王興正在做減法。

"美團做過多少業(yè)務？"這個問題，沒有人能夠給出答案，哪怕是美團CEO王興。

2013年的美團外賣，是核心。目前存活下來的還有，2015年上線的美團酒旅，2017年的美團打車、榛果民宿、掌魚生鮮（已更名小象生鮮），已經(jīng)關(guān)閉的早餐外賣、排隊機、共享充電寶、松鼠便利店，還有低調(diào)試水的公共出行等，而這只是曝光的部分。

這一切，都發(fā)生在短短的六年間。美團像一只八爪魚把觸角從到店餐飲、外賣伸向酒旅、出行、新零售等任何有想象空間的領(lǐng)域。外界高呼“看不懂美團”，一度給它貼上“無邊界”的標簽。

變化正在發(fā)生。

2018年財報中，美團在新業(yè)務上的態(tài)度是“審慎投入”。王興也在去年除夕的內(nèi)部信中提出，“苦練基本功”。

有美團內(nèi)部人士感受到，“平臺流量越來越集中，今年公司資源向外賣業(yè)務有所傾斜。”就在上個月，摩拜單車更名，美團APP成為摩拜單車的唯一入口。

究其原因，在當下大環(huán)境的影響下，美團需要多一些保守。正如王慧文所說，“激進和保守沒有對錯之分，但是該保守的時候激進了，就是錯的。從上半場進入到下半場，如果不做調(diào)整，就會掉到深坑里。”

更關(guān)鍵的是，2019年是美團與阿里系的決戰(zhàn)年。

組織先行

如今，想要厘清美團的骨架并不難。

上市前，美團打出“Food+Platform”的概念，向資本市場講清公司的戰(zhàn)略。去年年底，美團內(nèi)部來了一次大調(diào)整。

原來的四大業(yè)務體系（到店、大零售、酒旅、出行），變成兩大平臺（用戶平臺、LBS平臺），兩大事業(yè)群（到店和到家）以及兩大事業(yè)部（快驢和小象）。

到店和到家兩大消費場景，分別由美團點評高級副總裁張川和王甫中牽頭，是阿里和美團今年爭奪的焦點。阿里的武器是，餓了么+口碑，以及背后強大的阿里系生態(tài)能力。

酒店旅游事業(yè)群被劃入到店事業(yè)群，該事業(yè)群如今是美團最大的現(xiàn)金牛業(yè)務。

“新餐飲未來的發(fā)展趨勢，一個是線上線下一體化，一個是供應鏈垂直整合，第三個是餐飲零售化，實際上都是供給側(cè)數(shù)字化的過程。”到店事業(yè)群總裁張川在2018年12月采訪時說。

美團聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文負責的兩大平臺，是美團的根基和命脈，承擔著獲取用戶和流量的重要任務。“我們要用platform把整個本地服務的不同品類cover掉，就是美團的大戰(zhàn)略。”

2019年2月22日，王慧文對用戶平臺做出調(diào)整，成立美團App部、點評App部以及后臺支持部門。大眾點評的定位更加清晰，以PDC為基礎(chǔ)，UGC為核心，大力做內(nèi)容運營，激勵用戶成長，做公平可依賴的在線查找平臺。

而另一塊LBS平臺，則包含了風靡一時的出行業(yè)務，LBS服務、大交通以及無人配送等，可以說是與位置相關(guān)的未來新業(yè)務。

原負責人陳亮接管小象生鮮事業(yè)部，這一新業(yè)務曾低調(diào)運營一年，開出7家線下店。去年組織架構(gòu)調(diào)整后，小象生鮮在上海上線“買菜”業(yè)務，類似每日優(yōu)鮮的前置倉模型，從重模式向輕模式轉(zhuǎn)變。

陳旭東負責的快驢事業(yè)部，已經(jīng)在全國38座城市鋪開，服務超過20萬商家，可以視為美團到店業(yè)務在供應鏈上的延展。

在美團內(nèi)部，幾乎沒有一位高管自始至終在一個崗位上。這樣一家多元化的公司，決定了每一個重要角色都需要過硬的基本功。

“在互聯(lián)網(wǎng)上半場，基本功不太好，還可以靠紅利、靠戰(zhàn)略、靠資源帶動快速發(fā)展，但到了下半場，基本功不過關(guān)，活下去都很難。我們要通過苦練基本功，把它內(nèi)化成為我們組織的能力。把基本功練扎實，我們就能贏99%的事情。”王興如此說道。

流量集結(jié)

王興走出了與張一鳴逆向而行的路。

如今的頭條系，已經(jīng)形成一個APP矩陣。

張一鳴的玩法是，只要有一個子頻道足夠成熟，就分拆，以獨立的APP形式運營。從懂車帝、西瓜視頻、悟空問答（已并入微頭條），到火山、抖音等，都是如此。

而美團恰恰相反，如今打開美團APP，最上端的模塊是五大高頻業(yè)務——美食、電影/演出、酒店住宿、休閑娛樂與外賣，下方則相對低頻。高頻帶低頻，王興要做的是一個超級APP，這背后是其商業(yè)模型的思考。

最大的流量入口美團外賣，承載著關(guān)鍵角色。整個行業(yè)正在走向理性，強競爭下的爆炸式增長已成過去時，美團外賣的財報數(shù)據(jù)也有所體現(xiàn)。2018年，美團點評全年外賣業(yè)務的總交易金額達2828億元人民幣，同比增長65.3%。

在財報電話會中，王興表示，“過去三年增長的主要原因是外賣業(yè)務拓展到新城市，新用戶獲取和飯店合作的推廣。目前外賣行業(yè)的增長已經(jīng)從短期的、爆炸式的增長逐步過渡到長期的，較慢但更為持續(xù)的增長。”

數(shù)據(jù)的壓力，體現(xiàn)在分析師電話會中。幾乎每一位分析師都會從用戶獲取和留存、變現(xiàn)率等多維度關(guān)注接下來的競爭態(tài)勢。

正如王興所說，目前比盈利問題更重要的是，如何繼續(xù)深挖用戶價值。“目前只有20%的活躍商戶在使用按點擊付費的模式，以及30%的商戶在使用訂閱付費業(yè)務，每用戶貢獻營收（ARPU）仍然有很大的提升空間。”

在人口紅利漸失的今天，想要繼續(xù)保持高增長幾乎不可能。獲客成本在提升，用戶留存難度加大。

財報中稱，未來將在服務端將繼續(xù)實施創(chuàng)新策略獲取用戶，特別是從未使用在線平臺餐飲外賣服務的互聯(lián)網(wǎng)用戶。

而美團在摩拜單車的整合上，印證了這一點。

上個月，摩拜單車更名美團單車，美團APP成為摩拜單車唯一入口。在外界看來，這是一個令人不解的決定，摩拜單車14億商譽價值就此消失。

但從美團的角度來講，摩拜作為高頻的線下入口，與美團相加產(chǎn)生的戰(zhàn)略價值遠大于其獨立存在。

財報中這樣解讀摩拜單車的定位，“我們完成收購摩拜以更好的服務我們用戶的高頻短途需要、擴大平臺所觸達的消費者群體、收集更多基于位置服務數(shù)據(jù)并擴大其他服務品類的交叉銷售機遇。”

摩拜單車的用戶手機上一定有美團APP嗎？答案是否定的。

一位投資人對「藍洞商業(yè)」說，“我們曾分析過美團和摩拜的用戶人群，確實存在不小的差異性。比如很多老人和小孩，騎過摩拜單車，但是從來沒有用美團點過外賣、買過電影票。”

”摩拜并入美團之后，后臺的用戶數(shù)據(jù)有明顯的增長。“另一位接近摩拜的人士也表示，未來美團會嘗試一些交叉營銷，比如掃開摩拜單車贈送一張外賣券，而這個金額來自店家的營銷費用。

未來可期的摩拜單車，需要美團承受短期的壓力。“如今美團的股價也受到摩拜拖累，只能加速折損。美團會把摩拜的折損盡量控制在今年（2018年），之后就可以輕裝上陣了。”一位投資人對「藍洞商業(yè)」表示。

高頻+低頻

美團已經(jīng)跑出一條第二增長曲線。

管理哲學之父英國人查爾斯·漢迪曾提出第二曲線理論，也就是企業(yè)應該在第一曲線（主營業(yè)務）增長平緩前，找到第二曲線代替第一曲線承擔增長引擎。

外賣是美團的第一曲線，第二曲線是到店和酒旅。作為造血業(yè)務，到店、酒旅業(yè)務在2018年的交易金額為1768億元，同比增長11.8％，收入同比增長46％至158億元。

美團CFO陳少暉透露，“酒店業(yè)務只是一個業(yè)務分支，幫助我們對流量實現(xiàn)現(xiàn)金化。2018年90%的新增酒店業(yè)務用戶都是外賣平臺用戶或者Instore用戶。”

美團外賣高頻溢出的流量優(yōu)勢，自然在到店、酒旅形成商業(yè)價值的轉(zhuǎn)化。

有這樣一組數(shù)據(jù)。

2014年京東用戶平均交易頻次是8次/年，阿里系的交易次數(shù)是50次/年。到了2018年，京東沒有大幅變化，但阿里系已經(jīng)變成80次/年。

2018年，美團年度交易用戶達4億，較2017年同期的3.1億增長近1億用戶。美團每位交易用戶平均每年交易筆數(shù)達23.8筆，較2017年的18.8筆增加5筆。2018年美團年度活躍商家達580萬，較2017年同期的440萬增長32.1%。

占領(lǐng)高頻市場，核心是用戶交集和重合之下衍生出的自然需求增長。

“美團還會加大對其他業(yè)務的投資，2019年我相信虧損會繼續(xù)減小，因為我們采取了選擇性投資新業(yè)務等策略。”陳少輝說。

審慎投資的美團，腳步并未停止。

阿里和騰訊爭相卡位的公共出行市場，美團也并未缺席。

與阿里、騰訊在一二線城市高調(diào)布局不同，美團走的是“農(nóng)村包圍城市”路線，早期把業(yè)務重點下沉到四五線城市，例如常熟、恩施、赤峰等。業(yè)務形態(tài)也不同于阿里、騰訊的乘車碼、雙離線等支付形態(tài)，美團與公交集團合作推出充值形式的“電子公交卡”。

當年的千團大戰(zhàn)，美團就是采用二三線城市包圍一線城市的策略，精準打擊，確立地位。

另一邊，美團APP也在提高DAU上下足了功夫。

2019年1月，美團放出多個游戲類招聘崗位，包括開發(fā)工程師、視覺設(shè)計師和游戲策劃等。當時王慧文回應，“我就試試，別多想。”

但事實并非如此。

美團計劃在APP端上線休閑小游戲，類似淘寶上的“金幣莊園”、支付寶上的螞蟻森林等。淘寶的“金幣莊園”，在淘寶通過種菜、偷菜收貨淘金幣，淘金幣可以在購買商品時抵扣現(xiàn)金。

一方面，可以提高用戶活躍度和打開率，另一方面延長用戶的使用時長，游戲中獲得的虛擬獎勵可以二次轉(zhuǎn)化。用戶的停留時間，就是價值。

在財報分析師會議上，被問及最多的還是阿里系的競爭問題。

進入2019年，美團與阿里全面對戰(zhàn)。美團外賣和餓了么、口碑，美團酒旅和飛豬，美團單車和哈啰出行，小象生鮮和盒馬鮮生，甚至包括金融、大出行等等。餓了么CEO王磊曾在《財經(jīng)》的采訪中表明態(tài)度，“補貼在財報里體現(xiàn)不會很大，一個月幾億，一年也就100億。”

阿里在本地生活市場的打法，與當年和京東的電商一戰(zhàn)，如出一轍。百億美元收購餓了么，與口碑合并成立新公司，新零售業(yè)務與蜂鳥物流對接，一系列動作的背后，都是阿里系遏制美團的動因。但是焦灼到了下半場，遠非一場補貼戰(zhàn)就可以清場，2019年將是一場本地生活領(lǐng)域的核戰(zhàn)爭。

面對阿里系的進攻，王興并不急于“贏”。在這場無限游戲中，王興玩的就是邊界。

本文來源于藍洞商業(yè)，作者：焦麗莎。