都在執(zhí)行層面下了很大功夫，沒有哪個公司今天變一下、明天變一下，最后卻能成功。”對于那些成功的企業(yè)來說，表象上看是成功了，其實在成功的道路上卻不知道經(jīng)歷了多少坎坷，最后都是因為能夠堅定不移的執(zhí)行下去才會最終取得成功。

第五，一旦躍過了成功的階段，又會面對一個新的轉(zhuǎn)型，如此周而復(fù)始。那些百年的企業(yè)，都經(jīng)歷過很多次轉(zhuǎn)型。哪怕是歐洲的小作坊企業(yè)，雖然手工工藝保持不變，但處理的材質(zhì)、設(shè)備和工藝流程都變化了，因此也要保持與時俱進。

當(dāng)然，要想始終保持在正確的路徑上不偏離，還要不斷的傾聽企業(yè)內(nèi)外部的聲音。在一次IBM大中華區(qū)的年度內(nèi)部高管領(lǐng)導(dǎo)力論壇上，陳黎明邀請了兩位客戶高管與100多位來自IBM大中華區(qū)各地、各部門的資深領(lǐng)導(dǎo)與部門經(jīng)理現(xiàn)場分享。其中一位客戶高管提出對IBM的期待：“希望IBM像千里馬一樣，有靈敏的聽覺，在紛擾嘈雜的商業(yè)環(huán)境里認真、仔細地聽客戶、市場、政府、業(yè)務(wù)伙伴與員工的聲音，即使音量非常微小。”

而陳黎明自上任以來，就堅持不斷地與員工舉行圓桌座談，而且?guī)缀趺恳淮味紩藭r間限制，有的時候甚至臨時改變原定座談方向，讓大家暢所欲言。在2016年底的一篇內(nèi)部博客上，陳黎明總結(jié)道：

“加入IBM兩年多，我已經(jīng)參加或主持了許多場大中華區(qū)員工的各類座談，通過面對面的傾聽、提問、分享，同事們的建議我都一一記下;而這些從‘民間’收集到的信息，絕大多數(shù)都成為后來公司政策與措施的根據(jù)和民意基礎(chǔ)。”

“轉(zhuǎn)型的道路往往是蜿蜒、曲折與顛簸的，也會有混沌不明、難熬的階段。”那么，該如何面對這新舊之間的融合與并進?陳黎明給出的關(guān)鍵建議之一是——“不間斷的學(xué)習(xí)”，也就是“要想跟得上、甚至能夠引領(lǐng)這個世界的改變，就必須與時俱進。”

對于百年歷史的IBM來說，已經(jīng)有足夠的經(jīng)歷與經(jīng)驗來應(yīng)對重大的事件。進入2017年，IBM就將進入第106年，而IBM公司的歷史甚至比有些國家還要長。一百年的存在讓IBM有了足夠耐心，來應(yīng)對核心領(lǐng)導(dǎo)層更迭、核心競爭力轉(zhuǎn)型、品牌愿景迭代發(fā)展等變化。

在上一次轉(zhuǎn)型的時候，IBM傳奇CEO郭士納寫下了著名的《誰說大象不能跳舞》。那個時候，IBM的大型機業(yè)務(wù)利潤很高，因而遲遲沒有推出相對廉價的分布式計算系統(tǒng)。隨著90年代初分布式計算系統(tǒng)開始迅猛發(fā)展，IBM的業(yè)務(wù)模式也因此徹底崩潰。郭士納在書中寫道：“只有很少人知道，IBM當(dāng)時已經(jīng)非常接近現(xiàn)金斷流的境地。”

然而這一次轉(zhuǎn)型，外界看起來是IBM的營收持續(xù)不斷下滑，但IBM卻出奇的保持了近50%的毛利率、100億美元左右的自由現(xiàn)金流、健康的資產(chǎn)負債比以及自1916年以來不間斷按季度返還股東收益。在剛剛結(jié)束的2016財年，IBM全年產(chǎn)生了116億美元的現(xiàn)金流，同時通過各種方式向股東返回了88億美元的紅利。尤其值得一提的是，IBM云計算業(yè)務(wù)2016年合同額(exit run rate)增至86億美元，遠高于2015年底的53億美元。

這一切都源于IBM能夠不斷學(xué)習(xí)和吸收各種知識與經(jīng)驗。學(xué)習(xí)能力是一家企業(yè)在經(jīng)歷了“三生三世”后走向漫漫自由路的過程中，必須要具備的重要能力。陳黎明說他是一個喜歡學(xué)習(xí)的人，但學(xué)習(xí)不僅要從書本上和課堂上學(xué)，還要建立日常的學(xué)習(xí)習(xí)慣，學(xué)會不斷從身邊的人和事里學(xué)習(xí)知識與經(jīng)驗。對于現(xiàn)在比較流行的MBA，陳黎明笑說他并沒有上過MBA，而是非常強調(diào)從實踐當(dāng)中去學(xué)習(xí)。

對于轉(zhuǎn)換過不同行業(yè)的陳黎明，曾經(jīng)有一位同事講了一句話對他影響很大的話，這句話就是“隔行如隔山，但隔行不隔理，道理都是相通的”。更多精彩內(nèi)容，請點擊http://t.kanshangjie.com/r4

陳黎明也正是受益于此，“如果一個行業(yè)你了解透了，那對于理解另外一個行業(yè)會有很大幫助。這當(dāng)中最大的秘方就是要不斷的去學(xué)習(xí)，從書本材料上去學(xué)習(xí)，向公司內(nèi)外部學(xué)習(xí)。在學(xué)習(xí)的過程中，還要保持謙虛的態(tài)度，學(xué)習(xí)的越多就會越發(fā)現(xiàn)自己的無知，所以不斷學(xué)習(xí)是一個非常重要的能力。”