日本7-11(即7-ELEVEn，下同)是便利店行業(yè)的標桿，網(wǎng)上的美譽(yù)和各種分析鋪天蓋地，但很少有人系統分析過(guò)中國的7-11發(fā)展狀態(tài)，這種分裂已經(jīng)存在多年。如果講學(xué)習標桿的成本，學(xué)習身邊每天可以看見(jiàn)的7-11，總比去日本考察一趟劃算。

原因在于，外界一直認為中國的7-11發(fā)展得不好，發(fā)展得太慢了。以至于便利圈有人也曾經(jīng)傲嬌的表示，“我們崇拜的是日本7-11 ，而不是中國的7-11。”這種認知的理由首先是規模。在幾個(gè)主要市場(chǎng)，中國的7-11確實(shí)沒(méi)有在規模上占到便宜。無(wú)論北京、上海，珠三角市場(chǎng)，還是西南的成都和重慶。

根據億歐的統計數字，2018年8月7-11在北京地區共有店鋪251家，此時(shí)距7-11進(jìn)入北京市場(chǎng)已有14年，而7-11在日本本土僅用7年時(shí)間店鋪就已突破千家。從開(kāi)店數量上來(lái)看，7-11在中國確實(shí)發(fā)展相對緩慢，北京市場(chǎng)是中國總部大本營(yíng)所在。與之相比，新銳品牌便利蜂一年就開(kāi)出了100家;正陷入風(fēng)波的全時(shí)便利店，用8年時(shí)間原本在北京市場(chǎng)擁有超過(guò)320家門(mén)店;已經(jīng)倒閉被物美接手的鄰家便利店，清算時(shí)有168家店鋪。

你可能明白我的意思。雖然開(kāi)店緩慢，但是北京7-11還活著(zhù)，實(shí)際上活得挺好，比很多同行要好。

由于北京王府井百貨2005年入股柒一拾壹(中國)投資有限公司(下文簡(jiǎn)稱(chēng)：中國7-11) 北京公司25%股份，所以外界可以從王府井的財報中一窺北京7-11的經(jīng)營(yíng)狀況。令人驚訝的是，媒體關(guān)于這一點(diǎn)最近的報道截至2014年，彼時(shí)北京7-11給王府井百貨帶來(lái)還不是盈利。但是從2015年開(kāi)始，7-11開(kāi)始盈利，且近年出現了翻倍的增長(cháng)，但是媒體卻選擇性失憶了。

筆者查閱了王府井百貨近五年的財報，發(fā)現2015、2016兩年7-11的凈利潤還是百萬(wàn)級(分別是425萬(wàn)元和207萬(wàn)元)。2017年，其凈利潤達到3720萬(wàn)元，同時(shí)王府井完成了對中國7-11北京公司的增資。

這意味著(zhù)什么?這意味著(zhù)在北京便利店(注意不是全國)哀鴻遍野的2018年，北京地區的7-11活得還挺滋潤。

為什么會(huì )出現這種情況?我們知道日本企業(yè)無(wú)論在哪個(gè)行業(yè)，都有一些共同特點(diǎn)：認真、嚴謹、謙虛，非常善于學(xué)習。這些看似抽象的價(jià)值理念，不僅過(guò)去是中日便利店的差距所在，也是今天的生死分界線(xiàn)。

比如，我們認為中國的7-11開(kāi)店太慢了。而包括7-11在內的日系便利店普遍認為，本土便利店，太過(guò)瘋狂。不妨就從這件事說(shuō)起。

謙虛的老虎，還是老虎

在北京東直門(mén)的簋街，有一家7-11，兩層小樓的結構，一層是門(mén)店，二層是辦公室。這里就是北京7-11的總店。很多便利店圈的人來(lái)北京都一定要慕名來(lái)參觀(guān)下，滿(mǎn)足一下自己的好奇心。這種好奇心不僅因為它是總店，還因為這家小店曾經(jīng)創(chuàng )下過(guò)一個(gè)令同行瞠目結舌的行業(yè)紀錄，單店日銷(xiāo)6萬(wàn)元。

去年筆者到中國7-11總部采訪(fǎng)，參觀(guān)門(mén)店時(shí)曾經(jīng)問(wèn)起這件事。陪同人員說(shuō)：“那是促銷(xiāo)的結果，這家店的正常銷(xiāo)售額在3萬(wàn)多。”后來(lái)補充說(shuō)道，“這個(gè)記錄后來(lái)已經(jīng)被打破了，只是我們沒(méi)有對外說(shuō)。”筆者了解到，這個(gè)記錄后來(lái)在天津被打破，沖上了7萬(wàn)元。

根據中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )的便利店報告，中國本土便利店的單店日均銷(xiāo)售額是4936元。

我們覺(jué)得很驚訝的事情，對方覺(jué)得沒(méi)什么了不起。而且在巡店過(guò)程中，對方會(huì )很直白地告訴我們，這個(gè)賣(mài)得挺好，那個(gè)其實(shí)賣(mài)不動(dòng)，很頭疼……當時(shí)的第一感覺(jué)是，日本公司好謙虛啊。

后來(lái)見(jiàn)到內田慎治，他是日本7-11集團執行董事，柒一拾壹(中國)投資有限公司董事長(cháng)、總經(jīng)理。關(guān)于開(kāi)店速度的問(wèn)題，他的反駁廣為流傳：“北京的7-11平均日銷(xiāo)售額是2.4萬(wàn)元，這樣的日銷(xiāo)售額是其他便利店品牌的3倍左右。所以我們在北京的250多家店鋪，按照這個(gè)銷(xiāo)售額換算相當于其他便利店品牌的750家店鋪。”言下之意，我開(kāi)一家店頂你們國內三家店，談?wù)撻_(kāi)店速度有什么意義。

作為行業(yè)龍頭的中國掌舵者，內田慎治先生彬彬有禮的態(tài)度背后，仍舊是骨子里的自信。

你可以說(shuō)日本公司保守，但是在整個(gè)7-11的體系內，即使不是同一家經(jīng)營(yíng)主體，理念卻高度一致。倒退十年回到2009年，中國臺灣統一集團拿到品牌授權將7-11開(kāi)進(jìn)上海，彼時(shí)上海已是便利店紅海，是大陸地區便利店分布最密集的城市。而統一入滬第一仗開(kāi)出的門(mén)店數，只有4家。在很多人看來(lái)，這就像往大海里撒了一把鹽，有什么意義。

意義在于，門(mén)店賺錢(qián)比擴張速度更重要!

值得注意的是，這個(gè)理念在日系便利店里面，是一個(gè)共識。全家便利店在上海有上千家門(mén)店，但是面對形勢更為復雜的北京市場(chǎng)，2018年5月之前只有30多家門(mén)店，但是，北京全家的成熟門(mén)店，全部盈利。

在北京市場(chǎng)瘋狂擴張的時(shí)期，北京全家曾經(jīng)有一個(gè)鋪子談了很久，結果本土對手加租金20%搶鋪子，總部直接告訴底下人，不用談了，讓給他們。全家的人后來(lái)私下說(shuō)，這種瘋狂的生意，誰(shuí)愿意做誰(shuí)做，反正全家不做。

很遺憾，這種不要命的生意，確實(shí)要了一些品牌的命。因為北京市場(chǎng)確實(shí)是便利店的險地。這里成本高，管制多，城市結構復雜，經(jīng)營(yíng)難度很大。但是這并不意味著(zhù)，便利店這個(gè)業(yè)態(tài)沒(méi)有盈利和自我造血能力。

很多同行用日系便利店在北京市場(chǎng)的謹慎，來(lái)證明日系便利店不過(guò)爾爾，未免輕敵。來(lái)看發(fā)生在南京的事情。

2017年8月羅森進(jìn)入南京開(kāi)出5家門(mén)店，市民排隊購買(mǎi)商品，很多貨架被搶購一空。清點(diǎn)一算時(shí)發(fā)現，一間130平米單店日銷(xiāo)達到了11.8萬(wàn)元，很了不起吧。要知道，南京不是空白市場(chǎng)，有蘇果集團的蘇果便利店坐鎮多年，蘇果背后是華潤零售，中國本土排名第一的零售巨無(wú)霸集團。

2017年8月30 日，入駐南京河西的首家羅森便利店開(kāi)業(yè)三天來(lái)天天排長(cháng)隊，到傍晚不少貨架處于空空如也的狀態(tài)。

一年后的5月30日，江蘇首家金鷹7-11門(mén)店在南京珠江路金鷹購物中心開(kāi)業(yè)。根據金鷹公布的數據：截至當晚21:00，金鷹7-11單店業(yè)績(jì)突破35萬(wàn)元，這也刷新了7-11中國大陸地區便利店的紀錄。

你可以說(shuō)，這一切都是促銷(xiāo)的結果，但這不過(guò)是日系便利店偶爾秀秀肌肉的結果。而且日系便利店也說(shuō)了，我們不看最好成績(jì)，還是看平均成績(jì)。就像學(xué)生考試，偶爾考一次高分，那是蒙的。全家便利店把這稱(chēng)為“永續經(jīng)營(yíng)”的理念。聽(tīng)起來(lái)很虛，但是真到需要撩顧客的時(shí)候，你會(huì )發(fā)現他們真的比你會(huì )撩，而且很多倍。

即便這樣，中國的便利店同行經(jīng)常會(huì )聽(tīng)到7-11的高管參觀(guān)本土品牌后說(shuō)，你們做得很好，很像中國7-11。

這是對方的禮貌與客氣，當真你就完了。舉個(gè)偏門(mén)的例子，內蒙古呼和浩特，乳業(yè)雙雄蒙牛和伊利的大本營(yíng)，有個(gè)安達便利店，也曾經(jīng)被內田慎治夸獎，“安達敢于賣(mài)高客單價(jià)的低溫短保商品，是我看到過(guò)的中國最像便利店的一個(gè)便利店。”可是安達老板自己知道差距，他對媒體說(shuō)，短保商品太難做了，目前安達只能努力嘗試做3~5天的短保商品，常規商品保質(zhì)期是7天。

而像7-11等日系便利店經(jīng)營(yíng)的部分短保商品，只有24小時(shí)。細節處見(jiàn)功力。所以，再謙虛的老虎，也是老虎。

學(xué)徒之殤

公允的說(shuō)，把北京部分品牌便利店失敗的板子，打到門(mén)店層面的掌舵人身上，是不公平的。因為這里有不少人，本來(lái)就是7-11的學(xué)徒，是中國7-11北京公司培養出來(lái)的，聽(tīng)到他們落寞的消息，我想內田慎治先生也未必會(huì )高興。

這里應該有一長(cháng)串名單，目前關(guān)注度較高的高管包括：北京便利蜂王紫，全時(shí)便利店楊波，以及鄰家便利店王磊，都是總經(jīng)理級別。

過(guò)去采訪(fǎng)王磊時(shí)，有個(gè)細節印象最深。王磊大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入北京7-11，從一線(xiàn)干上來(lái)，后離職隨團隊創(chuàng )業(yè)，創(chuàng )立鄰家便利店。便利店晚上是兩個(gè)人看店，最怕的是搭班的同事請假。有一次在7-11王磊趕上了。那一個(gè)晚上，王磊一個(gè)人搬了40多箱整箱的水和飲料，第二天腰完全廢了。我們作為聽(tīng)者唏噓不已，心想，這是一個(gè)多么苦逼的行業(yè)。

可是這個(gè)苦逼的行業(yè)，后來(lái)受到了資本的青睞，這是好事，也是壞事。所以王磊才會(huì )對媒體說(shuō)，讓我一年開(kāi)2000家也能開(kāi)。但是后面還有一句，開(kāi)了又得關(guān)。所以，后來(lái)很多媒體說(shuō)，鄰家資金鏈斷裂，是因為盲目擴張，自我造血不足云云，我相信王磊一定是委屈的。7-11多年的言傳身教，便利店行業(yè)的規律他肯定懂得。

某種程度上，這正是這個(gè)行業(yè)的悲哀，所有人都在說(shuō)做便利店要學(xué)7-11 ，但是真正像日本企業(yè)一樣踏實(shí)學(xué)習揣摩其精華的有幾個(gè)?也許人在江湖，身不由己。即使7-11的學(xué)徒們出來(lái)自立門(mén)戶(hù)，都難免動(dòng)作變形，更別說(shuō)只求速成的功利學(xué)習者。

比如，內田慎治曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句很不起眼的話(huà)，但是今天聽(tīng)來(lái)如雷貫耳。7-11并非不追求開(kāi)店規模，而是在打好直營(yíng)的基礎情況下，通過(guò)尋找合適的合作伙伴來(lái)發(fā)展加盟，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。那么，直營(yíng)和加盟的比例究竟如何?內田先生認為，直營(yíng)門(mén)店的數量，最好不要超過(guò)80家，超過(guò)80家，總部管控起來(lái)比較吃力。

這個(gè)80家的紅線(xiàn)，日本7-11究竟是如何計算出來(lái)的，我們不得而知。但是，鄰家倒下的時(shí)候官方說(shuō)法是168家門(mén)店，只有兩家加盟店。直營(yíng)門(mén)店數正好是直營(yíng)紅線(xiàn)的兩倍多一點(diǎn)。為何鄰家不早點(diǎn)放開(kāi)加盟?這一點(diǎn)也曾令人不解。

現在，一些高速擴張中的便利店品牌直營(yíng)門(mén)店數量遠遠超過(guò)了這個(gè)紅線(xiàn)。究竟這個(gè)80家紅線(xiàn)的說(shuō)法是規律還是過(guò)時(shí)的經(jīng)驗，我們只能拭目以待。

便利店的誤區與本質(zhì)

反過(guò)來(lái)說(shuō)，為什么中國本土的便利店品牌那么追求速度，這里有幾方面原因。有些原因是可以理解的。

第一，便利店業(yè)態(tài)在中國還處于生長(cháng)發(fā)育期，市場(chǎng)廣闊，行業(yè)增速令人興奮。

2017年是中國新零售的元年，阿里旗下的盒馬鮮生成為新零售的第一網(wǎng)紅，而銀泰百貨也成為阿里的同盟軍。這兩家公司的新零售改造進(jìn)展，頻頻見(jiàn)諸媒體。為什么是盒馬和銀泰?一個(gè)代表了商超業(yè)態(tài)，一個(gè)代表了百貨業(yè)態(tài)。而超市、百貨購物中心、便利店一般被認為是最常見(jiàn)的零售形態(tài)。

為什么阿里沒(méi)有對便利店(這里的概念僅指品牌型連鎖便利店)下手?直到最近阿里才入股上海的喜士多，而騰訊則據說(shuō)成為便利蜂的股東。

因為在2017年，百貨業(yè)態(tài)全行業(yè)看已經(jīng)是負增長(cháng)，商超的日子也不太好過(guò)，有人增長(cháng)有人收縮。唯有便利店，全行業(yè)增速高達20%。

在這樣一個(gè)市場(chǎng)，你說(shuō)要冷靜、要穩住、要控制自己的欲望，確實(shí)是比較難。更何況，便利店市場(chǎng)目前還沒(méi)有一個(gè)全國品牌(注：不包括中石油中石化的便利店品牌)，而7-11已經(jīng)開(kāi)遍了世界，這會(huì )刺激人的征服欲。

第二，一些公眾的誤讀被當作行業(yè)常識。

便利店雖然小，卻是所有零售業(yè)態(tài)最復雜的一個(gè)。要做好它，后臺供應鏈、前臺的運營(yíng)、包括產(chǎn)品研發(fā)，都需要做到精細化管理。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)者必須還是一個(gè)社會(huì )學(xué)家，對于所在的城市消費習慣、人口結構、政策法規，有深刻的洞察。

在如此復雜的業(yè)態(tài)面前，一些廣為流傳的誤讀，如果成為投資人決策依據，那就是災難。

最常見(jiàn)的一個(gè)誤讀是，所謂人均GDP8000美元，一個(gè)城市應該擁有多少便利店云云。既然如此，北京便利店為什么這么少?有文章已經(jīng)做過(guò)了很多分析，包括氣候，城市結構等等，這些都沒(méi)錯。筆者再加一條。

打開(kāi)北京和上海的城市地圖看一看，那密密麻麻的地鐵線(xiàn)路。有心人可以數一數，上海地鐵地下商業(yè)中有多少便利店?而北京目前還是禁區。這一條，就讓北京便利店少了很多空間。好在現在北京市政府已經(jīng)決心大力發(fā)展便利店，地下商業(yè)開(kāi)便利店也會(huì )逐步破冰。

反過(guò)來(lái)，很多GDP不高的城市，便利店發(fā)展得非?？?，比如西安、長(cháng)沙等中部城市。按照前述GDP的理論，是無(wú)法解釋的。

第三，便利店的核心是單店模型成立，再追求密度，而不是規模。

從中國零售業(yè)其他業(yè)態(tài)的發(fā)展來(lái)看，基本規律是先跑馬圈地，發(fā)展規模，占地為王后，再精細治理，一個(gè)從大亂到大治的過(guò)程，很可惜，這一套在便利店玩不轉。

前面說(shuō)到，部分便利店在北京市場(chǎng)的失敗，和北京市場(chǎng)的特殊性有關(guān)。在中國也有發(fā)展很好的品牌，比如中國的便利店之王美宜佳，2017年已經(jīng)低調地邁過(guò)了1萬(wàn)家門(mén)店的門(mén)檻，卻只進(jìn)入了5個(gè)省區。

這說(shuō)明什么?說(shuō)明規模這個(gè)中國企業(yè)非?？粗氐囊?，在便利店行業(yè)有另一種玩法，叫密度。這兩者有相似，但不是同義詞。把5000家門(mén)店開(kāi)進(jìn)20個(gè)省100個(gè)城市，這叫規模。把5000家店開(kāi)進(jìn)5個(gè)省5個(gè)城市，這叫密度。

因為便利店本質(zhì)上是短供應鏈半徑的商業(yè)模式，必須追求密度，物流供應鏈和運營(yíng)成本才劃算。

順著(zhù)密度的邏輯再往下說(shuō)，為什么7-11們這么看重單店盈利?有文章說(shuō)這是7-11玩不起規模所以改為單店精細運作，這真是誤解。在便利店，有個(gè)東西特別重要，叫單店模型。

便利店的模式就是培養出成熟的單店模型，再去復制。所以單店一定要盈利，單店模型一定要成立，這和互聯(lián)網(wǎng)思維的流量打法完全相反。但要點(diǎn)在于，一個(gè)城市不是一個(gè)單店模型就可以通吃，特別是像北京上海這樣的超大城市。

通常來(lái)說(shuō)，一個(gè)城市至少要有商圈店、社區店、校園店、交通樞紐店四種模型，但是不同城市還有不同變化，比如深圳還需要有工廠(chǎng)店。全家便利店據說(shuō)有10種模型，全家便利店北京總經(jīng)理吳海斌曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“同樣是學(xué)校，大學(xué)和小學(xué)客群一樣不一樣?不一樣，那就需要再加一種模型。”什么叫精細化，這就是。

通俗說(shuō)，開(kāi)便利店好像種樹(shù)，一棵樹(shù)是需要深入大地的。獨木不成林，所以密度是重要的。但是，也不是擺一堆盆景，就可以冒充森林。

在這點(diǎn)上，中國本土便利店，前途是光明的，但道路是曲折的。

最后一定有人會(huì )問(wèn)，既然便利店人工房租成本高，現在不容易盈利，開(kāi)無(wú)人便利店怎么樣?

那筆者用一個(gè)生活場(chǎng)景回答這個(gè)問(wèn)題并結束本文：每天早晨我們吃早點(diǎn)去便利店買(mǎi)包子的時(shí)候，一個(gè)店員把包子遞給我們，我們走到收銀臺結賬，收銀員常常不需要問(wèn)同伴，看一眼包子就能知道是什么餡多少錢(qián)，然后結賬，快速便捷。

如果以后，機器能夠做到自動(dòng)識別包子餡時(shí)，我們再來(lái)談這個(gè)問(wèn)題。

本文來(lái)源于虎嗅網(wǎng)，作者：房煜。