阿迪、耐克、鬼虎冢，奧康、百麗、達芙妮，這是一個買鞋都會挑花眼的時代。那你知道大東嗎?

在鞋業(yè)這樣一個相對充分競爭的市場，大東另辟蹊徑，在一個百花齊放的園子里踩出了一條屬于它的小土道。

溫州有哪些地標景點?十個出租車師傅里有八個都會首推五馬街，“不去五馬街就不算來過溫州!”五馬街是溫州市鹿城區(qū)的一條商業(yè)步行街，400多米長的街道兩邊幾乎都是賣鞋的，其中一半以上都是溫州鞋。

溫州大大小小的鞋企加起來超過3 500家，商場里常見的奧康、紅蜓蜻、卓詩尼等，都是溫州品牌。

但是，很多人不知道一家叫大東的溫州品牌，這是一家神奇的鞋企——三四十平方米的門店，紅白相間的裝修，“全場單鞋79元兩雙”“清倉甩賣全場5折”的折扣標語好像就沒摘下來過。令人驚訝的是，這樣一家看起來土里土氣的品牌，在全國擁有8 000多家門店，年營收超50億元!大東是如何橫掃低價鞋業(yè)市場的?

記者和陳光敏面對面坐著的這一刻，也許最接近真實的答案。此前，這個一向低調(diào)的大東創(chuàng)始人，幾乎從不出現(xiàn)在臺前。

農(nóng)村包圍城市

陳光敏17歲就出來“闖江湖”，做過學徒、養(yǎng)過蜂，后來還是回到溫州做了一位賣鞋人。

溫州鞋業(yè)小作坊遍地開花，大東也是家庭小作坊起家的。把家里的院子蓋起來，一臺制鞋機，三五個人就能撐起一個小廠。陳光敏笑稱這為中國式“車庫創(chuàng)業(yè)”。

陳光敏真正意義上的第一桶金來自于套包鞋，那是一種把鞋幫縫到鞋底上，再套進揎頭經(jīng)烤箱定型的工藝。在溫州男鞋打天下的時代，套包鞋剛出來的時候只有男款。與同類男鞋相比，女鞋對制作工藝、材料的要求相對較低，市場準入門檻也較低。陳光敏尋思，與其去套包男鞋市場搶一口飯，不如賭一把，把它改成女款，看看市場反應。

作為跑市場跑出來的溫州商人，陳光敏對市場敏銳度和洞察能力非常強。套包女鞋一經(jīng)推出，大東的訂單量劇增，引得其他鞋廠也紛紛效仿。

做套包女鞋的技術(shù)并不難，但不是每個人都能想到男鞋改女鞋這個創(chuàng)新點。從這件事中，陳光敏恍然醒悟，一味地模仿是走不出去的，必須通過不斷地求新、求變，形成自己的差異化優(yōu)勢。

當溫州鞋企們在一二線城市擠破頭的時候，陳光敏選擇深深扎根四五六線城市，甚至是一些偏僻的小縣城。陳光敏打了一個比方：牛、樣、馬吃同一塊地的草，羊吃了最嫩的草尖，馬吃中間那一截，留給牛的就只有最苦的草根。而大東就是那頭吃草根的牛。

大東對自己的目標顧客并沒有做年齡層的細分，直接定位在年齡在18~60歲的人群，但是卻把使用場景細分為工作、運動、休閑等標簽。陳光敏希望，不論哪一個年齡層的人，都能在大東找到屬于自己的那一雙鞋。

令人驚訝的是，不論是在電視還在互聯(lián)網(wǎng)，幾乎沒有大東的品牌露出，只有鞋盒上出現(xiàn)的明星代言人。大東是怎么吸引到這么多的加盟商和顧客的?

“專業(yè)的品牌，只賣地攤貨的價格”，高性價比是大東一直為自己塑造的形象。門店常年貼著折扣活動，不斷地吸引過路人進去逛一逛。對于很多顧客來說，大東一雙鞋平均價格才80元，看到喜歡的就買，不心疼。

大東傾向于在人流量大的步行街、小商圈密集開店，先混個“眼熟”。經(jīng)常會看見這樣一種奇特的現(xiàn)象——一家大東門店的對面是另一家大東，隔100米還有一家，這不是自己搶自己的生意嗎?事實恰恰相反，其實這都是一個加盟商開的，看似左右互搏，實則能形成局部優(yōu)勢，擠壓競爭品牌的生存空間。

不論是產(chǎn)品、定價，還是目標顧客，大東從一開始就很清楚自己中低檔的市場定位，并以四五六線城市為根據(jù)地，逐漸向二三線城市靠攏。

杯酒釋兵權(quán)

對陳光敏和大東來說，2012年都是至為關(guān)鍵的一年。

起初，大東的運營模式與大多數(shù)鞋企一樣，總部批發(fā)貨物給省級代理商，加盟商再到省級代理商處拿貨。此時的大東還沒有形成規(guī)范的加盟商管理制度，也沒有進行全國統(tǒng)一定價，這就導致終端價格混亂，惡性競爭。最終，加盟商賺不了錢，關(guān)店走人;代理商也經(jīng)營不下去，有的甚至還欠總部1 000多萬元……一切都在倒逼大東自我革新。

陳光敏深知，如果從工廠到門店的鏈條始終不打通，這樣的情況便會反復出現(xiàn)，大東是沒有未來的。歸根結(jié)底，分配好公司與加盟商的錢、權(quán)、責，一切問題也就迎刃而解。經(jīng)過沉思熟慮，陳光敏決定分兩步走：第一步，打通分公司，即省級代理商;第二步，打通門店。

2012年6月，大東整編當時由代理商掌控的18個省級分公司，進行“自營改造”，改為由總公司控股，股權(quán)持比為總部占51%、分公司占49%。7-8月，大東對各個專賣店進行“聯(lián)營改造”，變成聯(lián)營店，公司統(tǒng)一定價，統(tǒng)一配貨。加盟店需向公司交5~20萬元的貨物押金，每日營收必須在次日轉(zhuǎn)入公司指定賬戶。

然而，封王容易削藩難。對于那些賺了錢的加盟商來說，并不需要什么“改造”。他們反而擔憂新模式是否正確、能走多遠，疑惑之中，僅廣東省就有四成加盟商選擇退出。

陳光敏慌了，但很快穩(wěn)住了陣腳。對于加盟商與公司的利益分配問題，他很干脆，“有錢大家一起賺，虧了算我的!”賺了錢，大家按比例分成;如果虧損，分公司仍有入股價格10%的“最低分紅”，加盟商則按業(yè)績返點。雖然加盟商需要向公司繳納貨物押金，但實際上公司發(fā)放的貨物價值遠超過押金。

陳光敏的話給一些加盟商吃了定心丸，管幼兵是廣東省留下來的加盟商之一。他所遇到的都是一些老生常談的問題——追求高毛利，把單價定得很高，導致貨物壓倉。一年下來，賺的錢都在倉庫里，見不著現(xiàn)錢。其實，不管公司怎么做，加盟商只有一個要求，能賺到錢就行。

“自營改造”“聯(lián)營改造”大大減小了加盟商的壓力，他們只需要負責門面租金、導購員工資、貨物押金，以及門店的日常運營，其他一切都由公司包辦，包括門店鋪貨、人員培訓等。雖然統(tǒng)一定價后，毛利潤沒有以前高了，但是相應地銷售額得到提高，薄利多銷的規(guī)模優(yōu)勢便出來了。目前，管幼兵已經(jīng)開了25家店，年營業(yè)額達3 000萬元。

在這個過程中，最顯著的變化莫過于分公司的角色演變，由“中間商”變成了區(qū)域市場的管理者，真正打通了從工廠到終端的直銷模式。“杯酒釋兵權(quán)”后，大東也得到了爆發(fā)式增長，8年不到，門店從1 000家迅速增長到8 000多家。

拼的就是速度

“自營改造”“聯(lián)營改造”成功解決了公司與加盟商的利益分配問題，但也把原本屬于加盟商的壓力轉(zhuǎn)移到了自己身上，增加了總部的壓力。

首當其沖的就是庫存問題，這個鞋企普遍存在的一個“老大難”。為此，陳光敏提出“零庫存”的概念，原因有兩點：第一，庫存積壓影響企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率;第二，大東女鞋主要以PU革為主，如果留到第二年，皮革會有一定程度的氧化，為了保證質(zhì)量，每一季的鞋子也必須清完。

陳光敏的辦法是，“每季賣不掉的鞋子，送也要送出去!”怎么送?季節(jié)清倉時，在門店做“買一雙送一雙”“79元兩雙”等促銷活動。通過高價鞋子搭配低價或同價位鞋子出售，以及前期的階梯式降價來平衡盈虧。大東本來就定位中低檔，鞋子單價多在59~159元，即便是頻繁的促銷活動，也不用像中高檔品牌那樣擔心損害品牌定位。如今，大東已經(jīng)基本上實現(xiàn)了每季“零庫存”。

陳光敏提出“零庫存”的底氣，在很大程度上來自于大東快時尚的定位。要實現(xiàn)“零庫存”，需要后方供應鏈的快速反應，這與快時尚的需求不謀而合。

“現(xiàn)在企業(yè)做大了，出貨反而不如小廠的反應快。”陳光敏感慨。在他看來，1~2天設計、2~3天生產(chǎn)、3天物流——7天到市場是能實現(xiàn)的，就看如何去打造供應協(xié)同。

在生產(chǎn)端，大東把成產(chǎn)線分為尖頭跟鞋、圓頭鞋、休閑鞋等，專門負責單品類的研發(fā)生產(chǎn)。陳光敏把這個過程比喻成燙火鍋，只要把鍋底做好了，不管菜式如何變化，煮食過程不會變。同理，做鞋子也一樣，每條生產(chǎn)線都是單品類孵化器，只要材料等到位，命令一下立馬就能開工，保證時尚資訊迅速實現(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)化。

除了研發(fā)和生產(chǎn)需要“快”之外，最讓人頭疼的莫過于物流。對于大東這樣走中低檔路線的品牌，最大的成本，反而不是它的原材料成本，而是計劃成本。許多門店都會碰到這樣一種情況——好賣的鞋子不夠賣，不好賣的鞋子還有很多。找公司拿貨，等了一個月貨才到，錯過銷售高峰期，原本1個月前能賣139元的鞋子，現(xiàn)在就只能賣59元，中間這1個月的等待時間其實都是被浪費掉了。

鞋子又不是海鮮，遲幾天到也沒問題——許多人可能都抱著這樣的想法。事實上，如果物流慢了，就會直接影響產(chǎn)品上新周期、促銷周期，甚至錯過黃金銷售期。那么，前面所有的努力都白做了，更別提什么“零庫存”。因此，物流生命線必須掌握在自己手中。

從前兩年開始，大東就開始試水智能物流，在物流配送中的分揀環(huán)節(jié)實現(xiàn)全場無人化、智能化，類似京東的智能物流。如今，大東拆除了之前的智能物流試點，正在原地建立一棟高34米，面積達14 000平方米的智能物流倉。陳光敏稱，這將是國內(nèi)鞋業(yè)首個一倉配全國的智能物流體系。

“7天快時尚”是陳光敏給大東的下一個目標，這考驗的是從買手、設計、生產(chǎn)、物流、門店整條供應鏈的聯(lián)動能力。陳光敏便以“7天快時尚”為原點，倒退回去做供應鏈升級。

“別的我都不投，我就投我自己這一條鏈上的。”目前，大東80%的生產(chǎn)線已經(jīng)做到了“14天快時尚”，看起來距離“7天”也不遠了。

不能讓“大西”上位

與大東一樣走中低檔路線的鞋企當然也不少。比如當初同為家庭作坊的小鞋廠，但已經(jīng)沒人記得了;比如卓詩尼，但現(xiàn)在的卓詩尼定位中檔市場，對手變成了鞋柜、意爾康。只有大東始終堅持中低檔定位，或者說，大東一開始就沒想做中高端。

近兩年，女鞋巨頭達芙妮、百麗相繼陷入業(yè)績困境，陳光敏有三點看法：第一，電商興起，分散掉線下人流;第二，達芙妮、百麗最好的門店大都位于一二線商圈，租金下降的速度比不上人流分散的速度，盈利模式走不出來只能關(guān)店;第三，關(guān)閉的門店劇增，規(guī)模下降，成本相應上升。

在陳光敏看來，這就是一個很自然的過程。不論怎樣，鞋子剛需，就看到底是穿你家的鞋，還是穿競爭對手的鞋。

大家都在講消費升級，那什么是消費升級?消費升級不僅是品牌和價格的升級，更是消費者需求的升級。比如，四五六線城市消費者對“品牌”的需求。他們可能不舍得買四五百的鞋子，但是他們對時尚、潮流是有需求的，而大東恰恰滿足了他們對性價比、設計、品牌的需求。去年，大東相繼推出面積更大、品類更多的紅標店和黑標店，打出“鞋超”一站式購物概念，改變顧客對大東小門店雜亂、擁擠的印象。

大東的主要陣地在四五六線城市，對于互聯(lián)網(wǎng)的反應沒有一二線城市那么快。從這個角度來看，陳光敏慶幸自己選對了賽道。

慶幸的另一面，陳光敏也是焦慮的。談到大東的競爭對手，外界可能會想到珂卡芙、卓詩尼等同類鞋企，但是陳光敏卻不特別擔心這些它們，他更擔心的是小米、拼多多這類互聯(lián)網(wǎng)公司。它們不囿于傳統(tǒng)，不給自己劃邊界，今天做手機、音響，明天賣服裝，中間還去養(yǎng)個豬，沒準兒哪天就跑到鞋業(yè)里來搞個“大西”。競爭對手不僅存在于本行業(yè)，還要時刻留意外圍的群狼。因此，陳光敏最迫切的就是如何給大東加上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，但他也深知，與小米們的互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)相比，大東的工業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)的難度就大多了。

顧客需求是在不斷變化的，但他們追求性價比的本質(zhì)卻沒有變。不論是“鞋超”，還是智能物流、ERP全渠道，大東在不斷地求新、求變。雖然大東的質(zhì)量不及中高端品牌，但是追求高品質(zhì)人群原本也不是它的主力客群，大東始終堅守中低檔的市場定位，深植于四五六線城市的消費土壤中，把戰(zhàn)略建立在不變的事物上。

“從0到1，我們現(xiàn)在量是有了，還來不及從西裝戴領(lǐng)帶，一直在忙著干農(nóng)活。農(nóng)活干完了，西裝買得起了，卻不會系領(lǐng)帶。接下來，我們要把自己的西裝穿起來、領(lǐng)帶系起來，一步步去做。”陳光敏說。

編 輯:糜 豐 mifeng109@sina.com

鏈接：

1.目前，除了西藏和港澳臺海南，所有地級市都有大東的門店，共計8 000多家，年營收超50億元!

2.加盟商管理

以前：總部(出廠價)——分公司(每個地區(qū)加價不一樣)——加盟商(價格混亂)

現(xiàn)在：總部(出廠價)——分公司(管理職能)——加盟商(統(tǒng)一價格)

3.“自營改造”：假設分公司折價3000萬元，這3000萬元可占49%股份，大東總部控股占51%股份。即使分公司虧損，代理商每年仍有原先3000萬元的10%作為“最低收益”;若分公司盈利，代理商則按49%比例分紅。分公司由“中間商”變?yōu)閰^(qū)域管理者。

“聯(lián)營改造”：所有大東門店的陳列鋪貨、銷售培訓都由公司負責，加盟商只需投入門面租金、導購員工資、貨物押金，以及門店的日常銷售管理。每日營收需在次日轉(zhuǎn)入公司指定賬戶，加盟商收入由公司根據(jù)業(yè)績等數(shù)據(jù)進行返點。

4.競爭對手不僅存在于本行業(yè)，還要時刻留意外圍的群狼。因此，陳光敏最迫切的就是如何給大東加上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，做好工業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)。