有種說法是“世上只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店。”毫無疑問，7-11就是便利店行業(yè)標桿。作為技術(shù)提供商，7-11建立了大規(guī)模的門店網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)輕資產(chǎn)模式運營，形成了類似電商的規(guī)模效應(yīng)。財報顯示，7-11日本公司的人均創(chuàng)造利潤超過100萬人民幣，人效可與阿里比肩。

在線上流量紅利漸失的焦慮中，電商喊著新零售等口號，將觸角伸向了線下戰(zhàn)場，京東、阿里、蘇寧都紛紛加緊布局，意圖利用自身供應(yīng)鏈與物流實力，投身這把線下零售的燎原火。他們的入手點之一，就是布局便利店。

零售通和新通路：畫一張“百萬”大餅

內(nèi)田慎治總結(jié)7-11成功的三個原因：高密度集中開店、特許加盟、商品開發(fā)和供應(yīng)鏈建設(shè)。尤其是后端供應(yīng)鏈，從鮮食工廠、選品、物流、選址、裝修，便利店的后端鏈條長度和復(fù)雜程度甚至高于大型零售。

零售通和新通路分別屬于阿里、京東旗下，也都是以供應(yīng)鏈為核心，學(xué)習(xí)7-11的“B2B2C”模式，為線下零售店提供訂貨、物流、營銷、增值服務(wù)等的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺。2017年京東“百萬便利店”計劃出爐，新通路要五年在全國開設(shè)100萬家京東便利店，其中一半在同村，今年4月，劉強東還說京東便利店要“日開千家”。而阿里方面，零售通也有覆蓋100萬家的目標。

零售通和新通路有區(qū)別，但在服務(wù)線下零售店方面大同小異，簡單講就是改造夫妻老婆店。在走訪之后發(fā)現(xiàn)，在城市場景中，與日系便利店相比，零售通和新通路改造的夫妻老婆店競爭力不足，或者說根本算不得便利店。

單說商品方面，可以說換湯不換藥，小店的商品覆蓋范圍基本還是夫妻老婆店的老樣子，改造只是換了進貨渠道。另外，店內(nèi)沒有鮮食區(qū)，有些門店有包子、關(guān)東煮，并沒有滿足三餐所需的便當(dāng)、常溫快餐。

鮮食餐飲是便利店引流、提升毛利的重要品項，有句話叫“沒有鮮食不能稱之為便利店”，7-11鮮食商品可以占到門店銷售的50%。但售賣鮮食前提是高投入，以現(xiàn)在零售通、新通路和小店主松散的合作關(guān)系，很難說服小店進購設(shè)備，承擔(dān)貨損風(fēng)險。

對于阿里和京東來說，布局小店，更多是希望獲得更多的分銷渠道，其次就是追求品牌曝光，引流線上。

而百萬便利店未必合理，如果按日本和臺灣2500人一家便利店的情況，估算國內(nèi)市場便利店的需求是60萬家。零售通和新通路的用武之地應(yīng)該在三四線和交通不便的地區(qū)，解決小店主們的采購問題。

蘇寧小店：學(xué)不來的自營

7-11的成功說明，不管是委托還是特許，加盟才能帶來門店數(shù)量的快速拓展。內(nèi)田慎治曾表示，通過總部直營的方式，80家直營店是自營的極限。

而蘇寧小店要做全部自營，國內(nèi)電商可能只有蘇寧能這么玩法。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(CCFA)發(fā)布2017年中國連鎖百強榜單顯示，蘇寧易購門店數(shù)量3799家，以2433億元銷售額(含稅)排名榜首。蘇寧小店的優(yōu)勢是可以直接從蘇寧易購內(nèi)部開店，倉庫、物流可以共享，商品、人員、倉庫物流等資源通用，還可與蘇寧超市、紅孩子等共享供應(yīng)鏈。

蘇寧小店將店鋪類型分為了社區(qū)店、CBD店和大客流店，通過走訪觀察，相比7-11，蘇寧小店的差異化表現(xiàn)在以下方面：

1. 凈菜生鮮。一家蘇寧小店店長表示北京農(nóng)貿(mào)市場數(shù)量在減少，社區(qū)居民對蔬菜有需求，7-11一些門店也做凈菜，但蘇寧在這方面更有優(yōu)勢。不過店內(nèi)沒有自開發(fā)商品，在鮮食方面，蘇寧小店以熱餐為主，包括包子豆?jié){、快餐區(qū)和煎餅果子等。

2. 價格。通過比較，在大眾標品方面，蘇寧小店的價格比7-11要低。

3. 移動結(jié)算。在店內(nèi)可以通過蘇寧小店App和微信小程序掃商品碼直接支付。

4. O2O服務(wù)。通過蘇寧自營物流可實現(xiàn)一小時送達，依托專屬App打通線上線下聯(lián)動，并且體驗順暢。

自營有利于蘇寧小店整合線上線下資源，通過對三家蘇寧小店進行體驗，發(fā)現(xiàn)小店和O2O平臺融合很好，使用順暢。今年蘇寧小店的目標是1500家，有3799家蘇寧易購打底，完成問題應(yīng)該不大。

好鄰居：可復(fù)制方案的模板

從當(dāng)下國內(nèi)便利店格局看，除了石油系，成熟便利店品牌都是區(qū)域發(fā)展，經(jīng)過幾年的積累打磨，才在本地形成網(wǎng)點規(guī)模和完備供應(yīng)鏈。所以電商收購便利店品牌再改造，是最快的擴張方法

1997年好鄰居進入內(nèi)地，目前門店總數(shù)300家左右，且主要分布于北京市場。平心而論，好鄰居在北京便利店市場中數(shù)量、質(zhì)量都不拔尖。

2017年10月，綠城服務(wù)將與Xianlife(鮮生活)、安鮮達(上海易果電子商務(wù)有限公司下屬子公司)等共同成立合資公司China CVS全資收購北京連鎖便利店品牌“好鄰居”。 其中鮮生活占股50%，綠城服務(wù)持股35%，易果持股15%。

從股東陣容看，資源相當(dāng)全面：鮮生活以供應(yīng)鏈資源、線上運營體系和資本運作能力見長，綠城服務(wù)是物業(yè)公司，易果是阿里系下的生鮮電商品牌，擁有冷鏈物流平臺安鮮達。

被收購之后，好鄰居有兩種升級店型：紅標店和綠標店。

紅標店，定位是CBD店和高客流，從門店內(nèi)部情況看，紅標店還是在原本便利店的基礎(chǔ)上的優(yōu)化。一位紅標店店長表示，紅標店又叫商務(wù)店，主打鮮食，對門店裝潢和商品結(jié)構(gòu)進行了優(yōu)化，更適合周圍人流、環(huán)境。

此外，門店系統(tǒng)做了數(shù)字化方面的改進，可以通過新增的付款設(shè)備自助結(jié)賬。但在自開發(fā)商品方面，好鄰居店內(nèi)只有寥寥數(shù)個單品，與7-11中國120個自開發(fā)品項相比差距很大。

紅標店不承接O2O業(yè)務(wù)，總經(jīng)理陶冶表示紅標店選址便利，鮮食能占到門店銷售的30%，而鮮食配送期間，口味和狀態(tài)都會發(fā)生變化，并且配送也有成本問題，所以并不是所有門店都適合做O2O。

而好鄰居的另一種店型，綠標店則主打O2O服務(wù)。

綠標店則定位社區(qū)店O2O，主要是為周圍居民提供果蔬肉類等。一位綠標店店長表示，綠標店不提供二十四小時服務(wù)，主要是為周圍社區(qū)居民提供日常所需，目前線上訂單占門店銷售的三分之一。觀察店型，綠標店沒有鮮食區(qū)，倉庫小，貨架滿，也是前置倉形式的門店。

目前鮮生活綠標店接入了天貓超市、餓了么和美團三家O2O平臺，是“天貓1小時達業(yè)務(wù)”的線下渠道之一，并沒有像蘇寧小店一樣有獨立App。

這也能看出蘇寧小店和好鄰居戰(zhàn)略的異同。雖然都有O2O業(yè)務(wù)，但蘇寧小店是一個獨立的平臺，而好鄰居綠標店為天貓、餓了么服務(wù)，是阿里新零售渠道的一部分。

好鄰居便利店的改造有更強的可復(fù)制性，待好鄰居整體改造完成后，估計阿里就要尋找新的便利店目標。