被稱為“神車”的哈弗H6，在SUV市場闖出了耀眼的成績，讓長城成為SUV領域的霸主。但當H6銷量下滑，長城近半年的業(yè)績變得難看。保守和技術落后，正在讓霸主付出代價。

■文/ 奉政坊，本刊特約撰稿

   本刊記者 鄭欒

據報道，長城汽車正準備收購全球領先的SUV品牌Jeep。

在國內，被稱為神車的哈弗H6，銷量已經4年多罕逢敵手了。

單月36 000多輛，哈弗H6蟬聯國內SUV車型的銷量冠軍。截至7月份，哈弗H6在這一位置上已經坐了52個月。2016年，哈弗H6全年銷售58萬輛，平均每分鐘有1.1輛哈弗H6被售出。

脫胎于長城汽車，哈弗貢獻了長城總營收的九成。哈弗的一枝獨秀，是長城的優(yōu)勢，也可能是讓長城陷入被動的隱患。

聚焦，多元，再聚焦

2002年，長城推出售價8萬元的SUV車型賽弗。這是哈弗品牌發(fā)展的最早起源，也是長城汽車戰(zhàn)略轉移的里程碑事件。

彼時，在皮卡領域叱咤風云的長城汽車，正在客車項目上遭遇失利。皮卡是一個小市場，盡管能帶來豐厚的利潤，卻無法支撐長城做大做強。在投資1.5億元建成4條生產線，一口氣推出6個系列20多個品種的客車后，長城并未收獲預期的銷量和利潤。

沒有轎車生產資格的長城瞄上了SUV市場，掌門人魏建軍孤注一擲，決定全面押注SUV。賽弗逆向開發(fā)自豐田4Runner，定價僅7.78萬~10.98萬元。當時的SUV市場，合資品牌著眼中高端市場，自主品牌不重視這樣的細分領域，這讓長城找到了機會。

依靠低價策略，次年賽弗便躍居國內SUV銷量冠軍。2003年12月16日，長城汽車在香港主板市場正式掛牌，長城成為國內民營整車企業(yè)首家上市公司。

兩年之后的2005年，長城又推出哈弗CUV，仍舊是逆向開發(fā)，仍舊是12萬元左右的低價。不錯的越野性能和時尚的外觀，讓這款車一度在國內供不應求。

在SUV領域獲得成功之后，長城再次進行多元化嘗試，試圖跨入轎車和MPV領域。2007-2009年，長城推出了精靈、炫麗轎車和嘉譽MPV，并借此機會更新了logo——一個全新的綜合性車企形象呼之欲出。不巧的是，2008年經濟危機爆發(fā)，在轎車和MPV領域投入了30多億元后，長城收獲的是苦果——營收同比僅增長6.68%，凈利潤下跌45.62%。

在里斯伙伴咨詢公司的建議下，魏建軍很快將長城的船頭調了回來，再度將所有資源聚焦在SUV上，開始對經濟型SUV的產品線進行細分，先后在5萬~15萬元的價格區(qū)間發(fā)布了4款產品。

2011年，定位“都市智能SUV”的H6上市，就此開啟了神車的一路傳奇。

與長城之前推出的H3、H5車型不同，哈弗H6摒棄了強調越野性能的思路。例如，使用承載式車身，兩驅車型從以往的后驅模式變成前驅模式，四驅車型也從分時四驅系統(tǒng)變?yōu)榱诉m時四驅系統(tǒng)，降低了車身重量……提升燃油經濟性，更好地適應鋪裝路面。“城市出行”的產品定位，讓哈弗H6更顯年輕化。

最寬的賽道

哈弗H6繼承了哈弗CUV的定位，定價9.58萬~14.18萬元，面向有一定戶外需求的SUV愛好者、已有轎車的增購換購者、需要更大空間的多功能用車者，以及準備購買10萬~15萬轎車的群體。同價位的A級車普遍空間狹小，而合資品牌的SUV動輒要20萬元以上。在價格與空間的平衡上，哈弗找到了一塊未被滿足的需求。

哈弗H6用10萬元錢的購車成本和保養(yǎng)成本，加上一點點國貨情結，將消費者從合資品牌那里搶了過來?！?a href="http://www.egdlx.com/" style='color:red;'>商界評論》2012年的報道曾經這樣評價長城：這個完全屬于中國人的自主汽車品牌，細分了汽車消費市場，并聰明地依附于難以計數的屌絲消費人群，在整個汽車行業(yè)中，用高超的性價比手段成功卡位，把自己楔入到了全國汽車使用升級的重要一環(huán)里。

2012年，哈弗創(chuàng)造了28萬輛的全年銷售成績，一舉拿下國內SUV銷售十連冠，幫助長城擠入當年在華車企銷售十強。

也正是因為哈弗H6的優(yōu)異表現，長城才有底氣對哈弗進行品牌分離——2013年3月29日，長城正式宣布，將對旗下品牌哈弗進行獨立運作，獨立設計研發(fā)，并建立自己獨立的經銷服務體系。截止到2013年分網之前，哈弗SUV的保有量已經突破100萬輛，這是運營體系的重要基礎。

依靠品牌獨立，哈弗提升了品牌形象，從低端品牌變成了“中端品牌”。兩年之后，哈弗品牌進一步細分。2015年上海車展上，長城汽車宣布：哈弗品牌的經銷商分為紅標和藍標兩個渠道，其中紅標的產品覆蓋主流家用市場，體現的是豪華和經典;藍標產品則針對年輕消費群體，體現炫酷、時尚。其中定位較低的H1、H3等產品被放在藍標渠道銷售，價格較高的H8、H9等產品則被放在紅標渠道。

對長城至關重要的H6，根據發(fā)動機、排量、外形的不同，被細分成了很多版本，在兩個渠道中都有分布。據估算，2016年，哈弗H6在售的版本超過70個，這70個版本填滿了8萬~17萬元的價格區(qū)間。細分后的H6，憑借這70多個版本，一年賣出了58萬輛。

2010-2016年，長城汽車的銷量從39.73萬輛增長到107.4萬輛。2016年，長城總營收986.16億元，凈利潤105.51億元，成為長安之后第二家年銷量破百萬的自主品牌，站上自主品牌的第一梯隊。

在中國汽車高速又激烈的競爭中，長城找到了車最少、路最寬的那條賽道。

單品困局

業(yè)績長期依靠H6這款單品，不能讓長城安心——一旦H6銷量下滑，長城甚至沒有一個合格的替代者。

SUV市場爆發(fā)之后，長安、吉利、上汽寶駿和廣汽傳祺等強敵，相繼發(fā)力中低端SUV市場，推出有競爭力的產品，長城還能不能穩(wěn)健地保持高利潤率，很難說。

2016年初，哈弗H8、H9高端車型的銷量，僅徘徊在400輛左右，M系列出現過單月0銷量。6月份，長城曾經的主力車型之一，銷量長期排在國產SUV前十的哈弗H2，銷量下滑28.58%，跌出前十。

今年上半年，H6面臨升級換代，經銷商低價消化庫存，嚴重拖累了長城的業(yè)績：營收同比下降1%，凈利潤同比下滑49.42%，上半年僅完成全年銷量的37%。

長城一直想扭轉競爭力單一的局面。

定價20萬元以上的哈弗H8，承擔了制造新爆款、引導哈弗往“高端”走的品牌使命。H8在2013年底的廣州車展上宣布上市，可惜又在次年1月份宣布推遲3個月;3個月后北京車展上，H8再次宣布上市，但隔一個月又宣布延遲交付，原因是“傳動系統(tǒng)敲擊音”。

兩次跳票令長城股價被“腰斬”，也讓業(yè)界對長城的技術實力產生質疑。抄襲被訴、變速箱斷供、后橋設計缺陷等跳票原因眾說紛紜。一直到2015年6月，跳票一年半之久的H8上市，之后的銷量也始終不盡如人意。

H8的失敗將長城的弱點暴露無遺：設計開發(fā)的實力不足、缺乏自主研發(fā)能力、逆向開發(fā)模式落后……這是長城過去粗放式發(fā)展的縮影，是所有病癥的一次總爆發(fā)。魏建軍公開承認，H8帶來超過3億元的直接損失。更致命的是，長城在SUV的黃金時代損失了寶貴的時間。

H8近乎成為長城的滑鐵盧戰(zhàn)役。

2016年末的廣州車展，以魏建軍姓氏命名的長城WEY，作為展車露面。定價17萬元左右的VV7今年7月上市。誰都能解讀出，長城想要繼續(xù)出征高端市場的決心意志。WEY品牌身上承載著H8、H9都未完成的歷史使命。

長城也終于痛定思痛，改變了逆向開發(fā)的落后模式，找來頂尖的設計師，建立了國際化的開發(fā)團隊，來打造這個全新的品牌。在長城的定位中，哈弗是中端品牌，而WEY則是“豪華品牌”。

令長城始料未及的是， VV7甫一上市便遭遇“油耗門”——自媒體“38號車評中心”在其評測中質疑行車電腦在記錄油耗時存在作弊現象。所幸這一瑕疵對VV7的銷量沒有太大影響，在長城公布的7月銷量中，VV7超過6 000輛，僅次于哈弗H6和H2。

但WEY畢竟才開了個好頭，填補不了上半年長城產品換代，被競爭對手圍剿的漏洞。長城何時才能從這場危機中順利突圍?

穩(wěn)健還是保守?

長城的盈利能力在自主品牌中首屈一指。根據新媒體愛車途文的統(tǒng)計，長城在2015年的單車利潤達到9451元，是一汽轎車的42倍。

長城的經營風格素來穩(wěn)健，從幾個數據可窺見一斑。其一，長城不到50%的資產負債率，低于其他自主品牌;其二，長城的員工薪資占營收的比例是自主品牌中最低的，外籍員工極少;其三，長城從未收購國外汽車企業(yè)，或與之進行合資。

當吉利手執(zhí)沃爾沃這把利器，比亞迪挾新能源以令諸侯，奇瑞找到捷豹路虎作為外援時，長城能拿得出手的，只有價格和專注SUV的經驗。這恐怕不足以支持長城在自主品牌第二的位置上穩(wěn)當地坐下去。而SUV市場，早已不是長城一家獨大的藍海，而是擠滿了強壯的鯊魚。

有車友和網友幫長城找好了收購標的，三菱汽車。2016年，三菱汽車因排放丑聞股價一路下跌，市值跌至30億美元左右。三菱的發(fā)動機技術在國內有眾多門徒，混合動力技術處于全球車企的前列，SUV也是其強項。

但有媒體報道長城動作太慢，剛開始謀求收購三菱，就已經被雷諾日產聯盟搶了先。今年上半年，完成收購的雷諾日產聯盟一舉超越大眾和豐田，沖上了全球銷量第一的寶座。無獨有偶，長城還曾經拒絕過大眾和捷豹路虎的合資意向。

迷戀控制權的魏建軍，有拒絕合資的諸多理由，但并購整合帶來的技術優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢，走自研道路去制造，時間成本太高。自研可行，但市場和資本有沒有耐心。

汽車制造是一項高投入、響應周期長的龐大工程，從市場信號釋放后的接收，到產品研發(fā)，再到新產品落地，花費數年時間和巨額投資實屬正常。2016年，在研發(fā)上投入最多的大眾集團，共投入了136億歐元。

反觀長城，一直保持壓低成本，提高利潤經營方式，研發(fā)投入的比例還不及一些自主品牌。這種方式契合長城聚焦SUV的戰(zhàn)略，使其抓住中國汽車市場快速上升的紅利，讓長城從保定的一個小工廠變成了年銷百萬輛的自主品牌。

但商業(yè)世界是動態(tài)的，曾經的穩(wěn)健很可能變成現在的保守。認識到這一點，長城終于要向Jeep出手了。并購國外車企并非易事，籌措資金、消化技術、優(yōu)化組織結構、維持品牌價值，對長城來說都是挑戰(zhàn)。

魏建軍“超越Jeep、路虎，成為全球最大SUV專業(yè)品牌”的豪言，踐行起來可謂任重道遠。

商業(yè)模式觀察

保守的長城需要改變

■文/奉政坊，本刊特約撰稿

長城的問題，是過早透支了品牌價值。

品牌價值下探，溢價收窄，但短時間內能帶來銷量的增長。品牌價值上浮，溢價就高。這需要產品力、口碑、銷量的不斷提升和漫長的時間積累。

拼低價，永遠沒有盡頭，讓價只是營銷策略的一種選擇;但拼高價，是講求技術實力的，沒有硬實力做基礎，整車成本的控制就完全依賴于供應鏈。這就是長城數次折戟高端化的原因。

過往多年保持低價，給長城帶來火熱銷量的同時，也必定固化了用戶認知，將品牌與中低端、低價聯系在一起，所以很難再有其他方向的嘗試。這也是長城分離哈弗和WEY兩個品牌的原因。

20世紀90年代發(fā)展起來的長城汽車，并不是扛著民族工業(yè)大旗沖鋒的錦衣衛(wèi)。作為早期的地方私營工廠，能活下來比什么都要重要;而要活下來，其實最開始沒有那么多的講究，什么賺錢就干什么，怎樣好賣就怎樣賣。

換言之，哈弗的低價換銷量，是一種企業(yè)經營的無奈。當國人腰包鼓起來時，汽車消費不僅是代表一種交通工具的采購，它還具有裝點面子的中國語義。合資和進口車型的價格與你無干，低價出量本就是長城或者說哈弗，在早期必須且只能走的那條路。

以本田CR-V為代表的合資品牌，其SUV 產品價格區(qū)間較高，為哈弗H6留出了大殺四方的可能性。H6產品定位明確，最早搶到了對價格敏感的觀望用戶。傳統(tǒng)合資車企的銷量增長，搶奪的是中國汽車市場蓬勃發(fā)展的增量;在SUV概念被追捧的年代，除去外資品牌的增長份額，國內仍有相當大一部分市場存量亟待挖掘，SUV市場仍是被低估的。

但所謂“聚焦”，只是一個相對的概念。如果說體量較小時，長城能夠憑借發(fā)力于單一市場的專注，獲得SUV市場的領先地位;那么當體量不斷變大之后，長城就必須要敢于冒險，擴大外延，去解鎖更寬廣的競爭領地。

長城汽車常年資產負債率低于50%，這種財務狀況上的絕對健康，也讓其失去快速擴張的可能性。歐美大型汽車企業(yè)通常維持著70%~80%的資產負債率，因為高投入才能匹配高收益，恰當的冒險，才是前進的最佳拍檔。

即便看向國內，吉利、上汽、比亞迪和長安，都有更高的負債率，這意味著它們擁有更多的資金投資，雖冒險，但卻聰明。

2008年到2011年三年間，吉利集團的負債額一度由48億元飆升至710.7億元，負債總額增幅高達1 480%、資產負債率高達73%，還連著發(fā)行了10億元的公司債券?？墒牵@又如何呢?李書福的果敢和冒險，最終換來的是吉利對沃爾沃“蛇吞象”般的收購。如今，博瑞、博越的相繼熱賣，再次為吉利的冒險價值做出了肯定。

長城的謹小慎微，或者說保守，到了做出改變的時候了。

[編輯 王宇航 E-mail:sjplwyh@163.com]