企業(yè)給員工加薪的問題往往基于經(jīng)濟學。你能否得到加薪機會，并不完全取決于“你加薪的理由是否充分”，而是取決于“給你加薪的價值是否大于給別人加薪”。

■文/ 人神共奮，本刊特約撰稿

年底了，辛苦工作了一年，該漲點薪了吧?作為員工，你的加薪理由往往是這樣的：

今年做了個大項目，領(lǐng)導對我的表現(xiàn)很滿意，應(yīng)該要加薪了吧?

下半年走了一個人，工作量至少上了50%，年底再不加薪就說不過去了。

如果僅僅是這些，有可能今年的年終加薪，你還是沒戲。因為有決定權(quán)的部門經(jīng)理、總監(jiān)們，他們遇到的情況可能是這樣的：

年底，他為4個下屬申請了加薪。春節(jié)前后，公司的加薪指標批下來了，不過遺憾的是不夠用。給部門的加薪預算，只能讓2個人完全滿意。

我們通常會把加薪問題看成一個“公平交易”的問題。不幸的是，加薪作為一種經(jīng)濟現(xiàn)象，其實是個稀缺資源的分配問題。

加薪經(jīng)濟學

稀缺，一定是經(jīng)濟學思維考慮問題的原點。錢永遠是稀缺的，給員工多加一點工資，就代表其他資源投入上就要少一點，所以年終加薪的總額也通常是不夠用的—給了你，別人就少了。

你能否拿到加薪機會，并不完全取決于“你加薪的理由是否充分”，而是取決于“給你加薪的價值是否大于給別人加薪”。

先來看看這4個人的加薪理由：

員工A：成長較快，薪資水平明顯低于該職位的市場行情;

員工B：今年做了一個大項目，非常辛苦;

員工C：工作效率和貢獻是全部門最高的;

員工D：薪水最高，表現(xiàn)一般，但他的職位今年市場缺口太大，行情飛漲。

年終加薪的機會，企業(yè)到底應(yīng)該如何分配呢?

加薪要靠強邏輯

一般容易想到的分配標準就是“按勞分配，多勞多得”，員工C的貢獻最大，當然應(yīng)該加薪，員工B最辛苦，當然也應(yīng)該加薪。

可遺憾的是，事實并非如此。

從經(jīng)濟學角度來講，所謂工作，就是員工作為供給方，把勞動當成商品，賣給公司這個需求方，員工的工資就是勞動的價格。

價格是由市場供求關(guān)系決定的，勞動力市場也是如此。理論上，一個職位的工資取決于市場上有多少個和你一樣的人，以及有多少個公司提供適合你的職位。

不過，市場上的人和職位數(shù)量每天都在變化，為什么你的工資基本上都是固定的，一兩年才變一次呢?

菜場上的菜價每天都要變，因為農(nóng)產(chǎn)品是標準化商品，價格很透明，容易傳遞，所以價格信息都是當前供求關(guān)系的反映。

而人才剛好相反，很多時候，你只有決定跳槽后多面試幾家公司，才能大概知道市場行情。

工資的談判成本太高，只能一年定一次薪，定完至少一年不能再變，這一點大家心照不宣。

這就導致了一個問題，年終加薪評估的重點，并不是過去一年你為公司做出了多少貢獻，而是未來一年內(nèi)，公司對你價值的預估。

這一點，很多人可能難以接受，但冷靜想一想，你對公司的貢獻其實主要體現(xiàn)在過去的工資條上。即使你覺得當時定的價不合理，這其中的差額部分，也變成了“沉沒成本”。“沉沒成本”不應(yīng)該影響未來的決策。

但是過去的貢獻仍然非常重要，因為公司要通過它預估你未來的。所以最重要的標準還是你過去的表現(xiàn)。

從過去的表現(xiàn)到未來的預期，被稱為“加薪邏輯”，邏輯是一種預測方式，并不等于理由。人人都有加薪的理由，但這些理由背后的邏輯，有的強有的弱。

什么是強邏輯呢?

比如“確定性”。員工A“目前薪資水平低于真實價值”，在未來一年是確定的;而員工B“做了一個大項目”，卻未必能延用到未來。僅就“確定性”而言，員工A的加薪理由強于員工B。

此外，員工A能力增長也是基于成長性的強邏輯;員工D的職位出現(xiàn)了嚴重供需失衡，這是基于企業(yè)經(jīng)營安全性的強邏輯。

那么，做了個大項目的員工B和業(yè)績最好的員工C，他們就沒有很強的加薪邏輯了嗎?

外生的加薪邏輯

或許大部分人都對員工D的加薪邏輯表示不服，憑什么自身表現(xiàn)一般，卻因為市場行情而水抬船高?

不服也沒用，這就是加薪的“外生因素”，風來了，豬也能飛上天。比如大數(shù)據(jù)、人工智能相關(guān)專業(yè)，過去需求量一般，現(xiàn)在成了BAT等巨頭的必爭之地，往往會不惜血本地在人才市場上“掃貨”。而一個專業(yè)人才的培養(yǎng)至少需要本科4年的時間，這4年的供需失衡，就會成為相關(guān)專業(yè)加薪的強邏輯。

“外生因素”還包括部門業(yè)務(wù)的增長預期。如果明年的業(yè)務(wù)很忙，那就意味著一線業(yè)務(wù)部門的人手要大大增加。可是，招人用2個月，培訓用2個月，這一年的三分之一就過去了。所以此時加薪的重點就是要穩(wěn)住一線業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)有人員，減輕招聘壓力，這就是業(yè)務(wù)增長時的“加薪強邏輯”。

相反，如果預期明年的業(yè)務(wù)很困難，往往意味著一線業(yè)務(wù)部門的人員要收縮，但實際工作量并不會下降。此時，工作效率高、一個頂倆的員工C的價值就突顯出來，這就是“業(yè)務(wù)收縮期”的“加薪強邏輯”。

同樣的道理，談加薪的時候，新的一年公司戰(zhàn)略已經(jīng)出臺了，與公司戰(zhàn)略方向相符的部門，意味著資源會大量傾斜，此時不談加薪，更待何時?過去是戰(zhàn)略重點，但未來的地位會弱化的，還是安分守己一點比較好。

上面說的這些加薪邏輯，都是供需關(guān)系變化所導致。它們都有一個弱點，一旦供需關(guān)系恢復平衡，強邏輯就變成了負邏輯，就會變成“一加加4年，然后4年不加薪”的情況。

所以更能讓公司接受的加薪邏輯，還得是員工的“內(nèi)生因素”。

內(nèi)生的加薪邏輯

當你向領(lǐng)導提出“我想加薪”的要求或暗示時，領(lǐng)導的第一念頭并不是“這家伙到底值多少錢”，而是“如果我不答應(yīng)，他會不會走?”

如果答案是“有可能”，那么下一個問題自然就是“如果他走了，我能不能立刻用他現(xiàn)在的薪水找到和他差不多的人?”

這個問題其實和“這家伙到底值多少錢”是等價的，但它提供了一種基于經(jīng)濟學思維的判斷方式——你的價值等于“尋找替代品”的成本。

這里有兩個關(guān)鍵詞：“替代品”和“尋找”。

最明顯的邏輯是，你干的是“資深”的工作，拿的是“助理”的薪水，這就是最強的加薪邏輯。如果你現(xiàn)在的職責，是由兩類不同的專業(yè)組成，就是所謂“復合型人才”，那替換你意味著要兩個人，這也是一個加薪的強邏輯。當然也有個前提，你兩樣做得都不錯。

此外，你對公司文化的熟悉程度、你在同事中的影響力、你是否在領(lǐng)導小圈子中、你掌握的客戶資源、目前正在進行的項目等，都抬高了你的替換成本。

“立刻”這兩個字也很關(guān)鍵。有一些職位偏冷門但很重要，領(lǐng)導沒把握能在兩三個月招到人，也會答應(yīng)你的要求。

但這個邏輯有個缺陷，就是領(lǐng)導一旦遇到合適的人，你年初加上的薪水，會讓你的處境變得更危險。

加薪的“內(nèi)生邏輯”有一個共同的特點—今天的你，已經(jīng)不是一年前的你，未來的一年，自然要重新定價。但有一個前提，必須是領(lǐng)導這么覺得，你“自己認為的”不算?？扇说恼J識往往是滯后的，就像你一年瘦了20斤，可天天見到你的人，并不會有這么強烈的感受。

我以前有個同事每年到了下半年，總是“不小心發(fā)錯了”自己以前的工作文檔，然后才把現(xiàn)在的工作成果拿出來，這種“露拙”，就像瘦身前后的對比廣告一樣，其“成長性”令領(lǐng)導們印象深刻。

對你價值的重新評估，通常會給你帶來10%~40%的加薪，想要超過這個幅度，那就只有通過跳槽來實現(xiàn)了。

3種加薪思路

那么以上4位員工到底怎么加薪更合理?

第一種思路：給A和C加薪，這是注重“內(nèi)生增長”的加薪邏輯。

那員工D走了怎么辦?答案是用現(xiàn)有的預算，再招能力稍低的人。長痛不如短痛，企業(yè)發(fā)展不應(yīng)該出現(xiàn)“不可缺少”的員工。

第二種思路：給A和D加薪，這是注重“確定性”的加薪邏輯。

其實C的成長性是有疑問的，做到最好，也意味著上升空間變小了，暫時又沒有上升到管理層的可能。而A的成長性強，未來還有空間，不如給他加，培養(yǎng)一下，或許就是下一個C。

第三種思路，給D和C加薪(這兩人成本高，只能部分加)，這是注重“穩(wěn)定性”的加薪邏輯。

理由很簡單，A的換人成本最低，給部門造成的沖擊最小。3種思路都沒有B，因為辛苦從來不是加薪的理由。無論怎么分配，都沒有人人滿意的方案，因為資源是稀缺的。

最后，讓我們假設(shè)一種極端的情況：

某位員工通過一年的努力，能力從“助理”達到了“資深”。但在年終加薪之前，他犯了個錯誤，給公司造成了一定的損失，那么公司還應(yīng)該給他加薪的機會嗎?

答案很明顯，加薪是對員工未來價值的重估，過去的錯誤不應(yīng)該影響未來的決策。而對犯錯的合理懲罰是扣工資，即先加薪再扣錢。

經(jīng)濟學是“面向未來”的，解決“如何選擇更有效”的問題。它有時也會帶你看看過去，但不是為了緬懷，而是總結(jié)經(jīng)驗。它不會對付出的“沉沒成本”留下一絲的懷念。

有時候，你會覺得它很冷酷、太勢利。沒辦法，因為人類的理性也稀缺。

[編輯 吳夢涵 E-mail:sjplwmh@163.com]