在西貝這場大游戲里，賈國龍稱自己是編劇、導(dǎo)演兼總設(shè)計師，他獨(dú)創(chuàng)了一套分錢哲學(xué)：“先給錢，再干活”“不能陷入精算邏輯”“要想好，大讓小”……

今年五月，西貝帶著“小吃夢”再次出發(fā)，其第五代店—西貝酸奶屋，在北京市朝陽區(qū)中駿世界城落地運(yùn)營。

西貝從麥香村到西貝肉夾饃，再到如今的酸奶屋，一直不斷地創(chuàng)造出新的品種。其創(chuàng)始人賈國龍說過，西貝的使命是創(chuàng)造喜悅?cè)松?，?chuàng)造才是關(guān)鍵詞，是超越各種艱難險阻，創(chuàng)造全新的可能。所以酸奶屋是西貝為了創(chuàng)造出一個更輕量化、可加盟出數(shù)萬門店并保證品質(zhì)的第一步。

在中餐領(lǐng)域，除了海底撈，也就西貝能以較高客單價、較重服務(wù)做到開出數(shù)百家乃至上千家店面。面對餐飲業(yè)4萬億元大市場，年增速10%的形勢下，年?duì)I收達(dá)56億元的西貝表示，“把利分給奮斗者，西貝永遠(yuǎn)不上市。”

對個人：先分錢，再賺錢

西貝在2018年?duì)I收達(dá)56億元，是海底撈之外中國餐飲的另一面旗幟，他人都認(rèn)為它只是很會賺錢，但實(shí)際上更會分錢。

西貝激勵個體的邏輯是“幼兒園”邏輯，即有創(chuàng)造性地、“巧立名目”地發(fā)獎金——如果發(fā)成固定工資就起不到效果了。說直白一點(diǎn)，就是要學(xué)會賺錢之前先分錢，而不是賺了錢之后再分錢，善于分錢，才能越賺越多。

這是賈國龍送他女兒去幼兒園時受到的啟發(fā)，他發(fā)現(xiàn)幼兒園的老師會以各種理由獎勵孩子，這樣一來，孩子進(jìn)了幼兒園就會很開心，會產(chǎn)生想上學(xué)的欲望。

來自王龍龍分部、李權(quán)章支部的金牌店長李陽，將這方面展示的非常完美。

2017年9月22日，在濟(jì)南開的第一家西貝店—恒隆廣場店，一直火爆，開業(yè)8天營收80萬元，季度營收750萬元，至今保持著西貝第三代店月均營收紀(jì)錄。這都是源于店長李陽的絕活兒爆款營銷—“賣大菜”，每天銷售額前3的3道菜，可占當(dāng)天營收的1/3。

在2017年圣誕節(jié)，恒隆廣場賣的大菜是149元的套餐，李陽將自己管轄的3個區(qū)門店銷售目標(biāo)從50份追加到60份，共180份。平時都是每晚閉餐后統(tǒng)計銷售，第二天發(fā)提成，但這次李陽變了個玩法，先發(fā)提成。每份提成10元，每區(qū)600元，每區(qū)散服5人，每人任務(wù)12份，開賣前，先將120元發(fā)到手。一天結(jié)束后，再將3個門店進(jìn)行PK，第一名獎勵100元，第二名則只有0.5元。獲獎?wù)卟⒉辉诤?00元與0.5元，關(guān)鍵是好玩，畢竟100元與0.5元相比，翻了200倍。

這是西貝的組織基礎(chǔ)邏輯—“賽”，以比賽的形式，激發(fā)員工的積極性。當(dāng)然，這也是管理者對員工的信任，如果對員工產(chǎn)生了懷疑，那員工的潛能往往激發(fā)不出來。

同時，公司在分錢的時候，千萬不要陷入精算邏輯。

張慧，今天的西貝首席運(yùn)營官。他曾為西貝菜品標(biāo)準(zhǔn)化做出重大貢獻(xiàn)，早年是西貝一家大店的總經(jīng)理。6年奮斗，張慧顯著提升了門店業(yè)績，其間賈國龍送給張慧該店15%股份。而因前期項(xiàng)目投資過大，始終不賺錢。

但當(dāng)2011年總部回購股份的時候，張慧萬萬沒想到，公司一次性把600萬元現(xiàn)金打到自己賬戶。

這就是西貝領(lǐng)導(dǎo)力的一條原則：“要想好，大讓小”。賈國龍解釋說：“跟下邊人算賬，壓在中線上的利，給你；壓在中線上的害，我攬回來。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的如果能把這個問題解決好，下邊人就服氣。”賈國龍堅(jiān)信，價值是創(chuàng)造出來的。越是高級干部，越是要激發(fā)他的創(chuàng)造性，他為你創(chuàng)造了更大價值然后分走一部分，這才是公平的。

西貝不僅對高層“舍得”，對基層員工一樣“舍得”。賈國龍表示，基層員工市場價月薪5 000元，就要給他6 000元，首先他肯定高興，再給他賦能，讓他干出7 000元的活來。如果是等到他能力漲上來再提高收入，理就不通，西貝就成了人才洼地。

并且，2018年西貝年會，4天會議，100多位年輕干部分組上臺述職，光PK獎金就發(fā)了300多萬元。只要上臺參與PK就有獎，每組第一名獎金4萬元，最后一名獎金1萬元。此外，各創(chuàng)業(yè)分部、總部職能部門報上來的年度獎項(xiàng)，100%全批。

這背后就是對員工的分利，不陷入精算邏輯，西貝不是省錢省出來的，而是通過激勵讓員工創(chuàng)造出更多的增量。

對組織：共享共創(chuàng)，互利互贏

2015年，為了激勵門店員工，西貝獨(dú)創(chuàng)了一套“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的機(jī)制，也就是西貝的“合伙人計劃”。

到如今，新西貝全國有13個創(chuàng)業(yè)分部和60多個創(chuàng)業(yè)支部。這種局面有3個特點(diǎn)：

第一，創(chuàng)業(yè)分部和西貝總部是利益共同體，創(chuàng)業(yè)分部占40%股份，總部占60%。創(chuàng)業(yè)分部下設(shè)立創(chuàng)業(yè)支部，分部總經(jīng)理、支部經(jīng)理和分部骨干都持有公司股份。其定位是總部賦能，分部各自創(chuàng)造，老板兜底。

第二，創(chuàng)業(yè)分部、支部以分部總經(jīng)理、支部經(jīng)理的名字命名，如李鳳蘭分部、魏通支部阜成門店。經(jīng)理的名字和每家門店、員工的榮辱綁在一起，這樣帶來的“威力”會很大。

第三，西貝創(chuàng)業(yè)分部打破傳統(tǒng)企業(yè)按地域劃分的方式，即使在同一區(qū)域，也可以有多個創(chuàng)業(yè)分部同時開展業(yè)務(wù)。如華北地區(qū)就有李鳳蘭、王龍龍、高澤平、張慧琴等四大創(chuàng)業(yè)分部。

西貝分部區(qū)域不獨(dú)占，而是引入競爭機(jī)制，讓西貝內(nèi)部相互比、學(xué)、趕、幫、超。

賈國龍駕馭整個組織的管理哲學(xué)不是管控，而是德魯克提出的“目標(biāo)管理，自我控制”。在西貝這臺戲上，不是老板賈國龍?jiān)?ldquo;單挑”，而是一群創(chuàng)業(yè)總經(jīng)理在市場上“打群架”，是“集體創(chuàng)作”。

對于西貝內(nèi)部的賽場，西貝有一套獨(dú)特的績效考核體系。它不是簡單的上級評價，而是從店長、廚師長到洗碗阿姨、撤餐大叔，每個人都被卷進(jìn)賽場，為創(chuàng)造極致的顧客體驗(yàn)而努力，處于和同店乃至全國其他門店同崗位的競爭之中，成績實(shí)時可見。

根據(jù)賽場成績，按比例從自家門店?duì)I收中提取獎金。后來的玩法更加刺激，賽場獎金按一定比例從每家門店季度營收中提取，統(tǒng)一到西貝賽場獎金中。成績好的門店不光能賺回自己的投入，還能“搶”來成績不好門店的投入，這也正是西貝激勵的魅力所在。

同時，賽場成績還直接與員工晉升以及門店牌照掛鉤。將成績分為A+、A、B、C、C-五檔，比例分別為15%、45%、30%、5%和5%。實(shí)行牌照制，一個A+等于2個A，累計4個季度A，總部頒發(fā)一張開店牌照。

所以在西貝，無處不賽場。

“賽”，是西貝管理的底層邏輯：第一，西貝內(nèi)部間的競賽，最終是為了成就西貝市場上的競爭力；第二，賽場上，爭的是工資、福利、年底雙薪之外的增量獎金；第三，通過競賽導(dǎo)向的員工自我驅(qū)使，使員工能夠做到“無須揚(yáng)鞭自奮蹄”。

如果不夠拼，肯定出不了成績，所以西貝賽場可以防懶怠，讓組織永遠(yuǎn)緊張起來。但組織過度疲勞把人們嚇跑了也不行，所以西貝把利分給奮斗者，平時就吃好、喝好、福利好，讓西貝的奮斗三有—有力、有趣、有意義，西貝人稱之為“喜悅奮斗”。

通過“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”相結(jié)合，西貝將可行的商業(yè)模式不斷地復(fù)制粘貼，新的門店遍地開花，但賈國龍說永不上市。

永遠(yuǎn)不上市并無對錯，只是組織的一種選擇。因?yàn)椴簧鲜?，西貝就可以玩兒一個“高投入、高費(fèi)用推動高收入，產(chǎn)生合理利潤”的大游戲。

多年來，西貝一直把錢投在人的學(xué)習(xí)培訓(xùn)上，讓人試錯成長。彎路也是路，試錯本身就是一種成功—成功地知道此路不通。

西貝這30年，就是一場奮斗者的游戲，是折騰出來的。

在折騰中質(zhì)疑，在質(zhì)疑中折騰，一路創(chuàng)新，一路超越。