幫助員工離職，即支付一筆離職獎(jiǎng)金，聽上去很瘋狂，但是許多領(lǐng)導(dǎo)者正在發(fā)現(xiàn)，這樣做很值得。研究表明，這種激勵(lì)制度可能會(huì)對公司表現(xiàn)產(chǎn)生積極的影響——甚至對留下來的員工也是如此。

被亞馬遜以超10億美金收購的Zappos公司已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)流傳的經(jīng)典，這家公司最讓人匪夷所思的是，如果新員工在培訓(xùn)后立即離職的話，會(huì)獲得4000美元的獎(jiǎng)金。

4000美元不是筆小錢，對于有些人來說，這比他留下來拿的一個(gè)月薪資還多。如果設(shè)身處地的話，你會(huì)做出怎樣的選擇呢?顯然員工會(huì)認(rèn)真思考“是更在乎離職獎(jiǎng)金還是更在乎這份工作”。如果他們更在乎錢，那這份工作對他們并不重要。

這種文化從招聘環(huán)節(jié)就已經(jīng)開始體現(xiàn)。公司對造就文化的核心價(jià)值非常明確，并表達(dá)在招聘過程中。因?yàn)檫@個(gè)條款，Zappos公司放棄了很多優(yōu)秀的人才，但是逐漸Zappos培訓(xùn)階段幾乎沒人拿錢走人，如果面試流程順利，大多數(shù)人會(huì)留在他們選擇的崗位。

即使少數(shù)人在培訓(xùn)后選擇離職，這聽起來依然花的是一筆冤枉錢。但是，很多特別有效高妙的手段，恰恰都是聽起來有點(diǎn)荒唐的。

設(shè)立離職獎(jiǎng)金的兩個(gè)充分理由

提供有償離職有兩個(gè)好處。第一個(gè)顯而易見：讓終歸會(huì)離職的人盡早離開。如果人們發(fā)現(xiàn)每天上班是個(gè)錯(cuò)誤決定，他們就會(huì)離職。然而我們都會(huì)受到認(rèn)知干擾，很難下定決心離開。經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱之為“沉沒成本謬誤”。沉沒成本是指我們已經(jīng)投入的時(shí)間、金錢和精力。沉沒成本已經(jīng)支出，無論我們繼續(xù)還是放棄，該成本都收不回來。

找工作需要花費(fèi)時(shí)間，尋找職位進(jìn)而參加面試，當(dāng)你得到這份工作馬上又會(huì)有艱苦的培訓(xùn)，如果你在培訓(xùn)當(dāng)中發(fā)現(xiàn)這份工作并不適合你，你的沉沒成本會(huì)無形中給你造成很大的壓力，迫使你忽略這個(gè)想法而繼續(xù)。提供離職獎(jiǎng)金可以幫助那些未來可能會(huì)瀆職的人減少沉沒成本潛移默化的影響。

同理，公司也在尋找和培訓(xùn)新人方面投入了大量資本。當(dāng)公司給你提供4000美元的離職獎(jiǎng)金時(shí)，他們?yōu)榱苏业阶詈线m的人才，在招聘和培訓(xùn)的過程中投入已遠(yuǎn)超于此。

不論對于員工，還是對于公司，沉沒成本都會(huì)讓結(jié)束一個(gè)確定的關(guān)系變得異常艱難。能為員工提供離職獎(jiǎng)金的公司正在理智行事并忽略沉沒成本。他們意識(shí)到，如果他們繼續(xù)投入更多的錢和精力到一個(gè)不合格的人身上，他們將不可避免地在未來遇到大問題。即便員工接受該獎(jiǎng)金離開了，公司其實(shí)并未吃虧。通過給這些未來極有可能瀆職的員工一個(gè)自行離開的選項(xiàng)，從長遠(yuǎn)來看，公司節(jié)省良多。瀆職員工通常生產(chǎn)力低下，更易產(chǎn)生偷竊行為，更易曠工，并對客戶和同事產(chǎn)生消極影響。

在Zappos，只有2%到3%的人接受了獎(jiǎng)金離開。那些留下來的人又發(fā)生了什么?這個(gè)問題的答案指向了提供離職獎(jiǎng)金行之有效的第二個(gè)原因。當(dāng)新員工不接受該獎(jiǎng)金而留下時(shí)，公司收獲的不僅僅是得以留下這筆錢，更會(huì)讓員工更為投入和高效，甚至超越不提供該條件之前。發(fā)生這種情況時(shí)，出現(xiàn)了另一個(gè)心理學(xué)現(xiàn)象：認(rèn)知失調(diào)。

當(dāng)我們做了某種決定時(shí)，我們會(huì)為加強(qiáng)這種決定的正確感而改變自己的信念，讓自己的決定顯得正確。

后決定失調(diào)也會(huì)影響我們接受某個(gè)工作的決定——也會(huì)影響拒絕離職獎(jiǎng)金的決定。在拒絕了4000美元的第二天，你醒來會(huì)說：天啊，我那么多錢都不要了，我肯定是超級熱愛這個(gè)公司，我得努力工作!Zappos在培訓(xùn)后給新員工提供離職獎(jiǎng)金，不僅僅讓潛在會(huì)瀆職的員工在發(fā)生重大損害之前離開，更讓留下來的員工更為投入工作。不接受的這筆錢不論對公司還是對員工來說，都意味著他或她對該工作的重視，因此會(huì)全力投入和努力。

員工對這筆錢的拒絕也驅(qū)動(dòng)了Zappos低人事流動(dòng)率。既然幾個(gè)月前離開能拿4000美金，為什么要現(xiàn)在一無所獲地離開呢?同理，離職獎(jiǎng)金也是員工投入的強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)。投入的員工會(huì)給予瀆職員工無法給予的一切：他們的工作更為高效，更為值得信賴，也更會(huì)和客戶和同事進(jìn)行互動(dòng)，并由此為整個(gè)公司帶來更大的效率和利潤。公司會(huì)從大部分員工中收益最多——正是那些拒絕了離職獎(jiǎng)金的員工。公司不僅留下了4000美金，更收獲了更為優(yōu)秀的員工。

離職獎(jiǎng)金隨工齡越漲越高

亞馬遜收購Zappos后，也把離職獎(jiǎng)金收入其中。該制度的實(shí)行方式也隨之改變，員工們不僅僅在培訓(xùn)中可以選擇接受離職獎(jiǎng)金，亞馬遜的員工每年都有這樣一次機(jī)會(huì)，每一年的離職獎(jiǎng)金水漲船高。第一年的離職獎(jiǎng)金是2000美元，此后每年上漲1000美元直至5000美元，一直持續(xù)下去。

看到這里，你會(huì)不會(huì)覺得這家公司瘋了!員工流動(dòng)是必然的，如果一位員工不想為公司服務(wù)，憑什么還要付他“離職獎(jiǎng)金”呢?

面對股東們質(zhì)疑給員工5000美元離職是一種浪費(fèi)時(shí)，亞馬遜高管如此解釋：“我們的目標(biāo)是讓員工有機(jī)會(huì)思考真正要的是什么，”他寫道，“長久來看，把員工留在不情愿的地方無論對于他本人還是公司，都不是一件有益的事。”

他認(rèn)為瀆職員工會(huì)為公司帶來經(jīng)濟(jì)和情感上的損失，即使付給這些員工5000美元讓其自行離開都不是件吃虧的事。然而亞馬遜只有很少一部分員工接受該條件離職——說明員工對公司的評價(jià)相當(dāng)高。

其中一個(gè)原因可能來自“后決定失調(diào)”的效果，拒絕該條件加強(qiáng)了亞馬遜員工關(guān)于公司是個(gè)好的上班地點(diǎn)這一信念。要不然，為什么不拿著錢離開呢?但是和Zappos的員工不同的是，亞馬遜員工每年都要做出這個(gè)決定，所以他們的后決定失調(diào)每次都會(huì)刷新。因此，亞馬遜獲得了最佳結(jié)果：員工繼續(xù)投入，他們投入的效果讓工作中的高效率更為持久。

實(shí)際上，亞馬遜只是希望員工能留在公司更為積極地工作，而不希望有人離開。當(dāng)員工拿到這份合同時(shí)，第一頁就寫著“請不要接受這份獎(jiǎng)金。”在每一年提供離職獎(jiǎng)金的過程中，收獲了更投入的工作和高效，幾乎從未真正付出5000美元。

支付5000美元給離職員工看上去很多，但是有一家公司把這個(gè)數(shù)字更提高了一步。制作《英雄聯(lián)盟》的游戲公司會(huì)為新員工提供最多高達(dá)2萬5千美元的離職獎(jiǎng)金。更允許新員工在60天內(nèi)離職。

游戲公司的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，現(xiàn)在就付給那些未來會(huì)變得消極并最終離開的人10%的薪水，遠(yuǎn)勝于用一年的薪水換來糟糕的表現(xiàn)和不適應(yīng)。與其讓不適合的人固定下來，還不如讓他們盡早離開。

無論提供4000美元，每年5000美元還是2萬5千美元，這些公司用實(shí)踐證明了為員工提供有償離職有其合理性。

如果提供冷冰冰的現(xiàn)金作為離職獎(jiǎng)金對于有些創(chuàng)業(yè)者來說還是很難實(shí)現(xiàn)，至少思考一下這份條件背后的邏輯以及這些原則。錢不是唯一幫助員工減輕沉沒成本、不受制于留在無意義的事業(yè)道路上的唯一方法。

事實(shí)上，任何提供“光明而安全的離職途徑”的舉措都會(huì)達(dá)到相同的效果。無論是管理個(gè)人還是管理一家企業(yè)，我們都要學(xué)會(huì)超越常識(shí)，尋找那些聽起來匪夷所思，但是卓有成效的理念和方法。