萬科曾經(jīng)踩空、踏錯，但它如何判斷拐點(diǎn)、如何過冬的模式依然值得借鑒。

“寶萬之戰(zhàn)”后，郁亮領(lǐng)導(dǎo)的新萬科走到微妙的十字路口。

引以為傲的現(xiàn)金為王與回款率至上正在被侵蝕;地產(chǎn)行業(yè)的拐點(diǎn)若隱若現(xiàn);在碧桂園、恒大的圍追堵截下，萬科早已失去了行業(yè)第一的寶座。

2007年喊出“拐點(diǎn)論”,2012年喊出“白銀時代”，萬科從來沒有隱藏自己的危機(jī)感—2018年秋季例會，萬科會場的大屏幕上又現(xiàn)出了三個紅底白色的大字：活下去。

萬科怎么了，又將會怎樣?

踩空+踏錯

“活下去”被曝光后，很多人戲謔萬科是在危言聳聽。

這不是萬科第一次喊“狼”來了，2007年、2012年，事后都被證明“狼沒有來”。2018年中報(bào)顯示，萬科賬面資金高達(dá)1 598億元，凈負(fù)債率僅為32.7%，表面上似乎也絲毫沒有“活不下去”的隱憂。

然而，這一次，擺在郁亮+祝九勝這對“財(cái)務(wù)CP掌舵者”面前的局面，可能要?dú)埧岬枚唷?/p>

2018上半年，萬科銷售額以5億元的微弱優(yōu)勢，壓過恒大位列行業(yè)第二，但仍然落后碧桂園達(dá)千億元。尤其不利的是，萬科銷售額同比僅增長9.91%，銷售面積同比僅增長8.94%，而碧桂園與恒大在這2項(xiàng)數(shù)據(jù)上的增長都是兩位數(shù)。

事實(shí)上，在中國四大地產(chǎn)公司(碧桂園、萬科、恒大、保利)里，只有萬科的凈利潤率是負(fù)增長。萬科給出的解釋是經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大、利息支出增加以及預(yù)付款項(xiàng)減值的增加。

真相可能就是，萬科先踩空了，又踏錯了。

2012年，郁亮喊出“白銀時代”的口號，即，房價和商品房銷售額的增幅將告別高增長，進(jìn)入中速增長。他的預(yù)想是，行業(yè)將逐漸步入深度整合，萬科要儲備現(xiàn)金“貓冬”，等待時機(jī)以并購模式收割中小房企。

從理論上講，郁亮對行業(yè)宏觀的判斷沒有問題，中國房地產(chǎn)市場確實(shí)在2014年經(jīng)歷量價齊跌;但落子于市場實(shí)際，友商們卻采取了更“狡猾”、更接地氣的應(yīng)對措施—以“供給側(cè)爆炸”取代企業(yè)并購。

在萬科“貓冬”苦等并購時機(jī)的時候，以恒大、碧桂園為代表的友商們開足“油門”，大肆擴(kuò)張土地儲備與開發(fā)項(xiàng)目，并采取系列措施加快資金周轉(zhuǎn)，用幾年的時間就賣了十幾年的房。

郁亮所期待的行業(yè)并購整合并未發(fā)生，相反，恒大、碧桂園通過加大供給量，銷售額不但先后超越萬科，也變相完成了本來只有并購才能帶來的行業(yè)格局顛覆，制造了一批銷售額幾千億元的“超級房企”。

2017-2018年，萬科“醒”了，做大杠桿開始追擊。

2016年末，萬科負(fù)債總額為4 750億元。然而到2018年中，負(fù)債已達(dá)11 1394億元，雖然總額低于碧桂園與恒大，但負(fù)債率已經(jīng)超過恒大。

2017年中，萬科長期借款為547.4億元。一年后，這一數(shù)字已達(dá)1 283億元，增長超過1倍。

無數(shù)事實(shí)證明，萬科在策馬狂奔，試圖尋回貓冬時期失去的版圖。但是，這些追擊恰恰是逆周期的。

2017年，恒大作出戰(zhàn)略調(diào)整，轉(zhuǎn)向兩低一高：低負(fù)債、低杠桿、高周轉(zhuǎn)。僅用半年時間，恒大降低凈資產(chǎn)負(fù)債率181個百分點(diǎn)，2018年中為446%。

恒大的急轉(zhuǎn)，預(yù)示市場拐點(diǎn)的真正到來，除碧桂園主要房企都大刀砍向杠桿率，可是萬科卻異常突兀地跑起來了。

正如2018年9月，郁亮在南方區(qū)域月度例會上的自我反省：盡管萬科在2012年就判斷行業(yè)進(jìn)入白銀時代、進(jìn)入了轉(zhuǎn)折點(diǎn)，但這只是一種預(yù)測，并不知道什么時候會出現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)折。

逆周期下的擴(kuò)張，過去兩年給萬科帶來種種苦楚。

首先，合同銷售收入提振乏力的同時，萬科合同負(fù)債激增至5 143億元，為營收的491%，節(jié)節(jié)攀高。

2018年中，萬科在建項(xiàng)目計(jì)劃投資6 400億元，已投資4 100億元，差額為2 300億元;擬建項(xiàng)目計(jì)劃投資3 200億元，已投資1 700億元，差額為1 500億元。也就是說，在建、擬建還需投入3 800億元，這對現(xiàn)金收入增長速度已經(jīng)低于成本支出速度的萬科而言，無異于巨大的洪水猛獸。

“活下去!”

在短暫的狂飆后，萬科再啟“貓冬”。

正確的貓冬姿勢

過去的教訓(xùn)告訴郁亮，“貓冬”絕不只是囤積現(xiàn)金，更重要的是囤積能帶來未來現(xiàn)金流的資產(chǎn)。

對房地產(chǎn)企業(yè)而言，現(xiàn)金流代表生命跳動的脈搏，而土地儲備意味著未來的現(xiàn)金流，二者缺一不可。

基于此，重新上路的萬科，近來做了3件事。

第一，降價回收資金。

就在喊出“活下去”不久，在房價壓力較大的廈門、杭州、長沙，萬科率先啟動降價促銷，相比之前房源，降價幅度超過25%。

對房企而言，回款指標(biāo)在內(nèi)部考核上重于銷售數(shù)據(jù)，因?yàn)榛乜罹褪乾F(xiàn)金流，影響拿地、開發(fā)進(jìn)度，沒有現(xiàn)金流則寸步難行。

回首2008年，萬科率先降價，且異常堅(jiān)決，卻遭遇售樓部被砸、被有關(guān)部門緊急約談、區(qū)域市場“不歡迎”萬科……如今，萬科“擺正”姿態(tài)，主動賠償老業(yè)主損失，甚至可以退房換房。

萬科此舉，實(shí)則有違市場的公正道義，卻可回收資金，也能打擊對手。不久，恒大、碧桂園、保利、中海、招商、金地開始降價，涉及區(qū)域已經(jīng)包括北京、上海、廣州、杭州、南京、佛山等地。

郁亮特別強(qiáng)調(diào)6 300億元回款目標(biāo)。萬科內(nèi)部人士也表示，公司極具危機(jī)感，內(nèi)部經(jīng)常強(qiáng)調(diào)憂患意識。

須知，萬科并不是回款壓力最大(回款率93%)的開發(fā)商，真正壓力較大的是碧桂園，回款率81.5%，以及保利，回款率僅為78.9%。

市場博弈就是情緒博弈，而情緒是會傳染的;當(dāng)預(yù)期心態(tài)變化，市場則會突變。

萬科在行業(yè)拐點(diǎn)將至不至的當(dāng)口狠狠地推了一把，找回了本屬于自己的先手。

第二，以抄底模式囤地。

2018年10月9日晚，華夏幸福發(fā)布公告，以30億元的價格，向萬科轉(zhuǎn)讓旗下涿州公司80%股權(quán)、裕景公司80%股權(quán)、裕達(dá)公司80%股權(quán)、廊坊公司80%股權(quán)和霸州公司65%股權(quán)，這些資產(chǎn)對應(yīng)的是環(huán)京多宗地塊。

哪怕僅僅是倒退到2年前，萬科染指這些地塊也是難以想象的。

萬科歷史上從來沒有真正打進(jìn)過環(huán)京區(qū)域。2016年7月，萬科曾欲競得環(huán)京香河一個地塊，卻遭遇攔車、打人事件，一時驚動輿論，但最后無果而終。

在環(huán)京區(qū)域，華夏幸福是真正的老大，憑借“產(chǎn)業(yè)園產(chǎn)業(yè)+孔雀城住宅”開發(fā)模式做大做強(qiáng)。然而，從2017年3月起，環(huán)京遭遇全國最嚴(yán)限購，整個市場迅速冷卻，甚至還出現(xiàn)腰斬性下滑。

為“活下去”，華夏幸福從2018上半年起在環(huán)京市場降價促銷，并在下半年引入二股東平安保險。而向萬科出售項(xiàng)目公司與儲備地塊，則是其囤積過冬糧草的第三步棋。

對萬科而言，此時抄底華夏幸福地塊則是撿了大便宜。

萬科和華夏交易的500畝土地，樓面價只有4 500元上下，而環(huán)京地區(qū)房價普遍在1萬到1.5萬元。萬科以成本最低的方式打進(jìn)了從未染指的環(huán)京市場。

環(huán)京如此，曾經(jīng)房價暴漲的合肥、寧杭、徐州，似乎也在走進(jìn)萬科抄底的序列。

順勢而為，無外乎順勢加杠桿，逆勢忙抄底。2018年1-8月，萬科新增土地價值排名第2，新增土地建面排名第4。

過去幾年，萬科給人謹(jǐn)小慎微的印象，不敢拿地，不拿地王，風(fēng)聲一緊便迅速降價促銷，才釀成踩空、踏錯的戰(zhàn)略失誤。如今，萬科依然果決降價回籠資金，亦敢抄底囤地?fù)Q取未來的現(xiàn)金流，沒有了后顧之憂。

截至2018年6月，萬科土地儲備總面積1.43億平方米，較2017年末恒大的3.1億平方米和碧桂園的2.8億平方米依然有較大距離。

郁亮尚需努力。

第三，反思模板。

與囤錢囤地同步，萬科內(nèi)部正在進(jìn)行近年來罕見的反思、重整，包括業(yè)務(wù)梳理、組織重建和事人匹配，聚焦于4個字：收斂，聚焦。

郁亮最近在看一本書《時運(yùn)變遷》，講日元升值，美國貿(mào)易逆差并未減少，日本出口也沒有下降。

他總結(jié)：貿(mào)易問題、經(jīng)濟(jì)問題、外部打擊都不構(gòu)成日本經(jīng)濟(jì)衰退的理由，只要內(nèi)部基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，就依然保持競爭力……但是，“我們(萬科)的結(jié)構(gòu)是混亂的，隊(duì)伍是龐大的，動作是分散的，目標(biāo)是不聚焦的，這樣我們才會出大問題。”

曾經(jīng)，萬科以管理、效率著稱，但也必須承認(rèn)友商在進(jìn)步、趕超。

一家地產(chǎn)公司內(nèi)控的精細(xì)，最終將反映在財(cái)務(wù)指標(biāo)的周轉(zhuǎn)能力上。碧桂園資金壓力尚比萬科大，但仍面不改色，業(yè)務(wù)推進(jìn)有條不紊，萬科確實(shí)有待反省。

業(yè)務(wù)梳理

圍繞收斂和聚焦，萬科對下一階段的業(yè)務(wù)梳理，至少有4個原則。

第一，投入和產(chǎn)出要匹配，嚴(yán)重不匹配的項(xiàng)目必須要調(diào)整。

第二，風(fēng)險和收益要匹配，嚴(yán)重不匹配的項(xiàng)目必須要調(diào)整。

第三，做了3年還沒做成的業(yè)務(wù)就不要再做了。

第四，出于獎金導(dǎo)向建立的能力中心，可以公司化運(yùn)作，但不算業(yè)務(wù)。出于組織效率、優(yōu)化編制考慮而成立的公司，也不算是業(yè)務(wù)。

萬科的業(yè)務(wù)梳理實(shí)際上就是“量入為出”，但非常果決、干脆。

比如，郁亮講，做了3年但仍然要依靠萬科內(nèi)部資源內(nèi)生增長的業(yè)務(wù)，都不要做了—包括給同行進(jìn)行代建，依賴萬科自身原來積累的資源，卻又沒有獨(dú)門秘籍，堅(jiān)決不做。

郁亮還特別強(qiáng)調(diào)，業(yè)務(wù)的目的是以產(chǎn)品力的提升來提升萬科的品牌價值，而不是消耗萬科的品牌價值來套現(xiàn);任何新增業(yè)務(wù)包括傳統(tǒng)開發(fā)業(yè)務(wù)，也必須依靠技術(shù)來提高效率和降低成本。

組織重建

萬科過去的管理架構(gòu)，是權(quán)責(zé)、管理層級化的5級金字塔。而萬科新的組織架構(gòu)，將以任務(wù)為導(dǎo)向，變革的次序是“先業(yè)務(wù)后管理、先一線后總部”。

此前萬科總部有12個平行部門，關(guān)注點(diǎn)更多在于部門職能全面存在，而不是完全服務(wù)于業(yè)務(wù)的順利展開，部門間存在博弈。

新的萬科總部架構(gòu)，撤銷了全部部門，改為三大中心：事業(yè)發(fā)展中心、管理中心、支持中心，均設(shè)立事業(yè)合伙人機(jī)制，層級也由原來的5級變?yōu)?級，圍繞任務(wù)開展工作。

萬科集團(tuán)高級副總裁劉肖，用GTVK闡述了萬科組織重建圍繞任務(wù)導(dǎo)向的思路。

G代表公司級的任務(wù)，以北京公司為例有7~10個;T代表戰(zhàn)團(tuán)級別的任務(wù)，是G的分解，目前有50~100個;V是戰(zhàn)隊(duì)級別的任務(wù)，數(shù)量則達(dá)到100~200個;K是戰(zhàn)斗級別的任務(wù)。

而V和K都是自下而上發(fā)起的，可由基層員工發(fā)起。發(fā)起者同時也是任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，以及承擔(dān)風(fēng)險的劣后人。這位“領(lǐng)導(dǎo)者”組建的戰(zhàn)隊(duì)，公司任何同事無論職級如何都可以成為戰(zhàn)隊(duì)的合伙人。

GTVK模式設(shè)計(jì)，實(shí)際上打破了職級、資歷、專業(yè)壁壘，全體奮斗者自由申報(bào)任務(wù)，組成跨部門無邊界小組，以“事件合伙組織形式”開展公司行為。

萬科調(diào)整后，總部人員在編員工數(shù)量為150多人，是同級別大型開發(fā)商中總部員工數(shù)量最少的公司，無疑削減了相當(dāng)程度的總部運(yùn)營成本。

事人匹配

郁亮講，先事后人，因事設(shè)崗，因崗配人。戰(zhàn)略決定做什么事，做什么事決定要什么人。

與任正非發(fā)起的華為歷次變革一致，郁亮強(qiáng)調(diào)組織調(diào)整過程中，一定會有人受損、有人受益，但是要讓更多的奮斗者受益，層級越高的合伙人越需要承擔(dān)兜底責(zé)任。

同時，維持最低的招新量，新進(jìn)入城市和多項(xiàng)目的公司需要補(bǔ)充人，盡量區(qū)域內(nèi)調(diào)劑。

相比裁員，事人匹配更像一種組織的手術(shù)，不管是博士、本科還是大專，只按能力和業(yè)績定崗定薪，讓企業(yè)全員統(tǒng)一到一個方向。

最終，所有改革指向萬科的現(xiàn)金流，以及未來能帶來現(xiàn)金流的資產(chǎn)。

2018年6月，《關(guān)于深化住房制度改革加快建立多主體供給多渠道保障租購并舉的住房供應(yīng)與保障體系的意見(征求意見稿)》出臺，明確未來18年新增的170萬套住房中，保障性住房要達(dá)到60%。

與商品房不同，開發(fā)商無法享受保障性住房帶來的土地增值，直接斷了做“面包”的“面粉”的套利空間。

這才是對“萬科們”而言真正的寒冬。

對擅喊“狼來了”的郁亮而言，他的時代可能才剛剛開啟。