3月，遭遇經(jīng)營危機的零售巨頭英國樂購宣布：打包出售泰國和馬來西亞的超市業(yè)務(wù)，資產(chǎn)估值約70億美元。

2000間泰國門店，吸引了泰國最有權(quán)勢的三大家族（謝氏家族、鄭氏家族和蘇旭明家族）加入這場競標。

最終，謝氏家族以超高的溢價率贏得競標。如果收購順利完成，這將是泰國有史以來最大的一筆并購。

嚇退鄭蘇兩家的出價背后，不只是一場簡單的商業(yè)并購。

正大集團資深董事長謝國民說：“出價多少不是問題的關(guān)鍵，重要的是這個本來就是你的孩子，只是被人領(lǐng)養(yǎng)大了。如果他表現(xiàn)足夠好是個好孩子，我沒有理由不把接她回家。”

樂購在泰國的超市業(yè)務(wù)，就是謝國民口中的“孩子”。1998年，受金融危機沖擊，謝國民忍痛割愛，將正大在泰國的超市業(yè)務(wù)以1.8億美元賣給了樂購。

如今，王者歸來的正大，正努力將曾經(jīng)失去的一一拿回來。

2013年，正大以66億美元的價格收購泰國零售巨頭萬客隆，創(chuàng)下泰國史上最大的境內(nèi)并購案。而并購標的，同樣是正大在那場危機中送出的“孩子”。

20年前，究竟是怎樣的危機，竟能把正大逼到這個份上？

上世紀90年代，“亞洲四小虎”之一的泰國發(fā)展迅猛，GDP年均增速接近10%。1996年，泰國人均GDP為3054美元，是中國大陸的3.86倍。

繁榮的背后，是不斷被吹大的泡沫。

以房地產(chǎn)為例，從1989-1996年，泰國住房貸款增加了5倍多，超過銀行貸款總額的50%。積壓的住房需7年才能消化，寫字樓和商鋪空置率也超過20%。

當時，泰國進出口貿(mào)易逆差約5%，貨幣貶值壓力很大?？蔀榱顺掷m(xù)吸引投資，泰國政府讓泰銖和美元掛鉤，保持固定匯率。

穩(wěn)定匯率的代價，是不斷縮水的外匯儲備。為此，泰國政府被迫開放資本市場，吸引外資彌補赤字，積累了高額的債務(wù)。

1997年，泰國外債高達900億美元，大約是外匯儲備的2倍。泰銖匯率已經(jīng)到達崩潰的邊緣。

看準機會的索羅斯給了臨門一腳。

索羅斯做空泰銖的方法很簡單：先在泰國借一大筆泰銖，然后迅速拋售泰銖兌換美元；泰銖貶值后，他只需用兌換的部分美元買回泰銖歸還此前的借貸，就可以賺取差價獲得暴利。

這很快就引發(fā)了瘋狂擠兌。為了穩(wěn)定匯率，泰國政府在短短幾天里砸下100億美元收購不斷被拋售的泰銖，卻無濟于事。

1997年7月2日，泰國維系了14年的固定匯率被迫取消。當天，泰銖貶值17%，金融危機正式爆發(fā)。

隨后短短幾個月，泰銖貶值46%，股市暴跌近70%。

索羅斯揮一揮衣袖，套利40多億美元離場。泰國往日繁華的金融街上，留下一片狼藉。

擠兌和不良貸款，足足壓垮了56家銀行。

銀行倒閉，導(dǎo)致很多企業(yè)資金周轉(zhuǎn)失靈。更慘的是，以美元結(jié)算的債務(wù)激增。比如，原本100億泰銖的美元債務(wù)，現(xiàn)在需要還近200億泰銖。

覆巢之下無完卵。正大集團也因此遭遇前所未有的經(jīng)營危機：旗下上市公司股價紛紛暴跌，美元債務(wù)激增，僅亞洲電訊一家子公司就因為泰銖貶值虧了6億美元。

很快，10多億美元債務(wù)告急，上門討債的銀行，凍結(jié)了正大的資產(chǎn)。

謝國民說，這是他“一生中碰到的最大的困難”。

02 重整山河

危急關(guān)頭，謝國民的第一步棋是斷臂求生。

“一條大船要經(jīng)過大風(fēng)浪，就必須減輕負重。”除了食品業(yè)根基不動，他拋售了泰國境內(nèi)蓮花超市等大批資產(chǎn)，關(guān)閉了亞太石化等長期虧損企業(yè)，并緊急裁員。

謝國民還親自抓成本，削減高級職員薪資，在企業(yè)內(nèi)部推行量化管理。

期間，正大將辦公室的租金、電費、通訊費、員工工資等各項支出都列得清清楚楚，讓每個員工都了解費用成本，并定下自己的業(yè)績目標。

“一個月下來，我們都能明明白白看到，哪個員工是在為公司掙錢，還是在燒公司的銀紙。”

正大的老本行——食品生意，則成為穩(wěn)定軍心的關(guān)鍵。

危機中，競爭對手紛紛倒下，正大的市場份額反而提高，利潤率也從5%提升到15%。

斷臂求生幫正大穩(wěn)住了基本盤，避免了破產(chǎn)重組。

而謝國民更關(guān)鍵的一步棋，在于押注未來。

這個未來就是中國市場。

即便在最艱難的時刻，謝國民也沒有賣掉中國的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，反倒加大了投資。

1997年，在賣掉泰國蓮花超市的同時，正大在中國的第一家易初蓮花超市在上海開張。蓮花超市正式轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國。

當時，正大在中國最大的投資項目——上海正大廣場資金鏈告急：4億美元的投資計劃里，除自籌的1億美元，其余都來自泰國銀行的貸款?？山鹑陲L(fēng)暴之后，為正大提供貸款的銀行有3家破產(chǎn)、1家被政府接管。

即使內(nèi)外交困，謝國民也沒有放棄正大廣場，而是大費周折為它找錢續(xù)命。

1999年8月，正大通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓的方式，從中國內(nèi)地銀行獲得5000萬美元貸款，又通過整合中國市場、裁撤部分業(yè)務(wù)調(diào)集了2億美元，總算補上窟窿。

2002年，正大廣場順利開張。

“在那種情況下，我們不能停，停就是滅亡，我們還要大發(fā)展，我們要保住有競爭力的行業(yè)，保住我們的機會和空間。”謝國民后來回憶說。

作為第一批進入中國的外企之一，正大清楚中國機遇正拔地而起。

1979年，中國頒布第一個利用外資法律——《中外合資經(jīng)營企業(yè)法》。正大創(chuàng)始人、84歲的謝易初托付幾個兒子，“國內(nèi)現(xiàn)在還很窮，條件也不好，但不管有什么困難，也要回去做點兒事，把養(yǎng)豬養(yǎng)雞辦起來。”

那一年，正大帶著1500萬美元來到中國，接連拿下深圳、珠海、汕頭三張“0001號”中外合資企業(yè)營業(yè)執(zhí)照。

正大到來之前，沒人相信一個農(nóng)民可以養(yǎng)一萬只雞。作為中國養(yǎng)殖業(yè)的黃埔軍校，它幾乎以一己之力重塑了整個產(chǎn)業(yè)。

而這片土地也給了它足夠的回饋。

短短20年，正大的養(yǎng)殖業(yè)投資以驚人的速度拓展到全國。到1998年，正大飼料在中國市占率達到10%，一年生產(chǎn)肉雞30萬噸、雞苗近4億只。

除了飼料業(yè)和養(yǎng)殖業(yè)，正大不斷拓展在中國的投資領(lǐng)域：從風(fēng)靡全國的《正大綜藝》、大陽摩托，到卜蜂蓮花超市、正大廣場……

▲演唱者翁倩玉的父親翁炳榮，也是詞作者

是正大集團前董事長

截止1998年底，正大在中國所屬企業(yè)總資產(chǎn)高達42億美元（350億人民幣）。這一年，中國市場為身陷困境的正大，貢獻了救命的160億營收和5.3億利潤。

亞洲經(jīng)濟危機后，正大更堅定了投資中國的決心。

至今，它在中國設(shè)立企業(yè)400多家，現(xiàn)有員工8萬多人，總投資超1200億，年銷售額近1200億，成為在華投資規(guī)模最大、投資項目最多、投資金額最大的外商投資企業(yè)之一。

正大的中國業(yè)務(wù)，貢獻了整個集團近四分之一的營收，撐起了近20年來正大業(yè)務(wù)和利潤增長的半壁江山，成就了正大金融風(fēng)暴之后的王者歸來。

03 日不落帝國

在很多人印象中，正大就是個養(yǎng)豬、養(yǎng)雞、賣飼料的。

事實上，正大不僅是世界三大農(nóng)牧巨頭之一，還擁有龐大的業(yè)務(wù)版圖。

比如，擁有7-11多國經(jīng)營權(quán)，獨立經(jīng)營卜蜂蓮花、萬客隆的正大，同時也是亞洲最大的零售商之一。

在泰國，7-11被稱為“第二個家”，泰國人平均每天至少要進出7-11兩次。而遍布泰國的11000多間7-11門店全都是正大發(fā)展壯大起來的。

7-11同時也是正大拓展商業(yè)版圖的重要根基。

一旦某種商品在7-11賣得特別火爆，它就直接把供應(yīng)商收購了，或者建立自有品牌。比如，它發(fā)現(xiàn)咖啡賣得好，就做了一個ALL COFFEE。

靠著7-11這張網(wǎng)，從烘培、便當?shù)轿锪?，甚至零售大?shù)據(jù)、金融支付……正大業(yè)務(wù)全面開花。而且，不少子公司都成了行業(yè)龍頭。

比如，7-11的維修處，后來成了泰國最大的零售設(shè)備公司Retail Link；7-11的配送中心，后來成了泰國最大的物流配送公司；泰國最大的電信運營商TRUE電訊，當初也是為7-11代收話費設(shè)立的。

在國際上，正大的統(tǒng)治力也毫不遜色。在日本，正大被稱為“改變?nèi)毡静妥赖钠髽I(yè)”，向日本出口的雞肉和養(yǎng)殖蝦，直接改變了日本人的飲食結(jié)構(gòu)。

正大的影響力也不僅限于餐桌上。

2000年，正大創(chuàng)立的中國生物制藥，如今已經(jīng)是中國十大藥企之一，市值超過1500億港幣。

此外，正大制藥集團還先后控股、參股正大天晴、北京泰德等20多家中國藥企，成為中國的肝藥龍頭。其研發(fā)的天晴甘美，打破了日本的壟斷，是中國抗炎保肝第一品牌，市占率高達46%；對抗乙肝病毒的恩替卡韋，一年銷售額超過30億，市占率超過60%。

中國最賺錢的企業(yè)之一、2019年日賺4億的中國平安背后，同樣有正大的身影。

2012年，正大斥資757億港元從匯豐手中接盤中國平安，成為其第一大股東。過去4年，正大僅從中國平安獲得的分紅就超過100億，持有股票市值將近1500億。

2015年，正大又聯(lián)手日本伊藤忠商社拿下中國全牌照金融集團——中信集團20%的股權(quán)，成為第二大股東。

過去幾年，正大集團用并購的方式整合了一艘艘金融航母。而且，這支航母艦隊的規(guī)模還在不斷擴大。在中國人壽的并購案中，它同樣是最有力的競爭者。

恢復(fù)元氣后，正大用20年時間重建起一個更為恢宏的日不落商業(yè)帝國：涉足農(nóng)牧、食品、零售、電信、金融、地產(chǎn)、制藥等十多個行業(yè)，業(yè)務(wù)遍及全球20多個國家和地區(qū)，員工超過30萬人，一年銷售額超過600億美元。

2019年，正大集團謝氏兄弟以295億美元身家蟬聯(lián)泰國首富。

04 千萬別死扛

1997年，連正大這樣的巨頭都主動斷臂求生時，一些企業(yè)卻帶著僥幸或者傲慢的心理死撐。

最終，它們大多錯過了稍縱即逝的自救窗口期，被埋進金融危機的墳場里。比如，泰國房地產(chǎn)開發(fā)商Somprasong Land，最后連310萬美元的貸款利息都還不起，宣告破產(chǎn)。

亞洲金融危機埋葬了泰國將近30%的企業(yè)。

隨后，金融危機從泰國傳導(dǎo)到東南亞。3000多公里外，“亞洲四小龍”之一的韓國也走到了經(jīng)濟崩潰的邊緣。

與泰國類似，1997年，韓國的外債高達2000億美元，其中短期債務(wù)1000多億美元，而外匯儲備只有300億美元，韓元匯率岌岌可危。

這一年，韓國前30大財閥的平均負債率高達450%。僅現(xiàn)代集團一家就高達660億美元，占韓國當年GDP的20%。

面對危機，韓國人展現(xiàn)出驚人的凝聚力。為了給國家補充外匯和黃金儲備，四分之一的韓國人捐出226噸黃金制品，但也只是杯水車薪。

最終，韓國前30大財閥中有6家破產(chǎn)。其中包括韓國民族工業(yè)的象征——起亞集團，以及擁有26萬員工、號稱“永不沉沒的航母”的大宇集團。

“汽車大王”起亞絕對是個硬骨頭。當時，熱衷跨界的起亞不僅搞鋼鐵和建材，連家政服務(wù)都不放過。起亞的38個關(guān)聯(lián)企業(yè)中，有28個與汽車無關(guān)，而且基本都血本無歸。

截至1996年10月，起亞集團總負債高達117億美元，幾乎是當時韓國外匯儲備的1/3。

走到這步田地的起亞依然把無知當勇氣，非但不變賣資產(chǎn)，還跑到東南亞繼續(xù)開了14家公司。最終，大風(fēng)一刮，什么都沒了。

相比之下，三星就要聰明很多。它和正大一樣，立即選擇斷臂求生：不僅精簡業(yè)務(wù)，出手近20億美元資產(chǎn)，還短暫關(guān)閉三星電子工廠以化解庫存危機。

韓國進一步開放金融市場后，三星又趕緊縱橫捭闔，抱上華爾街大腿。借助華爾街注入的熱錢，三星不但快速度過危機，還憑借逆周期打法給日本半導(dǎo)體和面板企業(yè)來了個下馬威。

適時地斷臂求生是企業(yè)通往偉大道路上的必修課。

2008年次貸危機，華為的自救案例可謂經(jīng)典。

任正非先是帶頭發(fā)起一場“萬人大辭職”，通過競聘再上崗的方式激發(fā)組織活力，然后又將一度想要賣掉的手機終端業(yè)務(wù)上升為三大核心業(yè)務(wù)之一。

結(jié)果，華為不但順利渡過危機，還借助重新起航的終端業(yè)務(wù)駛?cè)肟燔嚨馈?/p>

同樣是這一年，“中國資本運作第一導(dǎo)師”黃鴻年在外匯和債券交易中一把虧掉了一半身家（約49億人民幣）。

可他只用一天就接受了這個殘酷的事實。第二天就辦起了聚會，歌照唱，舞照跳。

黃鴻年說：“人在江湖，身不由己。遇到大風(fēng)大浪，多多少少會斷手斷腳，只要不會斷頭就好。留得青山在，不怕沒柴燒！”

只要活著就有翻盤的機會。

電影《1942》里，張國立飾演的東家丟掉一切也要活下去，因為他相信，“只要活著到陜西。給我十年，我還是地主。”

未來幾個月，受全球疫情影響，很多創(chuàng)業(yè)者將面臨艱難的考驗。到那時，千萬別死扛，學(xué)聰明點兒，該瘦身保命就瘦身保命，該斷臂求生就斷臂求生。

只要活下去，20年后又是一條好漢！