也許是巧合，2月27日這一天，昔日家電零售江湖的雙霸主國美和蘇寧同時對外發(fā)聲，但路線卻漸行漸遠。

國美零售召開新聞發(fā)布會，宣布“三端合一”戰(zhàn)略，三端為國美App、美店(基于微信生態(tài)的社交電商產(chǎn)品，類似微商)、國美線下門店。蘇寧易購則發(fā)布了2018年財年業(yè)績快報。現(xiàn)在兩家公司的名字都已經(jīng)沒有了家電二字，他們也都有了各自的主戰(zhàn)場。

蘇寧易購成為當下中國零售業(yè)最敢開店的公司。根據(jù)2018年業(yè)績快報，蘇寧門店總數(shù)已經(jīng)達到了11000家。而且，2019年蘇寧還會繼續(xù)大量開店，總門店數(shù)達到15000家。這個數(shù)量遠遠超過國美的2000多家門店。當然，這樣粗略的比較很容易引發(fā)誤解，因為蘇寧的門店中包括蘇寧小店(便利店)、紅孩子(母嬰)等不同業(yè)態(tài)，這些細分領(lǐng)域是國美零售尚未涉及，而且未來一段時間也不打算進入的領(lǐng)域。

國美零售總裁王俊洲想帶領(lǐng)10萬人的國美，從另一個方向殺出血路來。2019年他更加關(guān)心的是，國美能不能夠完成580萬套的商品配送安裝服務?這是國美2019年的核心戰(zhàn)略目標之一。2018年，國美已經(jīng)完成了全品類安裝515萬臺，國美安迅物流向全社會開放，服務客戶近百家。

乍一聽，國美這是要變成家電圈像順豐一樣的公司?這樣的國美，是不是會讓你有些陌生?

更準確地說，國美是把物流安裝配送維修，當作一種服務產(chǎn)品來理解。核心拷問是：在家電家裝領(lǐng)域賣服務，能不能像賣商品一樣獲得收益?

一家零售公司的物流野心

大家電家裝市場的服務痛點，王俊洲自己都深有體會。有一次家里新房進行裝修，家里專門有一個人請假在家好幾天，天天等著裝修技術(shù)工人和送貨師傅輪番上門。因為各家送各家的，送裝分離，是行業(yè)的普遍做法。

這樣做不僅效率低，而且不經(jīng)濟。王俊洲舉例說，計算單件配送成本，從北京送一臺冰箱到保定，大約就是600元。“如果把一臺電視從北京送到甘肅，運費會比電視機本身還貴。”王俊洲對虎嗅表示。

表面上看，配送安裝問題是眾多服務環(huán)節(jié)的一個細節(jié)問題，何以成為戰(zhàn)略?但是早在2018年年中，就已經(jīng)有公司把它提到了公司戰(zhàn)略層面。

2018年7月，德邦快遞發(fā)布新戰(zhàn)略，這家一直對標順豐的物流企業(yè)聲稱，要打破行業(yè)內(nèi)的“大件歧視”。所謂大件歧視，是指在沒有電梯的老小區(qū)，很多大件貨物的配送員到樓下后，不愿意免費送貨上門，這也一直是行業(yè)痛點。德邦對外表示要建立大件快遞的行業(yè)標準。

從物流公司的角度，德邦的戰(zhàn)略選擇無可厚非。三通一達順豐所在的小包裹快遞市場，近年連續(xù)涌現(xiàn)出了6家上市公司，基本格局已定，行業(yè)增速也在下滑。而大件快遞則是明日之星，關(guān)于市場規(guī)模，有統(tǒng)計口徑認為，2018年大件快遞市場規(guī)模約為2500億元，且行業(yè)增速為25~35%(對比傳統(tǒng)快遞5000億規(guī)模，行業(yè)增速為22%)。

同時，這個市場也是快遞王者順豐為數(shù)不多的薄弱環(huán)節(jié)，是有可能戰(zhàn)而勝之的細分市場。

眾所周知，大件快遞的主要產(chǎn)品，就是大家電和家裝產(chǎn)品。臥榻之下，豈容他人酣睡。做家電起家的國美，當然也知道市場的風向所在。

難道蘇寧沒有看到這一切嗎?梳理一下蘇寧物流最近的動作，即可知道不僅蘇寧易購和國美零售漸行漸遠，兩家旗下的物流公司也是如此。收天天快遞;做生鮮冷鏈布局;2019年還要布局上千個前置倉，蘇寧物流也挺忙的了。從戰(zhàn)略重點看，現(xiàn)在的蘇寧物流，更接近小包裹快遞那個圈子，國美物流則是瞄準了大家伙來做。

德邦選擇的配送上樓這個切口，本身還不是服務的終點。對于很多家裝產(chǎn)品，安裝確實是個專業(yè)技術(shù)活，不能像宜家產(chǎn)品那樣DIY，需要專業(yè)的技術(shù)工人操作。

國美要做的事情，簡單說就是針對新裝修家庭，從售賣家電產(chǎn)品介入到家庭裝修整體解決方案，把一個家分為幾個場景模塊，比如廚房廚衛(wèi)、凈化系統(tǒng)，針對不同模塊提供設計、采購、配送、安裝的一體化服務，實現(xiàn)送裝一體。

2017年，國美宣布推出“家·生活”戰(zhàn)略，從單一電器經(jīng)營為主擴展到圍繞“家·生活”的產(chǎn)品+服務整體解決方案提供商的轉(zhuǎn)型。2018年半年財報顯示：報告期內(nèi)，家裝業(yè)務已入駐 106 間門店;另有 100 多家門店為暖通/中央空調(diào)業(yè)務打造了獨立專區(qū)或展區(qū)，期內(nèi)銷售同比增長超 40%。

2019年，國美將陸續(xù)推出“家裝業(yè)務、平臺櫥柜、舒適家、廚空間”四大新業(yè)務，完善“家·生活”業(yè)務體系。國美還將開展“廚房+餐廳”場景化體驗的舒適家業(yè)務，并計劃在2019年上半年打造500家舒適家體驗店。

所有這些新場景新業(yè)務，最終其落地執(zhí)行的基礎設施，是成立于2013年的安迅物流。

安迅物流屬于倉配一體的物流公司(B2B2C)，能到店也能到家。其網(wǎng)絡可以覆蓋中國95%的地級市，能夠在170多個城市實現(xiàn)當日達，240多個城市實現(xiàn)次日達。安迅最近一次公開曝光是2018年12月，國美安迅物流成為拼多多的物流合作伙伴，雙方完成系統(tǒng)對接，安迅物流將為拼多多商家提供包括家具、家電、運動器材的大件物流服務。

安迅物流的實力我們先不評價，把一支物流軍團變身為一群懂服務的貼心小哥，這里其實需要跨越的鴻溝還不少。筆者認為有三點：

第一，如何確定服務的價格標準?第二，如何確定服務的行為標準?第三，如何轉(zhuǎn)變服務思維?核心問題是，物流公司是圍繞時效來建立服務標準，而安裝服務本身是一個需要拆分出動作細節(jié)的工種，品質(zhì)感和安全性同樣重要。

王俊洲則回應說，國美安迅物流已經(jīng)形成了自己的標準，包括出庫時效、履約準確性、妥投率、大件物流殘損率?；究梢越鉀Q上述問題。

對于送裝一體的目標，國美零售總裁王俊洲在發(fā)布會上表示，580萬件送貨安裝，沒有哪一家公司能夠超過國美

有一點需要承認，大件家電家居物流，在物流圈內(nèi)也屬于專業(yè)物流領(lǐng)域，普通物流公司搞不定，所以是藍海市場。

菜鳥平臺上的快遞公司三通一達，還是以小包裹為主，玩不轉(zhuǎn)大貨。有些物流公司在配送電視機時，不小心會弄碎顯示屏，而這作對于做過家電物流的公司，則是基礎操作。

阿里菜鳥為了解決這個問題，選擇了與海爾日日順物流合作，不過海爾日日順的基礎是B2B的基因，為海爾提供品牌廠家到零售渠道的干線和支線配送，B2C的物流能力還在生長中。換句話說，大件快遞的最后一公里對于日日順也同樣是挑戰(zhàn)。

所以，國美下決心押寶送裝一體這件事，筆者認為還是有機會的。首先國美具有先發(fā)優(yōu)勢。就像王俊洲所說：“這件事不是別人不能做，而是重視程度不一樣。”把服務職能提升到戰(zhàn)略層面，將自己的后服務部門與物流企業(yè)打通，集全公司之力來做，而其他同行可能只是視服務為戰(zhàn)術(shù)。

其次，和靠物流業(yè)務起家的公司相比，國美更懂商品業(yè)務更有積累。過去經(jīng)驗來看，從商流向物流和后服務延伸，比起從物流向商流延伸，要容易得多。否則順豐也不會兵敗嘿客，到了用戶家門口，這么多年卻始終無法更進一步。就像王俊洲開玩笑所說：“我們的人到了用戶家里，至少有一個小時的聊天時間。”

順豐兵敗嘿客，但仍然屢敗屢戰(zhàn)，至少說明，商流與物流合一，是未來大勢所趨。當然，在這條賽道上，國美并非沒有對手。國美安迅物流能否成為中國最大的能送能裝能修的物流公司，也要看諸如海爾日日順、美的電器安得物流們的進化程度，以及順豐、德邦們的執(zhí)行力度。

漸行漸遠，但又殊途同歸

送裝一體，這只是國美諸多轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略之一，其他轉(zhuǎn)型策略如美店，不在本文談論范圍之內(nèi)。作為港股上市公司的國美，也曾經(jīng)有過連續(xù)18個季度保持盈利的輝煌。但國美零售(Hk00493)2018年前三季度財報表現(xiàn)不甚理想，兩度發(fā)布盈利預警，只有綜合毛利率仍舊保持了較高水準，在17%~18%左右。

國美零售執(zhí)委會主席、服務板塊總裁何陽青則表示，這是為轉(zhuǎn)型所付出的代價。那么已經(jīng)32歲的國美，究竟想轉(zhuǎn)型到何方?

其實仔細分析下來，筆者認為國美與蘇寧之間，還是殊途同歸。兩者都著眼從經(jīng)營商品到經(jīng)營用戶，只是路徑不同。

從國美轉(zhuǎn)型總體的思路上可以看出，國美希望能夠從賣商品轉(zhuǎn)型為經(jīng)營用戶，方法就是針對幾個常用家庭生活場景，將商品和服務打包起來，形成一整套解決方案進行售賣，并且通過后服務市場來獲得服務費用。

相對于老對手蘇寧，國美近年來一直采取堅守主業(yè)的策略，這么多年來并未隨著股東和股價的波動而有過絲毫動搖。批評者謂之保守，反之也可以說戰(zhàn)略穩(wěn)定。最大的業(yè)務延伸，不過是從家電到家裝，即便如此，國美在家庭生活的領(lǐng)域內(nèi)，也不會進入諸如生鮮這樣的廚房高頻消費品類。

蘇寧采用的方法是進行業(yè)務領(lǐng)域擴張，進入便利店領(lǐng)域，和盒馬一樣做生鮮，和超市一樣做快消品甚至母嬰產(chǎn)品。兩者的轉(zhuǎn)型思路雖然不太一樣，但是要解決的核心問題相同：用戶黏性和消費頻次。

蘇寧是不斷的進行高頻消費場景和品類，來彌補傳統(tǒng)電器業(yè)務的低頻。而國美的思路是在自己熟悉的領(lǐng)域做服務疊加，把商品和服務打包，利用后服務的高頻屬性來彌補家電產(chǎn)品的低頻，最終獲得溢價。這個總體思路在邏輯上是可以講通的。更多的還是要看員工的執(zhí)行和對市場的應變力。

國美高層也意識到，隨著消費升級和新零售的進行，個性化成為大勢所趨，這也是國美開始轉(zhuǎn)向提供解決方案的初衷。但是規(guī)模龐大的國美，也可能被自身的規(guī)模所累。

因為在個性化的市場上，規(guī)模的殺傷力會大大減弱。要提供更好的服務，僅僅了解自己的商品還不夠，還要懂用戶的心思。另一方面，越是規(guī)?；墓荆涔芾沓杀?、人力成本也越高，進而會影響到產(chǎn)品和服務的價格，而這是小公司的優(yōu)勢。

如果轉(zhuǎn)型成功，國美有可能在大家電家裝市場成為另一個順豐。但是順豐自己在轉(zhuǎn)型中也曾經(jīng)遭遇過臨門一腳之痛。橫亙在順豐面前的，并不是用戶家的那一道門檻，而是快遞物流和電商零售兩個不同行業(yè)的內(nèi)在邏輯。同理，國美基于“家”的場景，來做業(yè)務延伸，是否也會遭遇“看似很近，實則很遠”的挑戰(zhàn)?

本文來源于虎嗅網(wǎng)，作者：房煜。