2月27日，在深圳和萬科董事會主席郁亮有一次近距離交流。就在前幾天，他的一則內(nèi)部講話又經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)流傳開了。

這則內(nèi)部講話延續(xù)了去年“聚焦收斂”至“活下去”的邏輯，再次強調(diào)了萬科為什么要穩(wěn)住基本盤，要怎么去做新業(yè)務(wù)，以及2019年的工作目標(biāo)是什么。

其中有兩句話，我印象深刻，一個是“過去3年，萬科放棄了規(guī)模第一，換回了戰(zhàn)略主動”，我想這應(yīng)該是他得意之處，據(jù)說去年6300億元回款目標(biāo)也有驚無險的完成。

另外一個是關(guān)于“冠軍組織”的表態(tài)，他說即使在地產(chǎn)行業(yè)的“白銀時代”，萬科也要奪得冠軍，我甚至以為萬科鞏固基本盤，是不是意味著銷售規(guī)模有可能重新沖擊第一。

和郁亮的交流是在萬科集團位于福田辦公點的2樓食堂進(jìn)行，窗外剛好對著發(fā)著新葉的樹冠，他特意讓工作人員將窗簾打開，讓陽光照進(jìn)來。

他的胃口不錯，源于自律的運動，他說2月份的跑步里程已達(dá)到240KM，這意味著幾乎每天都跑到了10KM，這讓他保持著隨時可以跑馬拉松的狀態(tài)。

媒體們最關(guān)心的還是事業(yè)合伙人、組織重建、新業(yè)務(wù)、股權(quán)等方面。他心情不錯，即使問了股權(quán)問題，也是輕松地說“股權(quán)的事情，我肯定不會說”。

“一家公司能夠延續(xù)100年的概率只有45%，延續(xù)存在200年的概率僅為十億分之一。”這是郁亮最近推薦的一本書中的數(shù)據(jù)，這本由英國物理學(xué)家杰弗里·韋斯特寫的《規(guī)模》里，揭示了平時我們經(jīng)?？吹?，但視而不見的規(guī)律，比如樹木是否能夠無限的越長越高、越長越粗?

答案是否定的。因為樹的體積和重量是跟樹的尺寸的立方成正比，但樹的支撐力量，是由樹的橫截面面積決定的，如果把樹的高度擴大十倍，那么它的體積和重量將會擴大到原來的一千倍，而它的力量只會變成原來的一百倍。如果這么一直長下去，樹早晚將會承擔(dān)不了它自身重量。

這讓郁亮更加篤定了萬科“聚焦、收斂”的決心。《規(guī)?！芬粫鴱淖匀灰?guī)律延伸至公司發(fā)展，揭示了公司很難避免消亡的命運，這種消亡大部分是以被收購結(jié)束，或者是直接宣告破產(chǎn)。

其中的基本邏輯是，公司如何在市場力量的正反饋和開發(fā)新領(lǐng)域、新產(chǎn)品的長期戰(zhàn)略需求之間求取平衡，前者會強烈鼓勵繼續(xù)沿用經(jīng)市場檢驗行之有效的產(chǎn)品，而后者或許是有風(fēng)險的，不會立即帶來回報的。

但大多數(shù)公司都是短視、保守、不支持創(chuàng)新或風(fēng)險觀念的，樂于躺在功勞薄上，他們會變得越來越一維化，多樣性的減少，公司韌性下降并最終迎來災(zāi)難的指示。當(dāng)公司意識到時，通常為時已晚。重新調(diào)整會變得困難、成本高昂。因此，當(dāng)一場規(guī)模足夠大、出乎預(yù)料的波動、變化或沖擊到來時，公司便會陷入嚴(yán)重的風(fēng)險之中，并容易被收購或宣告破產(chǎn)。

顯然，這就是郁亮極力想避免的。

以下是這次交流中媒體和郁亮閑聊的一些對話，比較零散隨意，但其中透露出的深意，可以慢慢體會。

1、什么是矢量組織?

郁亮：矢量組織的概念就是要價值觀一樣，合伙人文化是我們的價值觀，矢量組織不僅包括包括戰(zhàn)略一致，也包括價值觀一致。以價值觀為導(dǎo)向，向一個方向去努力。

2、最近市場成交反彈，你覺得2019年市場怎么樣?感覺你比較悲觀。

郁亮：那是你的推斷，我不認(rèn)可，“斑馬”到底是黑底白紋，還是白底黑紋，取決你的底色是什么。你要說我悲觀，那我說不要有牛市思維，你要說我樂觀，這行業(yè)有很大的發(fā)展前景，都可以解讀是我，而不是單一從某個方面去看。

3、您怎么看2019年的市場走向?

郁亮：我從來不談一年的事情，也不談?wù)撜摺Ｗ詮?ldquo;房住不炒”之后，我覺得整個大的基調(diào)從來沒變化過，只是表現(xiàn)形勢有不同而已，但是房地產(chǎn)市場進(jìn)入一個健康有序的發(fā)展軌道這種趨勢是明顯的，這個時候我們做我們該做的事情，踏踏實實當(dāng)好農(nóng)民種好地。

4、這么多盤“菜”，還是房地產(chǎn)這盤菜做好吃，在這個量級范圍內(nèi)?

郁亮：我們當(dāng)然毫無疑問，這么大體量，目前還沒有另外一個行業(yè)。

5、您還跑馬拉松嗎?

郁亮：馬拉松得跑啊，當(dāng)鍛煉一樣，平均每個禮拜至少跑一個半馬做訓(xùn)練，所以我隨時是可以跑馬拉松的狀態(tài)，2月份跑量都很大了，大概240KM，過年有時間跑，一天跑20KM，肚子餓了，可以放心吃。

6、總部做了很多關(guān)于事業(yè)合伙人和組織重建的工作，以后推向四大區(qū)域的時候，應(yīng)該會采取不同方式吧?

郁亮：那是，只要方向正確，符合合伙人機制。

7、大概會是需要調(diào)整一些什么?

郁亮：我不知道，只是我剛聽完四大區(qū)域的組織重建的報告，很多理解上還不到位，現(xiàn)在要不斷幫他們糾偏。

比如關(guān)于冠軍組織的問題，為什么不是高績效組織，而是冠軍組織、矢量組織和韌性組織。很多人想當(dāng)然理解一個成功企業(yè)，就是極致地追求高績效，這個理解并不全面。這和公司大小有關(guān)，小公司完全應(yīng)該是高績效，但對大公司來說，首先要確保能抵御各類風(fēng)險，飛機上一般會有兩套航電系統(tǒng)，以應(yīng)對小概率高風(fēng)險事件，一套設(shè)備出問題，另一套設(shè)備可以馬上替代，以確保最大可能的安全，從這個案例看，這種備置不夠追求高績效，但為什么大家這樣做，是為了長遠(yuǎn)安全。應(yīng)該說績效是大公司的基礎(chǔ)，但不是全部，要綜合的看，不能夠把所有的目標(biāo)只圍繞著績效來展開。

說到冠軍組織是人人受益，高績效組織可能有人受益，有人受損，高績效的人把沒績效的人干倒了嘛，但一個人狀態(tài)總有好有壞的時候，憑什么狀態(tài)不好就把人一腳踢開，組織到最后不能不近人情。讓狀態(tài)最好的人上場，不是一種績效，誰擅長踢球，就讓誰上場踢，是因為贏球符合所有人的利益，贏了有獎金，雖然數(shù)量不一樣，但總是可以分點，沒得冠軍誰也沒有。

還有一個概念很有意思，純粹高績效組織可能很脆，特別有戰(zhàn)斗力，但往往是一個打擊過來，折斷了，這個公司就失去發(fā)展，所以我們保留點富余度是干嘛的，是建立我們的韌性組織的安全需要。

萬科總部只有154個人，分三大中心，我要求四大區(qū)域本部層面也要建立一個別動隊，要有隨時可以支援前線的隊伍。

8、為什么區(qū)域本部要建立別動隊?

郁亮：建立個別動隊，當(dāng)下面有個業(yè)務(wù)單位力量不夠的時候，有支隊伍可以沖上去可以把他的仗打下來。還有一個事情很有意思，就是我們事人匹配的問題，事人匹配的過程中，很多都會經(jīng)過“崗”，我原來講話說的是“因事設(shè)崗”、“因崗配人”，我們現(xiàn)在把“崗”給去掉了。

那天我看冰球比賽，最后一分鐘，我們比分落后，發(fā)現(xiàn)守門員不見了，原來守門員被換下來，換上去進(jìn)攻隊員，所有隊員都去進(jìn)攻去了，因為比賽需要。如果守門員是崗，你就守著崗，但比賽快結(jié)束了，比分還落后，這是個事，不完全對應(yīng)的，所以要改變一下，事和人要匹配，不一定經(jīng)過崗。

9、您眼中的理想的冠軍組織是什么?

郁亮：球隊。球員巔峰狀態(tài)可以是主力，過了巔峰可以做后備，還可以做教練，如果教練做不成，可以是啦啦隊，我的球隊得了冠軍一樣可以歡呼，享受冠軍的喜悅，這就是冠軍球隊。

10、您覺得萬科現(xiàn)在有大公司病嗎?

郁亮：沒有任何一個公司沒有公司病的，小公司有小公司病，大公司有大公司病，一樣需要警惕。

11、剛剛說到冗余，會不會有人說萬科過于溫情了?

郁亮：溫情我覺得挺好。

12、關(guān)于集權(quán)，很多房地產(chǎn)企業(yè)老是說一管就死，一放就亂，這個邊界怎么去把握?

郁亮：不斷的變化吧，分久必合、合久必分，比如說我們四大區(qū)域在成立像聯(lián)盟、組團類的組織，這個其實就是劃小區(qū)域，但又不是完全小區(qū)域的概念，比如說當(dāng)區(qū)域所有管理團隊，一個月不能去區(qū)域內(nèi)每個項目轉(zhuǎn)一圈的時候，這個區(qū)域就太大了，就可能會脫離實際，所以我就劃小區(qū)域，劃個組團也好，根據(jù)地域劃分或者根據(jù)發(fā)展階段劃分都可以。

13、收斂聚焦是不是會減少對新業(yè)務(wù)的投入?

郁亮：收斂聚焦并不是不做新業(yè)務(wù)，而是要以一定的方法去做新業(yè)務(wù)。這些新業(yè)務(wù)，首先要確定死亡規(guī)則，萬科不是不能投入，而是不能長期無底洞的投入;其次要有邊界，不可能什么都做;第三，要做復(fù)盤，我們可以犯錯誤，問題是我們不能付第二筆學(xué)費，所以要講究復(fù)盤。復(fù)盤之后，也可以給別的新業(yè)務(wù)做參考。

14、去年底提出收斂聚焦，是萬科差不多轉(zhuǎn)型6年來第一次提，這個是行業(yè)趨勢，還是內(nèi)部原因?

郁亮：內(nèi)外都有原因。當(dāng)初萬科轉(zhuǎn)型之初，大家對我們最大的意見就是，你們除了每個月突破銷售額，你們還能說啥，我們轉(zhuǎn)型了，開始變得活躍，“八爪魚”、“熱帶雨林”等等業(yè)務(wù)，這里面肯定不是所有業(yè)務(wù)都成功，那這個時候是不是也得修修枝、剪剪葉。

如果我們再分散做下去的話，其實這個行業(yè)給我們?nèi)蒎e機會不多了，不像以前樓沒做好，可以砸了重來，今天不行了，容錯度低了很多，所以就要更有針對性做事情，收斂聚焦一下，聚焦到明確的幾個主要發(fā)展方向上去，大家對著目標(biāo)，一起去努力。

15、是不是意味著以后開發(fā)業(yè)務(wù)沒有辦法對新業(yè)務(wù)更多的支持?

郁亮：如果開發(fā)業(yè)務(wù)沒做好，新業(yè)務(wù)肯定做不好，沒錢是吧。基本盤不鞏固，新業(yè)務(wù)沒法談起了。比如說物業(yè)服務(wù)，物業(yè)算輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)，做到現(xiàn)在一百多億的收入，全行業(yè)最高不就只是一百多億收入，我們做了20年。輕資產(chǎn)做的很大很難，那么我們轉(zhuǎn)型里面不能只是輕資產(chǎn)，是吧?必須輕重結(jié)合，那重資產(chǎn)經(jīng)營的錢從哪來?首先基本盤不鞏固，肯定沒錢。

16、那還是需要地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)支持新業(yè)務(wù)?

郁亮：我們地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)做好之后，才是最大的支持新業(yè)務(wù)。

17、要拿資源去支持嗎?

郁亮：要什么資源?靠爹從來難以成功。

18、收斂聚焦是必然嗎?前六年都在說失控，失控就是做加法，后面就有減法，這樣是不是意味著萬科的轉(zhuǎn)型效果會加速兌現(xiàn)?

郁亮：我確實有這種想法，但是我這段時間不談，我基本盤還沒鞏固我怎么談，所以你把秘密說了，秘密說了之后，我覺得這么連著說，對我鞏固基本盤不利。

19、在您看來，基本盤怎么鞏固?

郁亮：對，鞏固基本盤不容易，我們現(xiàn)在已經(jīng)確定各業(yè)務(wù)的基本盤是什么，但還需要說清楚鞏固提升基本盤的評價標(biāo)準(zhǔn)是什么，我們已經(jīng)開了五次研討會了，還在討論中，總部對基本盤的評價要求說不清楚的話，底下沒法干的。

很多人把從安全生產(chǎn)到品牌建設(shè)全部涵蓋在鞏固基本盤里面，基本盤不是我們業(yè)務(wù)的全部內(nèi)容，而是基本保證你能活下去的根本，比如說，一般臟水不會喝吧，但是在荒島生存的時候，你還會顧著這個事情嗎?把基本盤無限擴大，那就不是基本盤了。

20、可是從數(shù)據(jù)來看，萬科基本盤挺好的，你唯一提了一句是產(chǎn)品和服務(wù)需要強化一下?

郁亮：基本盤比如說基本方面，就是好產(chǎn)品好服務(wù)，我們還有更大空間去改進(jìn)，過去兩年大家花功夫少了，當(dāng)房子不好賣的時候，靠什么賣出去呢。物業(yè)基本盤是什么，是住區(qū)服務(wù)。那住區(qū)服務(wù)，怎么衡量他做好了呢?我們還在思考。

21、我們會不會擔(dān)心基本盤鞏固起來了，結(jié)果房地產(chǎn)行業(yè)到頂了?

郁亮：你說美國市場，房地產(chǎn)成熟多少年了，早就過了天花板了，不是市場還蠻大的嗎，所以我覺得并不是這個行業(yè)好像沒前景，一個行業(yè)到天花板，不代表這個行業(yè)沒前景，別的業(yè)務(wù)一定會誕生出來，房地產(chǎn)本身內(nèi)涵一定會擴大很多。所以靜態(tài)的去理解這個事，去理解這個業(yè)務(wù)本身，都是不合適的。

22、教育這一塊在萬科體系內(nèi)什么地位?

郁亮：外部形勢發(fā)生了很大的變化，現(xiàn)階段教育成為一個業(yè)務(wù)挺難，我們現(xiàn)在把教育定義成我們的配套業(yè)務(wù)，對項目配套服務(wù)，這樣的話不賺錢沒關(guān)系，我爭取為客戶提供好的服務(wù)。

23、不是說不賺錢就砍掉嗎?

郁亮：配套業(yè)務(wù)不是獨立業(yè)務(wù)的評價標(biāo)準(zhǔn)，配套業(yè)務(wù)關(guān)鍵是找到連接點，能綜合提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。

24、所以現(xiàn)在萬科鞏固提升基本盤的評價標(biāo)準(zhǔn)還沒明確是吧?

郁亮：必須要有的，但現(xiàn)在還在討論。做事總是從理論到實踐，從實踐到理論。比如說我們合伙人機制，先從跟投、事件合伙開始，后來發(fā)現(xiàn)光實踐不行啊，依據(jù)在哪里呢，所以搞了個事業(yè)合伙人綱領(lǐng)，把我們想做的事情表達(dá)出來，我們不想要什么，想要堅持什么，都列出來，形成綱領(lǐng)，然后繼續(xù)實踐，到了組織重建的過程，在這過程中我們又倒回去看看應(yīng)該做什么修正，比如說跟投制度，我們先迭代更新再分析，如果做到不好的話，也會有后遺癥的。

25、未來幾年萬科的文化會有哪些改變?

郁亮：最近幾年到現(xiàn)在，包括未來幾年，我們最需要變的就是合伙人文化，合伙人文化不是職業(yè)經(jīng)理人文化，職業(yè)經(jīng)理文化就是有崗位，是對崗負(fù)責(zé)，不是對事負(fù)責(zé)以前因事設(shè)崗、因崗配人，但合伙人文化是對事負(fù)責(zé)，根據(jù)事情靈活調(diào)配人員。

我說的冠軍組織是什么含義呢，關(guān)鍵就是說我可以心甘情愿退下來，我也可以分享勝利成果，分享成功的喜悅，狀態(tài)不好了，別耽誤大家，也別耽誤自己，但不是為了績效來做這件事情，這種文化建立還需要相當(dāng)長時間，我們經(jīng)過合伙人探討到今天，落到組織重建過程中，某種意義上講是按照合伙人機制，來搭建萬科新的組織架構(gòu)和培養(yǎng)機制。

26、合伙人文化是一種普世文化嗎?

郁亮：我從來不這么去看這件事情，我們?nèi)f科把自個的事情做好就不容易了，我沒有去想把它推廣，我也沒有這個能力，但我希望萬科能夠在這方面探索之后，為萬科未來下一步發(fā)展提供一種機制上、組織上的借鑒給大家。

27、感覺萬科過去是精英文化，現(xiàn)在要想著自己本職工作，還得去支援其他，感覺更加精英?

郁亮：難道是更精英化了?我們符合人的多元化發(fā)展需要，充分滿足每個人多元化發(fā)展需求。把人固化在一個崗位上，只做一件事情是不合適的。

28、讓人心甘情愿退下來，也沒那么容易吧?

郁亮：暫時性的，你可以再上去啊。你在做這個事情的時候，不能適應(yīng)場上的狀態(tài)，就可以下來，暫時休息一下，狀態(tài)好了再上場。

29、萬科如何看待三四線城市?

郁亮：萬科進(jìn)入一個城市不是割韭菜，割完就走了，這不是我們的戰(zhàn)略。萬科進(jìn)入一個城市還是想與城市融入發(fā)展，一起成長。萬科有29條工作原則，其中就有不賺最后一個銅板這一條。永遠(yuǎn)有機會，但機會是不是你的，是不是你應(yīng)該抓住的，需要有自己的取舍。

三四線城市市場發(fā)育比較慢，發(fā)展速度比較慢，中產(chǎn)階級成長速度比較慢，買房需求幾年釋放一把是可以的，第二波怎么產(chǎn)生呢?無非萬科比別人早點知道這個的情況而已。比如東北萬科有個滑雪場，順便給了我們一塊地，第一年賣了20個億，我們覺得挺好的，但第二年賣5個億。萬科所有的做法，都是教訓(xùn)換回來的。

30、“萬村計劃”暫停也是萬科的一個教訓(xùn)嗎?

郁亮：當(dāng)然，這個事情我們低估了社會復(fù)雜度，對這個行業(yè)不了解。并不是好事就能做好。

31、深圳地鐵領(lǐng)導(dǎo)層更換，對萬科有影響嗎?

郁亮：其實廣東省、深圳市對我們都特別關(guān)心，深圳這邊對我們最大支持是，始終強調(diào)支持混合所有制，我們的發(fā)展戰(zhàn)略以及合伙人機制。

32、萬科的未來是一個什么樣的公司呢?

郁亮：鄧小平當(dāng)年做改革開放，會有一個明確的路線圖嗎?應(yīng)該也只是一個有方向的愿景，偉人尚且如此，我怎么可能去預(yù)見。我們現(xiàn)在做的事情基本上前面沒有先例，你只能按照大致正確的方向，到了山頂才知道來的路原來是這樣的。我的愿望是在合伙人機制下，始于人終于人，我們服務(wù)的客戶，加上我們的員工，他們過的好，那就是我的目標(biāo)。

33、萬科做新業(yè)務(wù)的人都是原來地產(chǎn)業(yè)務(wù)的人員嗎?

郁亮：我們現(xiàn)在有“大江大海”計劃，就是所有業(yè)務(wù)，要從全社會找到最合適的人來干。

我們現(xiàn)在做的事情，對于萬科來說可能是從零開始，但對于社會來說不是從零開始。酒店、商業(yè)啊，都是有很多成熟的人才，我們可以從里面選嘛。

34、萬科歷史上有兩次聚焦，第一次是90年代做減法，第二次是這一次的聚焦，內(nèi)外部有什么共性嗎?

郁亮：我覺得更多的是分別，因為那一次是被迫的，不做就是死掉?，F(xiàn)在我們是為了“活下去，活得久，活得好”，后面還有兩個詞，就是“活得好、活得久”，這一次是我們主動選擇的。

35、您覺得現(xiàn)在土地價格貴嗎?

郁亮：評價具體不好回答。

36、“大江大海”計劃是什么?

郁亮：前幾天我聽上海區(qū)域匯報組織重建工作，他們說了“活水計劃”，區(qū)域內(nèi)有些職位出來了，可以讓區(qū)域內(nèi)的人流動起來，那我說那為什么不是大江大海呢，不只是區(qū)域內(nèi)流動，區(qū)域內(nèi)的水不就是一個溪水嗎，為什么不是大江大海呢，比如拿出20%的職位，能夠讓外面的人來做呢。

其實萬科變成千億企業(yè)之后，用人變得內(nèi)向了，在千億企業(yè)之前，公司總覺得人不夠用，不夠優(yōu)秀，要大發(fā)展，從 “海盜行動”、“007”、“海外計劃”，都是為了挖掘人才。千億企業(yè)之后，很多職位都內(nèi)部提拔。當(dāng)年引進(jìn)中海人才時，40%的一線城市負(fù)責(zé)人直接從中海挖過來做，今天一線公司負(fù)責(zé)人只有極個別是從外部引進(jìn)的，大部分是內(nèi)部提拔的。這是必須打破的局面，內(nèi)部活水計劃是不充分的。

37、萬科事業(yè)合伙人與其他互聯(lián)網(wǎng)公司合伙人機制相比，有什么更加獨特的，讓大家更加容易理解的東西?

郁亮：沒有，都挺復(fù)雜的。其實我們從華為、海爾等很多企業(yè)都學(xué)了很多，當(dāng)然我們也有不一樣的地方，比如組織是否要做極致，今天我們看法就不一樣，我們認(rèn)為應(yīng)該是“矢量組織、冠軍組織、韌性組織”，而不是單純的高績效組織。能夠給大家創(chuàng)造更大的舞臺，讓更多的人得到更好的發(fā)展;而且我們不是精英合伙制，我們是普遍合伙制。

38、您剛剛說一直在推廣合伙制，是基層有一些不理解嗎?

郁亮：主要不理解的是中層啊，中層最難了，底下人給他們機會，他們怎么會不干呢，中層以前說了算，現(xiàn)在扁平了，但我相信這個機制最終是有利于所有人的。

39、最近有學(xué)習(xí)哪些公司嗎?

郁亮：最近我們忙著實踐呢。

40、大江大海計劃包含地產(chǎn)同行吧?您現(xiàn)在比較看好哪些行家?

郁亮;我特別贊同從乙方挖人，因為乙方有很強的服務(wù)精神，這是我們需要的。

41、限價限購不放開，跟產(chǎn)品質(zhì)量提高是不是有矛盾?

郁亮：我們內(nèi)部可以獎勵啊。任何問題，都可以找到管理方法對應(yīng)他。但有個問題是什么好產(chǎn)品好服務(wù)，怎么定義他又很難。

42、萬科對手是誰?

郁亮：是我們自己。

43、如何評價萬科?

郁亮：股市對地產(chǎn)公司評價發(fā)生很大變化了，大家最開始關(guān)注有沒有關(guān)系資源，后來問有沒有土地儲備，現(xiàn)在土地儲備不是估值的關(guān)鍵吧，現(xiàn)在是市盈率等多個指標(biāo)。我相信中國證券市場規(guī)則也在發(fā)生變化，以前不準(zhǔn)分拆，現(xiàn)在要修改規(guī)則，允許分拆，那么以后我們這些業(yè)務(wù)可以慢慢分拆出去，別人對我們的估值可能更明顯，現(xiàn)在放在一堆嘛。頭部企業(yè)需要跟外界多交流，讓外界建立一個新的評價體系給我們。

44、您最近在讀什么書?

郁亮：《規(guī)?！?，上一年我推薦的書是《原則》，讀了《規(guī)?！愤@本書之后，我更加肯定我們要鞏固基本盤了，之前提出鞏固基本盤時我還沒看這本書。一棵樹，軀干的面積等于樹干的面積，超不過的，超過就要垮塌，基本盤鞏固之后，上面架的新業(yè)務(wù)才會穩(wěn)固。冥冥之中有很多規(guī)律，從整體來看，不能從局部來看，這本書還是挺有意思的。

45、電影最近有看嗎?

郁亮：看了《流浪地球》，現(xiàn)在想看《綠皮書》，還有奧斯卡最佳紀(jì)錄片《徒手攀巖》，畫面太美了。

本文來源于界面新聞，記者：羅強，編輯：李慎。