隨著技術(shù)革命的演變與社會生產(chǎn)力的推動，幾乎每隔10年，商業(yè)世界里競爭優(yōu)勢的基石就會發(fā)生更迭。

20世紀(jì)90年代，在供不應(yīng)求的年代里，企業(yè)增長的核心驅(qū)動是“產(chǎn)品為王”，更好的產(chǎn)品意味著更高的市占率。隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在進(jìn)入21世紀(jì)尤其是2010年前后，“渠道為王”進(jìn)入了巔峰時期，更廣的渠道資源，意味著更好的銷售業(yè)績。

最近幾年，原來“渠道為王”模式下的線上線下流量開始進(jìn)入存量競爭，在消費(fèi)品的選擇上，消費(fèi)者已不再滿足于基本的功能性，轉(zhuǎn)而追求精神性滿足和個性化消費(fèi)。在消費(fèi)者注意力稀缺的年代，我們進(jìn)入了“用戶為王”時代。

用戶驅(qū)動模式下，品牌更加注重用戶體驗(yàn)，這就回歸到了商業(yè)的本質(zhì)—人。在人本消費(fèi)社會里，品牌如何才能真正留住人？答案是，品牌要從過去的營銷戰(zhàn)轉(zhuǎn)為品牌戰(zhàn)，從過去的重流量轉(zhuǎn)為重體驗(yàn)。

在戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)換之下，其實(shí)也包含了品牌經(jīng)營活動回報價值的衡量指標(biāo)，即ROI（投資回報率）與ROX（Return on Experience，體驗(yàn)回報）之間的轉(zhuǎn)換，后者是隨著體驗(yàn)戰(zhàn)略的提出而興起的一個新指標(biāo)。

僵化的ROI，進(jìn)化的ROX

在ROX模型下，《全面體驗(yàn)管理》一書的作者黃峰對其早期所提出的ROX衡量公式進(jìn)行了更為深入的解讀：

更高額購買：品牌溢價方面，品牌應(yīng)從低價競爭轉(zhuǎn)為體驗(yàn)增值；

更深度認(rèn)同：在轉(zhuǎn)化上，品牌應(yīng)從心智占領(lǐng)轉(zhuǎn)為心智認(rèn)同；

更多人：在獲客上，品牌應(yīng)從買流量轉(zhuǎn)為聚合傳播，注重自然流量的累積，同時依靠心智認(rèn)同人群的自發(fā)分享，用優(yōu)秀體驗(yàn)為品牌帶來增量；

更長期關(guān)系：在復(fù)購上，品牌應(yīng)從單向營銷轉(zhuǎn)為關(guān)系共建。

通過對ROX的4個變量的解釋，結(jié)合對ROI與ROX的內(nèi)核對比（如圖1所示），我們不難發(fā)現(xiàn)這兩大指標(biāo)有著核心區(qū)別：

ROI重效果營銷，預(yù)算主要花在第三方營銷平臺；ROX重品牌管理，預(yù)算主要花在自有場域；

ROI做心智覆蓋，主要通過投流素材觸達(dá)消費(fèi)者；ROX做心智認(rèn)同，強(qiáng)化用戶感官刺激和情感連接；

ROI投入靈活、見效快，難復(fù)利積累；ROX雖投入大、見效慢，但可復(fù)利增長。

綜合來看，ROI指標(biāo)是一個單聚焦在品牌營銷投入與GMV產(chǎn)出的財務(wù)指標(biāo)；而ROX是一個更加注重用戶情緒價值回饋的品牌指標(biāo)。前者注重短期內(nèi)營銷投入的快速變現(xiàn)，后者更加注重用戶資產(chǎn)的長期積累。

在流量紅利消退、品牌營銷投放趨緊的大環(huán)境下，用戶體驗(yàn)戰(zhàn)略下的ROX可以很好地幫助企業(yè)家從一個新的維度去思考品牌管理難題。

數(shù)字化時代的全域體驗(yàn)管理

隨著品牌從營銷戰(zhàn)向品牌戰(zhàn)轉(zhuǎn)變，ROI向ROX進(jìn)化，企業(yè)經(jīng)營活動的實(shí)踐也需要進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

如果將數(shù)據(jù)工具對應(yīng)到新零售人貨場模型中來看，當(dāng)品牌方完成了“人”和“貨”的優(yōu)化，即更精準(zhǔn)的用戶洞察、更吸引人的廣告投放后，此時品牌如何在場域里做好用戶體驗(yàn)來凝聚人和貨帶來的增長勢能，承接消費(fèi)者注意力的匯集，決定了品牌長期發(fā)展的潛力。

想要通過ROX戰(zhàn)略邏輯來實(shí)現(xiàn)用戶體驗(yàn)增值，最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是對用戶體驗(yàn)進(jìn)行數(shù)字化的全域管理。品牌基于線上線下每位用戶的體驗(yàn)節(jié)點(diǎn)，對其行為進(jìn)行監(jiān)測、分析和優(yōu)化，以此來提升用戶體驗(yàn)，增加用戶對品牌的忠誠度。這里的全域范疇主要指品牌自有DTC（直接面對消費(fèi)者）渠道：線上包含品牌官網(wǎng)、App、微信私域等；線下指品牌直營門店。

那么，怎樣才能做好用戶線上線下全域體驗(yàn)管理呢？

業(yè)內(nèi)資深增長專家管鶴榮（現(xiàn)任Whale帷幄首席增長官）表示，以營銷為導(dǎo)向的品牌運(yùn)營活動，哺育出一批數(shù)字化營銷/運(yùn)營管理工具，如：描述單個消費(fèi)者畫像的CDP（客戶數(shù)據(jù)平臺）、延長用戶旅程的SCRM（社會化客戶關(guān)系管理系統(tǒng)）、與廣告平臺結(jié)合的DMP（數(shù)據(jù)管理平臺）、產(chǎn)品內(nèi)容融合管理的DAM（數(shù)字資產(chǎn)管理系統(tǒng)）等，這些工具主要作用在“人”的層面，幫助品牌精準(zhǔn)洞察消費(fèi)者，并在“貨”的層面加以優(yōu)化，投其所好。

但想要做好全域用戶體驗(yàn)管理，傳統(tǒng)MarTech（智慧營銷）工具重營銷、輕體驗(yàn)的缺陷就開始暴露出來，尤其是對“場”這個關(guān)鍵體驗(yàn)要素的管理成為短板。在這一背景下，許多大型連鎖企業(yè)開始應(yīng)用以消費(fèi)者體驗(yàn)為抓手、以“場”為管理對象的數(shù)字化策略及工具。

以用戶體驗(yàn)為導(dǎo)向的數(shù)字化管理開始成為新的趨勢。目前，這個領(lǐng)域似乎還未出現(xiàn)規(guī)模特別大的企業(yè)，但已經(jīng)有SaaS軟件服務(wù)商憑借專業(yè)優(yōu)勢和前瞻洞察提出了SDP（Space Data Platform，空間數(shù)據(jù)平臺）概念。

SDP是什么？其作用原理如下（如圖2所示）：

第一步，基于消費(fèi)者洞察，幫助品牌梳理出完整的消費(fèi)者旅程，大致定位到消費(fèi)者體驗(yàn)的關(guān)鍵點(diǎn)；

第二步，根據(jù)線上/線下場域特點(diǎn)，選擇合適的數(shù)據(jù)埋點(diǎn)工具，補(bǔ)齊與上述體驗(yàn)節(jié)點(diǎn)相關(guān)的所有消費(fèi)者行為數(shù)據(jù)；

第三步，在將海量視頻、動作數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化處理后，品牌可以通過對比行業(yè)、品牌自身及數(shù)據(jù)異常點(diǎn)進(jìn)行多角度數(shù)據(jù)分析；

第四步，最后SDP幫助品牌回歸業(yè)務(wù)層面進(jìn)行歸因，并對接貨物管理、導(dǎo)購管理等其他系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的優(yōu)化。

也就是說，目前SDP可以從數(shù)據(jù)在線→數(shù)據(jù)分析→數(shù)據(jù)運(yùn)用3個階段逐一幫助企業(yè)定義問題、分析問題和解決問題，形成全域用戶體驗(yàn)管理閉環(huán)。

另外，圍繞SDP數(shù)字化邏輯，品牌想要做好全域用戶體驗(yàn)管理，可以從四大管理基石進(jìn)行優(yōu)化：產(chǎn)品體驗(yàn)管理、會員體驗(yàn)管理、空間體驗(yàn)管理、服務(wù)流程體驗(yàn)管理。

在SDP這套數(shù)字化策略邏輯下，企業(yè)以在前端實(shí)現(xiàn)用戶體驗(yàn)的數(shù)字化升級，在后端實(shí)現(xiàn)管理和運(yùn)營效率的提升為整體目標(biāo)。但要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，企業(yè)在中端還需具備將這些體驗(yàn)維度進(jìn)行數(shù)字化處理的能力，把體驗(yàn)數(shù)據(jù)化，通過分析衡量使之成為科學(xué)的決策依據(jù)。

綜上，在品牌用戶至上、品牌整體周期性增長失速的大環(huán)境下，品牌的戰(zhàn)略原點(diǎn)應(yīng)從ROI轉(zhuǎn)為ROX，這是整體的方針指引；在ROX的體驗(yàn)戰(zhàn)略指引下，品牌應(yīng)做好全域體驗(yàn)管理，這是新商業(yè)形態(tài)下匯聚“人貨場”增長勢能的策略貫穿；圍繞全域用戶體驗(yàn)管理，SDP是場域管理的數(shù)字化賦能新模式；在SDP新模式驅(qū)動下，四大管理維度是其數(shù)字化落位的基石。

為更好地理解數(shù)字化全域體驗(yàn)管理，本文以星巴克為例進(jìn)行拆解，分析其全域體驗(yàn)管理在中國落地實(shí)操過程中，品牌所展示出的優(yōu)勢與不足。

星巴克：從第三空間到第四空間

消費(fèi)體驗(yàn)根植于星巴克的品牌DNA中，其“第三空間”的全球戰(zhàn)略定位就是基于用戶體驗(yàn)的深度洞察，從戰(zhàn)略上強(qiáng)調(diào)用戶互動和服務(wù)，以用戶體驗(yàn)深度錨定品牌價值。

憑借第三空間的戰(zhàn)略定位，星巴克自1999年進(jìn)入中國市場后一路順風(fēng)順?biāo)?。?017年前后，由于中國咖啡市場競爭加劇，加上數(shù)字化時代消費(fèi)環(huán)境發(fā)生巨變，星巴克中國同店銷售增長率開始逐步放緩。

從消費(fèi)競爭環(huán)境來看，Z世代的年輕人被瑞幸互聯(lián)網(wǎng)打法的各種優(yōu)惠券所吸引，并變成“年輕人的第一口咖啡”時，“第三空間”式的咖啡消費(fèi)和空間消費(fèi)綁定的商業(yè)模式不再是行業(yè)的唯一解。

從消費(fèi)者習(xí)慣來看，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)革命帶來的便利性和經(jīng)濟(jì)性深入人心，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)人群日均手機(jī)消耗時間超過6小時，星巴克“第三空間”的品牌戰(zhàn)略面臨成立以來最大挑戰(zhàn)。

為打破增長瓶頸，星巴克的應(yīng)對策略是以數(shù)字化升級重塑消費(fèi)場域，持續(xù)優(yōu)化全域用戶體驗(yàn)，主要包含2個策略維度：

一是針對線下，保持對傳統(tǒng)門店“第三空間”的體驗(yàn)升級。在保留“第三空間”先天優(yōu)勢的同時，運(yùn)用數(shù)字化工具，賦能產(chǎn)品體驗(yàn)管理、空間體驗(yàn)管理、服務(wù)流程體驗(yàn)管理等環(huán)節(jié)。

二是針對線上，著手打造全域體驗(yàn)融合的“第四空間”線上私域。在“第三空間”基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)線上和線下觸點(diǎn)的融合，打造全域用戶體驗(yàn)。

星巴克依靠數(shù)字化建設(shè)，對空間體驗(yàn)、產(chǎn)品體驗(yàn)、服務(wù)體驗(yàn)和會員體驗(yàn)進(jìn)行了不同程度的優(yōu)化升級。

會員體驗(yàn)管理：“更多人”+“更高額購買”

首先聊聊星巴克被行業(yè)所樂道的會員體驗(yàn)管理。前文提到ROX體驗(yàn)戰(zhàn)略模型下，其中2個變量就是“更多人”和“更高額購買”。

1. 更多人：降低入會門檻，拓展會員增量

為拓展會員增量，星巴克通過降低會員注冊門檻，擴(kuò)大私域用戶數(shù)量。

按照星巴克原會員計(jì)劃，注冊會員需購買100元星禮卡。2018年12月后，星巴克新版會員體系可免費(fèi)注冊會員，通過消費(fèi)累計(jì)星星晉升會員。此舉降低了會員注冊門檻，擴(kuò)大了星巴克私域中可運(yùn)營的會員基數(shù)。

2. 更高額購買：私域運(yùn)營+RMF模型促活會員系統(tǒng)

為激活會員存量，星巴克開始加重私域會員運(yùn)營，以社區(qū)（門店）為單位建立深度互動，打造熟客群概念，吸引忠實(shí)用戶入群。

用戶入群后，除享受基礎(chǔ)營銷活動信息及日常運(yùn)營的優(yōu)惠權(quán)益外，星巴克每個門店熟客群內(nèi)還會有10位左右的咖啡師在線，提供非標(biāo)性、有溫度的服務(wù)，包括問題解決、情感互動、線下活動邀約（咖啡品鑒會、寵物日等），由此與用戶成為朋友。

為了在線上場域進(jìn)行顆粒度更細(xì)的精細(xì)化運(yùn)營，星巴克還根據(jù)RMF模型，對不同會員類別展開針對性運(yùn)營，以此提升用戶忠誠度和價值度。

具體來看，星巴克從最近一次消費(fèi)時間（Recency）、消費(fèi)頻率（Frequency）和消費(fèi)金額（Monetary）3個維度進(jìn)行數(shù)據(jù)收集。根據(jù)消費(fèi)金額高低劃分重要客戶和一般客戶；根據(jù)消費(fèi)頻次和最近是否消費(fèi)劃分價值客戶、保持客戶、發(fā)展客戶和挽留客戶，最終將會員分為了8個類別（如圖3所示）。

在會員畫像更清晰化后，星巴克會進(jìn)行會員分層運(yùn)營的數(shù)字化落地運(yùn)用。

針對高價值會員，星巴克在私域開展特定營銷活動，用戶可根據(jù)歷史訂單數(shù)據(jù)，滿足相應(yīng)的下單量、積分?jǐn)?shù)量兌換星巴克周邊禮品。

針對重要發(fā)展客戶（消費(fèi)金額高、頻次低），則發(fā)放7日內(nèi)有效電子優(yōu)惠券，提升消費(fèi)頻率和最近一次消費(fèi)時間2項(xiàng)指標(biāo)，以此提高其用戶黏性和忠誠度。

綜上，星巴克在會員運(yùn)營方面，借助數(shù)字化工具對用戶深耕細(xì)作，在深化用戶體驗(yàn)的同時，其體驗(yàn)戰(zhàn)略也開始反哺星巴克。

數(shù)據(jù)顯示，盡管受到新冠疫情影響，但星巴克會員數(shù)量從2020年Q4直線攀升，截至2022年Q1其90天活躍會員數(shù)量達(dá)1 800萬；星巴克中國市場的銷售額會員貢獻(xiàn)占比也從2021年Q2的72%，提升至2022年Q1的75%。

產(chǎn)品體驗(yàn)管理：研發(fā)、展示、管理三維升級

星巴克的產(chǎn)品體驗(yàn)升級管理，主要從產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品展示及產(chǎn)品管理3個細(xì)分維度展開（如圖4所示）。每個維度下都不同深度涉獵到了數(shù)字化運(yùn)用，其精細(xì)化運(yùn)營效果主要從前端和后端2個方面得以凸顯。

1. 產(chǎn)品研發(fā)升級：全面收集用戶反饋，消費(fèi)者反向驅(qū)動研發(fā)

在產(chǎn)品研發(fā)上，星巴克做到了與用戶共創(chuàng)，產(chǎn)品升級和創(chuàng)新需求通過收集用戶意見反饋來驅(qū)動。

新品研發(fā)中的用戶調(diào)研由星巴克Digital Venture數(shù)據(jù)洞察部門負(fù)責(zé)，通過對飲品、食品、杯子等產(chǎn)品研發(fā)點(diǎn)子進(jìn)行客戶調(diào)研，以摸清消費(fèi)者喜好程度及市場規(guī)模大小目標(biāo)。除組織內(nèi)部驅(qū)動外，星巴克也會借助全域多觸點(diǎn)收集用戶反饋。如通過員工互動、電話、星巴克App、微信小程序等多個觸點(diǎn)收集信息，助力產(chǎn)品研發(fā)。

星巴克將根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果對產(chǎn)品及時調(diào)整，以滿足消費(fèi)者需求個性化升級。

2. 產(chǎn)品展示升級：AB測試機(jī)制+個性化產(chǎn)品推薦

星巴克內(nèi)部在營銷和移動產(chǎn)品功能模塊正式上線前會進(jìn)行AB測試。如對同一內(nèi)容不同布局頁面的轉(zhuǎn)化效果進(jìn)行測試，若涉及1萬人的推送，先在2組500人中做推送，然后選擇效果好的版本再給剩下的9 000人推送。

另外，星巴克通過建立CDP系統(tǒng)來收集用戶消費(fèi)數(shù)據(jù)，根據(jù)訂單時間、門店信息、商品信息、消費(fèi)金額等數(shù)據(jù)顆粒建立關(guān)聯(lián)關(guān)系研究，對用戶進(jìn)行個性化的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品推薦。

據(jù)了解，當(dāng)用戶去光顧星巴克時，星巴克根據(jù)用戶偏好系統(tǒng)會進(jìn)行不同的個性化推薦，該案例轉(zhuǎn)化率的提升為46%。

3. 產(chǎn)品管理升級：正探索庫存數(shù)字化統(tǒng)計(jì)方案

上述是偏前端的2個產(chǎn)品體驗(yàn)維度，接下來從后端角度對星巴克的庫存現(xiàn)狀管理進(jìn)行簡單介紹。

星巴克的數(shù)字化尖刀優(yōu)勢明顯，而在庫存管理上，星巴克當(dāng)前主要還是依靠人力解決，并未采用影像識別庫存管理問題。盡管星巴克的每家門店從過去的每周安排2名員工進(jìn)行盤存，已提升至僅需1名員工用10分鐘進(jìn)行盤存，庫存的實(shí)時性與顆粒度有所提升，但人工盤點(diǎn)與貨品在倉庫的系統(tǒng)記錄數(shù)量存在差異，且?guī)齑嫱筋l率低，無法每天實(shí)時更新，更無法結(jié)合其他外部數(shù)據(jù)（如氣溫）精準(zhǔn)地對產(chǎn)品銷售歸因進(jìn)行分析。

為消除這一數(shù)字化盲區(qū)，目前星巴克在美國正試點(diǎn)RFID無線射頻技術(shù)；在中國市場正逐步試點(diǎn)影像識別技術(shù)，通過大量商品圖像的錄入進(jìn)行人工智能系統(tǒng)學(xué)習(xí)，利用攝像頭拍攝貨架影像，基于圖像識別算法識別貨品信息，實(shí)現(xiàn)貨品的實(shí)時統(tǒng)計(jì)。

自動實(shí)時地識別貨品信息，根據(jù)貨品的生產(chǎn)日期、保質(zhì)期信息自動識別過期商品，可很大程度上保證食品安全；另外，實(shí)時庫存動態(tài)+AI智能技術(shù)，還可幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)自動補(bǔ)貨，打造快速響應(yīng)的柔性供應(yīng)鏈。

空間體驗(yàn)管理：精細(xì)化運(yùn)營連鎖門店場域

關(guān)于空間體驗(yàn)管理，我們這里著重介紹星巴克傳統(tǒng)線下“第三空間”的數(shù)字化升級。

目前，星巴克部分門店引入了攝像頭設(shè)備，以采集客流、動線等不包含個人隱私的行為數(shù)據(jù)。從客流監(jiān)測、貨架擺放及陳列調(diào)整、功能區(qū)調(diào)整、客座調(diào)整/門店形態(tài)選擇及消費(fèi)者畫像識別5個維度出發(fā)加以分析，同步提升門店的空間體驗(yàn)和利用效率。

客流監(jiān)測：通過數(shù)據(jù)分析總結(jié)出1 500家門店各自的空閑時段?？砂逊治龅玫降拈T店空閑時間“上架”，消費(fèi)者可預(yù)訂門店專屬空間體驗(yàn)商務(wù)會議、主題聚會等個性化場景與服務(wù)。

貨架擺放及陳列調(diào)整：根據(jù)分析結(jié)果及時調(diào)整貨架位置、擺放朝向、產(chǎn)品陳列（咖啡豆、杯具等周邊）等。

客座調(diào)整/門店形態(tài)選擇：根據(jù)占桌率和占桌時間進(jìn)行合理的客座調(diào)控，既能讓消費(fèi)者體驗(yàn)達(dá)到峰值，又能為門店運(yùn)營找到最優(yōu)解。若占座率很低，則可將門店改為啡快店（在線點(diǎn)，到店?。?，改變門店形態(tài)以降低運(yùn)營成本，提高運(yùn)營效率。

功能區(qū)調(diào)整：根據(jù)各區(qū)域的利用率調(diào)整空間布置，如根據(jù)休息區(qū)的利用率調(diào)整休息區(qū)的大小。

消費(fèi)者畫像：生成門店精準(zhǔn)客流畫像，為單個門店實(shí)現(xiàn)個性化營銷以及為用戶運(yùn)營提供指導(dǎo)。

服務(wù)體驗(yàn)管理：3種消費(fèi)模式，一致性用戶體驗(yàn)

星巴克基于“第三空間”體驗(yàn)戰(zhàn)略的定位，在服務(wù)體驗(yàn)管理流程上，數(shù)字手段與非數(shù)字手段并用，提升了服務(wù)體驗(yàn)的一致性。

1. 非數(shù)字化手段：員工服務(wù)升級

通過“伙伴文化”賦能員工服務(wù)，以保證服務(wù)質(zhì)量及用戶體驗(yàn)的一致性。星巴克將員工稱為“伙伴”，主張去除“雇傭關(guān)系”，建立平等友愛的“伙伴關(guān)系”。星巴克堅(jiān)信，要顧客滿意，首先要讓員工滿意。

此外，星巴克還建立了員工培訓(xùn)體系，強(qiáng)調(diào)品牌文化和定位、咖啡專業(yè)知識和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)了解，每位剛?cè)肼毜幕锇槎夹枰邮転槠?天的“文化融入”課程，課程主要包含3個“C”：Coffee（咖啡）、Culture（文化）、Connection（連接）。

在公司文化熏陶下，加上專業(yè)技能的培養(yǎng)，星巴克員工向消費(fèi)者展現(xiàn)出溫暖而專業(yè)的形象，由此提升服務(wù)水平，優(yōu)化了消費(fèi)者線下門店消費(fèi)體驗(yàn)。

2. 數(shù)字化手段：優(yōu)化全域點(diǎn)單流程

在離店場景下，星巴克如何保證消費(fèi)者在流程節(jié)點(diǎn)體驗(yàn)的一致性？其主要策略是優(yōu)化全域點(diǎn)單流程，通過拓展自有平臺+第三方平臺線上觸點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者線上便捷點(diǎn)單。

目前，星巴克與第三方平臺的合作涉及天貓、淘寶、餓了么、盒馬多個核心業(yè)務(wù)，依托餓了么平臺及盒馬的配送體系上線外送服務(wù)，并開拓線上旗艦店作為全新的線上渠道和觸點(diǎn)；在自有平臺搭建上，目前星巴克已上線官方訂餐平臺專星送和“啡快Starbucks Now”產(chǎn)品。

由于全觸點(diǎn)優(yōu)化點(diǎn)單流程，2021年星巴克移動訂單銷售額占比保持穩(wěn)步增長，從2021年Q1的30%增加至2021年Q4的36%。

除打通多個線上觸點(diǎn)，星巴克也在壓縮用戶等待時長上下了功夫。

此前，不少星巴克門店都面臨高峰時段客流量大、排隊(duì)/等待時間較長，影響消費(fèi)者體驗(yàn)的痛點(diǎn)。對此，星巴克采取的傳統(tǒng)方案是通過值班經(jīng)理幫助消費(fèi)者預(yù)點(diǎn)單、調(diào)整店員配置及根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷進(jìn)行外賣轉(zhuǎn)單等措施來減緩排隊(duì)時長。

在采用數(shù)字化方案后，星巴克部分門店運(yùn)用OMS訂單管理系統(tǒng)進(jìn)行訂單調(diào)配。通過智能算法結(jié)合線下訂單數(shù)量和門店制餐，合理分配線上訂單，保證了消費(fèi)者體驗(yàn)的即時性。

通過對星巴克的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，其全域用戶體驗(yàn)的方法論，在戰(zhàn)略上主動選擇了“慢”—沒有一招制勝的策略捷徑，也沒有短期求快的變現(xiàn)需求；而在數(shù)字化場域管理上，從策略上選擇了“快”—基于數(shù)字化基建能力，對用戶深耕細(xì)作，進(jìn)行運(yùn)營效率上的提升和優(yōu)化。

但即便是這樣的標(biāo)桿性企業(yè)，其數(shù)字化落地也存在鈍點(diǎn)與不足之處。數(shù)字化全域體驗(yàn)管理是一項(xiàng)長期工程，品牌必須要有戰(zhàn)略耐力和決心才能與消費(fèi)者合奏共鳴。

從“營銷數(shù)字化”到“體驗(yàn)數(shù)字化”

若你是一家企業(yè)的高管，是否思考過未來5年，企業(yè)的首要任務(wù)是什么？業(yè)界有機(jī)構(gòu)對1 920位商業(yè)人士就此問題進(jìn)行了調(diào)研。其結(jié)果是，客戶體驗(yàn)（CX）排在第一位，擊敗了產(chǎn)品和價格。

為什么CXO（首席體驗(yàn)官）們會如此關(guān)注客戶體驗(yàn)?zāi)?？?jù)Qualtrics XM研究所發(fā)現(xiàn)，每年盈利10億美元的公司，在投資客戶體驗(yàn)的3年內(nèi)，平均可以額外盈利7億美元。

放眼國內(nèi)，通過對星巴克全域用戶體驗(yàn)策略的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，隨著技術(shù)大爆炸，在做好數(shù)字基建的前提下，企業(yè)已經(jīng)擁有了對用戶體驗(yàn)進(jìn)行定量優(yōu)化和運(yùn)用的能力，能將散布在不同體驗(yàn)節(jié)點(diǎn)的零散數(shù)據(jù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化分析和商業(yè)運(yùn)用。這主要體現(xiàn)在用戶體驗(yàn)管理的4大基石上：

會員體驗(yàn)管理：通過搭建會員系統(tǒng)，依靠RMF模型和私域運(yùn)營提升用戶價值；

產(chǎn)品體驗(yàn)管理：將數(shù)據(jù)反饋機(jī)制反作用于研發(fā)、產(chǎn)品展示和管理效率的提升；

空間體驗(yàn)管理：借助數(shù)字化工具，從客流監(jiān)測、貨架擺放及陳列調(diào)整、功能區(qū)調(diào)整、客座調(diào)整/門店形態(tài)選擇及消費(fèi)者畫像識別5個維度提升門店空間體驗(yàn)和利用效率；

服務(wù)體驗(yàn)管理：數(shù)字化與非數(shù)字化手段相結(jié)合，優(yōu)化用戶在不同體驗(yàn)節(jié)點(diǎn)對高水準(zhǔn)服務(wù)水平的認(rèn)同。

從星巴克案例分析上，我們可以看到ROX已不再是一個理論概念，而是新商業(yè)形態(tài)下可以數(shù)字化落地、反哺品牌績效、促進(jìn)企業(yè)踐行長期主義新的戰(zhàn)略指引。而圍繞ROX戰(zhàn)略指引，新的SDP數(shù)字化邏輯可以幫助品牌更好地進(jìn)行全域用戶體驗(yàn)管理和精細(xì)化運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)品牌資產(chǎn)的數(shù)字化落位。

在體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)下，品牌應(yīng)從戰(zhàn)略高度上讓自己慢下來，但也需要借助數(shù)字化工具讓自己的增長飛輪快起來。

在品牌增長集中失速的周期環(huán)境下，我們需要沉下心來思考未來品牌的驅(qū)動力在哪里。品牌應(yīng)擺脫過去營銷至上、一味追求ROI的短期求快思想，轉(zhuǎn)而思考關(guān)于人的深度及精細(xì)化運(yùn)營，即體驗(yàn)戰(zhàn)略下的ROX。

“如同過去10年將消費(fèi)者數(shù)據(jù)進(jìn)行‘營銷數(shù)字化’一樣，在當(dāng)下存量時代里新的商業(yè)趨勢是‘體驗(yàn)數(shù)字化’。”對企業(yè)來說，如果錯過了營銷數(shù)字化的窗口期，那么現(xiàn)在則有一個新的彎道超車機(jī)會出現(xiàn)，即針對體驗(yàn)數(shù)字化完成數(shù)字化基建，進(jìn)而搶灘布局，占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢，謀定未來。

在如今用戶至上的時代，品牌增速最大的杠桿支點(diǎn)其實(shí)是人。畢竟造就品牌的不是廣告，而是用戶口碑；觸動人心的不是口號，而是用戶體驗(yàn)。

（本文來源于公眾號增長黑盒Growthbox。）