2019年夏日炎炎,國產便利店卻不再像往年一樣火熱。
從年初的便利蜂的“全員考數學”,到全時在全國多城的快速退出,再到蘇寧小店和超級物種被上市公司拿出體外。
無論是新零售還是老概念,國產便利店都看到了發(fā)展的瓶頸。
一直以來,日系便利店的成功經驗被中國同行奉為圭臬。又因為中日文化于生活習慣中的種種相似之處,如何落地日系便利店的成功經驗幾乎成為了國產便利店的入門課程。
國泰君安零售團隊綜合公開資料,通過產品結構、規(guī)模效應、開放加盟三方面審視日系便利店的成功經驗,以及此刻這些老前輩的成長新煩惱。
01.產品結構
對于希望占盡地利與人和的便利店,坪效是生命。
因此,在門店有限的面積中,根據門店選址、客群特點合理選品,達到SKU與利潤的最大化,成為了全球便利店行業(yè)參與者矢志不渝的追求。
▼便利店主要商品分類
?數據來源:公司年報,國泰君安證券研究
無疑,日系便利店是其中翹楚。
在便利店的SKU中,快餐鮮食的盈利能力最強。羅森和全家2016年快餐、鮮食的平均毛利率分別為41%和35%,相比之下其他產品的平均毛利率只有27%。
不僅如此,快餐鮮食是一種特殊的自有品牌商品。我們在《家樂?;丶伊耍瑠W樂齊卻在躍躍欲試》中曾經提到,自有品牌商品在相同定價下通常為零售企業(yè)帶來更高的利潤。
如果我們將每一個SKU都看作是便利店留住顧客的一個可能,則單個SKU越有特點,顧客留下深刻印象而選擇再次惠顧的可能就越大。
然而,由于SKU的限制,在絕大部分品類上,便利店差異化選品的余地并不大。
因此對顧客味蕾的感知與滿足,就成為了便利店們?yōu)閿挡欢嗫梢粤粝虏町惢∠蟮臋C會。
當然,如果你的門店資源豐富如7-11,你也可以有一種不同的嘗試。
7-11自有品牌矩陣豐富,新品研發(fā)能力卓越。7-11先后開設了不同定位的多個自有品牌:
1.價格較高的“7-Gold”;
2.強調高性價比的“7-Premium”;
3.強調“原汁原味”的“Daily Fresh Food”;
4.日常用品“Seven Lifestyle”品牌。
▼7-11構建了豐富的自有產品矩陣
?數據來源:公司年報,國泰君安證券研究
其中7-Premium品牌從2007年推出,在隨后9年間銷售額增長了近5倍,截至2012年占7-11銷售總額的59%,2016年銷售收入超過1萬億日元,已經成為目前日本規(guī)模最大的零售商自有品牌。
▼7-Premium營收快速增長
?數據來源:公司年報,國泰君安證券研究
7-11創(chuàng)造性地與供應商成立策略聯盟,有效建設了高效的自有產品開發(fā)體系,每年7-11門店中約有70%的產品會進行更新,平均每周會推出100個新產品。
強大的新品研發(fā)能力有效提高了客戶黏性,形成差異化的競爭優(yōu)勢。
02.規(guī)模效應
“大力出奇跡”的故事,便利店巨頭們從未講完。
以7-11為例,在創(chuàng)立之初便貫徹了“區(qū)域密集擴店策略”以創(chuàng)造規(guī)模效應,第一家7-11門店在東京江東區(qū)取得成功后,創(chuàng)始人堅持“不準踏出江東區(qū)半步”的策略在江東區(qū)內構建了密集的門店網絡。
區(qū)域密集的門店網絡一方面有利于消費者建立品牌認知,減少總部在區(qū)域的廣告投入。
另一方面,區(qū)域密集門店網絡可以分攤總部在不同區(qū)域構建物流中心的成本,同時縮短配送車輛的移動距離,門店之間還可以進行快速調貨。
根據緒方知行、田口香世的調查數據,區(qū)域密集擴店策略使得7-11門店的缺貨率接近于0,商品到貨時間誤差小于30分鐘。
日系便利店特有的“多溫帶+小量多次共同配送”模式也是提高物流效率的關鍵。
便利店的儲藏面積有限,且快餐新鮮食品的保質期短,無法事先安排大量庫存,為適應這些特點,日本的三大連鎖便利店均采用“多溫帶+小量多次共同配送”的模式:生產商直接供貨到不同區(qū)域的配送中心,對配送頻率相同的商品,使用配置多溫帶的同一運貨車從配送中心運送到門店。
這一配送模式可以在減少供貨負擔的同時,為門店提供密集商品配送服務,最大化地減少庫存壓力和保證新鮮食品的質量。
▼7-11的商品共同配送體系
?數據來源:公司年報、國泰君安證券研究
7-11從1970年開始逐步實施“多溫帶+小量多次共同配送”模式,此后物流效率不斷提升,每家門店的當日配送車輛到店數從1974年的70輛下降到了2009年的9輛。
▼7-11每家門店當日配送車輛到店數逐年減少
?數據來源:《零售的本質》,國泰君安證券研究
03.開放加盟
精細選品下的豐富SKU有助于提高單店盈利能力,基于加盟模式的密集門店網絡則對于總部盈利頗有裨益。
加盟模式有利于提高便利店盈利能力,成為企業(yè)盈利的關鍵。
從成本結構來看,7-11和羅森的人工費用和租金占比分別為37%/24%和19%/31%,是最主要的費用項。
在加盟模式下,公司總部提供經營指導、商品供應和配送、廣告推廣與信息系統(tǒng)支持,而加盟商承擔門店的人工成本、租金等費用,同時向總部繳納固定加盟費和一定比例傭金(通常為毛利的30%或以上)。
▼人工、租金為便利店主要成本項
?數據來源:公司年報,國泰君安證券研究,注:7-11數據包括日本外市場,其他費用包括水電煤費用、設備租賃費用、門店維護費用等, 每年數據從前一年3月至當年2月底止
由于加盟模式下由加盟店承擔人工成本等主要費用,因此便利店企業(yè)能夠以較低的成本和資本支出實現大規(guī)模標準化復制,從而實現規(guī)模效應,并通過收取加盟費和利潤分成獲取較強盈利能力。
以全家為例,全家在日本設立第一家門店的17年后,才開放加盟,并于其后第4年實現盈虧平衡。
全家2004年進入中國,2014年起開始大力發(fā)展加盟門店,加盟店的比例從前一年的43%提升至63%,同年即實現盈利,可見開放加盟是日系便利店扭虧為盈的主要路徑。
▼2013年全家在中國提高加盟店比例
?數據來源:公司年報,國泰君安證券研究
在成熟市場,三大便利店統(tǒng)一采用高加盟比例經營模式,7-11、羅森、全家在日本本土的加盟店占比分別高達98%/95%/97%。
而在新進市場,三大便利店一方面與當地企業(yè)代理合作以實現本土化經營,另一方面也在逐步提高加盟比例。
在進入新市場的早期,加盟店的比例通常較低,且會根據加盟店的經營情況進行調整。在實現較高品牌知名度、適應本土經營的標準化模式成熟后再逐步開放加盟。
以全家為例,全家在近年新進入的越南、印尼、菲律賓等新興市場均尚未開放加盟,而在早期進入的中國臺灣、中國大陸、泰國等市場逐步提高加盟比例。
目前臺灣地區(qū)加盟店比例已經達到90%,大陸地區(qū)加盟店比例快速提升至66%,泰國雖然已經開放加盟,但加盟比例仍在不斷調整中。
加盟模式使得便利店的盈利能力遠高于一般超市企業(yè)2%-3%的凈利率,全家和羅森巔峰時期凈利率接近8%,近年來隨著新興市場拓展加快凈利率有所下滑,但2006-2016年平均凈利率均高于6%。
▼ 加盟模式使得便利店凈利率高于6%
?數據來源:公司年報,國泰君安證券研究
04.昔日榮光,今日神傷
然而被中國同行捧上神壇的日系便利店,此時此刻也在暗自神傷。
包括全家、羅森和711在內的日本便利店龍頭企業(yè),正在被JP Morgan、德意志銀行在內的諸多國際投行下調評級。原因不約而同:勞動力短缺。
這些走過數十年風雨的便利店龍頭正在像應對往次危機一樣使出渾身解數:減少24小時營業(yè)門店、提高門店自動化程度。
然而就像那些極力推動無人便利店的中國同行,甚至連效果的不盡如人意都一模一樣。
JP Morgan在調研了全家在日本的首家自動化自營門店后,給出了“難以復制”的悲觀結論。更關鍵的是,其自動化設備的折舊攤銷很大程度上超過了等效人力的成本。
日系便利店的榮光中出現的這一點暗淡,中國的同行,看到了嗎?
本文來自于微信公眾號國泰君安證券研究(ID:gtjaresearch)。本文不構成投資建議。
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